1、责任促进个人发展与组织绩效的秘密如果用一个词来体现德鲁克思想的核心精神那一定是责任。他说：“重要的不是你所拥有的职衔，而是你所肩负的责任”。自我发展的最主要的责任承担人就是每个人自己。所以，通过阅读本文你将明白勇于承担与个人发展之间的密切关系。本文摘自非营利组织的管理第5章笔记：读书会资料PART1勇于承担责任追求卓越是非盈利组织管理者自我发展的首要任务，这将为它们带来满足感和自尊。这正如手艺之所以重要，不仅是因为其决定了工作质量的差别，更是因为还决定了工匠个人发展前途的不同。手艺不好，就做不好工作，就没有自尊，也就无法实现个人发展。多年前我问一位我所见过的最好的牙医：“您希望被人们记住的是什
2、么？”他幽默地回答我：“当您死后被解剖时，我希望他们说这家伙的牙医是一流的。”这与那些工作敷衍了事而有企图蒙混过关的人相比，工作的态度是截然不同的，那些敷衍了事的人是不希望被关注的。个人的自我发展应该密切配合组织的使命，密切配合教堂或学校的工作职责和信念。资源、金钱、人力和时间总是极其匮乏的，但你不能因此意兴阑珊、工作马虎。牢骚满腹是“环境”让我无法做好工作的，这是你开始滑向万劫不复的深渊的第一步。务必重视自我发展你个人和组织每个成员的自我发展对于非营利组织的管理者而言，这并不是可有可无的摆设。个人的自我发展如果与组织的发展远景无法协调一致，那么绝大多数人就不会继续为非营利组织工作。尤其是那些
3、无法从工作中获得很大收获的志愿者，他们将不愿为组织长期工作。他们没有报酬，因此希望从工作中得到更多其他方面的收获。事实上，你也不希望那些不信仰组织理念的人仅仅因为习惯继续留在组织里。在以成果为导向的正常运作的组织里，你必须对人们的工作任务和时间安排做出要求，这样很多无精打采的人就未必会继续留在组织里。你所需要的是具有建设性的牢骚。这可能意味着最好的雇员和志愿者在开完长会后筋疲力尽地回家时，都会大声抱怨所有人是多么愚蠢他们连那些明摆着应该做的事情都不知道去做，“但这是非常重要的！”如果有人问他们为什么还要留在这种组织里，他们又会这么回答。笔记：构建有这样一种精神的组织关键在于：安排工作时要使每个
4、人都觉得自己对于所信仰的目标来说都是至关重要的。和我共事过的一位教堂工作人员有着明确的目标，他要使在这座有12000为成员的教堂的辖区范围内，没有什么所谓的社区居民，而只有领薪水和不领薪水的牧师每一个人都要为此努力。这就是目标，但还不是最终的成果。然而，朝着这一目标努力要让教堂职员承担起每年发展50100人的责任。至今为止，这座教堂已经几乎没有什么领取薪水的雇员。这座教堂用6名不领薪水、未经正式任命的志愿者来共同完成一位领薪水的、正式任命过的年轻牧师所做的全职工作。这些志愿者每年都要坐下来给自己写两封信（并复印一份给牧师），来回答以下问题：“我学到了什么？我在教堂里和其他人一起所做的工作是我的
5、人生发生了怎样的变化？”这使得牧师总是能静儿一句地吸引到志愿者。事实上，他的问题在于有太多的人来加盟，却无法全部接纳他们。有所作为不管是非营利组织的主管还是基层的雇员和志愿者，自我发展最主要的责任承担者是每个人自己而非老板。要鼓励每个人这样来扪心自问：什么是我应该关注的如果能把它做得很好的话，对于组织和自己都是至关重要的？能使工作做得更有成效的恰恰是你自己而不是别人。对于自己工作的非营利组织，你的首要责任就是要为自己和组织尽力争取最大的成效和收获，同时要根据实际情况量力而为。做出最好的成绩是让人们信任和支持你的唯一方式，一味地抱怨愚蠢的老板和董事会以及消极怠工的下属是无济于事的。和那些在工作上
6、互相关联和依靠的人进行交流沟通，以一种系统的方式找出什么对工作是有帮助的、什么是有妨碍的、什么是需要改变的，这是你的工作职责。笔记：所有我认识的不断进取的人每年都能对自己进行一两次的反省：对于自己实际完成的工作，哪一部分是重要的，哪一部分是应该集中精力应对的。至今为止，我已从事了将近50年的顾问工作，我学会了在每年的8月花两个星期来静心反省自己过去一年的工作。首先，在哪些方面我发挥了作用？哪些方面客户需要我不是希望而是需要？然后，在哪些方面我浪费了他们和自己的时间？在下一年里我应该关注哪些方面以便不仅为客户提供最好的服务，而且自己也能获得最大的收获？我并不是说自己总是按照计划行事，一切突如其来
7、的事情经常会使我忘了原先所有的美好设想。但迄今为止我之所以能成为比较出色并且成效显著的顾问，并从顾问工作中受益匪浅，是因为我把精力集中在自己所擅长的实践领域上。只有以周密和有组织的方式集中精力，非营利组织的管理者才能在自我发展方面取得长足进步，超越只是简单地把自己和组织的发展远景统一以实现个人的发展远景。真正有作为的管理者能使组织在继承原先使命的基础上发扬光大。为了以这种方式促进其成员的发展，最高管理者必须对一些关键性问题进行自我反省每年8月我所反省的哪些问题。每一位员工和志愿者都必须这么做。同时，高层管理人员必须定期坐下来共同探讨上述问题。这种探讨交流的形式可以非常灵活。我所听说过的最好的一
8、个例子是伟大的管弦乐队指挥家布鲁诺沃尔特即兴创作的。沃尔特深受其所领导的音乐家们的爱戴。每一个演出季结束时，他都会给管弦乐团的每一成员写这样一封信：“亲爱的首席小号手，当我们以你处理较难那一段的方式来排练海顿交响曲时，你教会我不少东西。在我们合作的这个演出季里您有什么收获吗？”也许其中一半的音乐家只是敷衍了事地回复一张明信片，但另一半音乐家会坐下来认真地回信：“我如今突然领悟到，作为20世纪的小号手，必须使我的号声听起来像18世纪海顿交响曲中的号声。”在布鲁诺沃尔特的管弦乐团中演奏，音乐家门不断地促使自己挑战自我发展的极限。实现这种成功的关键因素是责任心是自己能够承担责任，其他一切都源于此。重
9、要的不是你所拥有的职衔，而是你所肩负的责任。要成为有责任心的管理者，你必须非常认真地对待工作，必须认识到：我因努力工作而不断成长。有时这意味着获得了技能，更为艰难的是，你可能会发现经过多年努力所获得的技能不再适用了：你花了10年时间学习计算机知识，但如今你不得不重新学习如何与人打交道。由于把责任放在首位，你会竭尽全力调动自己的一切资源。你会问：要取得成效，什么是我必须学习的？什么是我必须去做的？多年前我共事过的一位智者对我说：“对于绩效好的员工，我们给予加薪。但我们只提拔把那些能够打开工作局面的人。”笔记：对我而言，自我发展意味着获取更多的金额和更重的工作职责。通过强调责任心，人们能拓展视野。
10、不是空虚、傲慢，而是自尊、自信。这些本来是我所不具备的，但可以努力获取，而且一旦获得便不会失去。建立榜样在所有人类活动中，在领导者的绩效和成就之间、做出最好绩效的人和其他人之间存在着某种永恒的关系。在人类活动中，我们站在前人的肩膀上。领导者设定远景和标准，但领导者并非后无来者的孤家寡人。如果某位组织成员的工作做得非常出色，其他成员就会挑战自我极限而奋起直追。领导能力并不是有你肩章上的星星来展示的，管理者需要通过以身作则来进行领导。最伟大的榜样就是献身于组织的使命，这会使你显得更加伟大更加自尊自重。回忆一下：在你的人生经历中，是否经历或者见到过有人因勇于承担责任而自我发展迅速？有人因不愿意承担责
11、任而日渐消沉落后？可否与大家分享一个这样的故事？PART2激励员工创造最佳绩效德鲁克说：“生产力提升背后的真正因素是管理者和员工的基本态度。我们的结论就是生产力是一种态度”。只有负责人的员工才能为组织创造最佳的绩效。通过本章的阅读你将学会怎样才是真正有效的激励，怎样才能激发员工的责任心。本文摘自管理的实践第23章笔记什么样的激励机制才能最充分地调动员工的积极性？在今天美国工业界的眼里，答案是不言而喻的：“让雇员满意。”可是这几乎是一种毫无意义的空谈。即使这一说法还有一点点实际意义，“让雇员满意”也还不足以成为真正的动力，无法满足企业的需要。但是，只把满意与否作为工作动力是远远不够的。那只是一种
12、被动的服从。极端不满的人可以辞职，如果他继续留在公司内，那他也会对管理机构越来越不满意。但是，感到满意的人又会怎样呢？企业毕竟要求职工能自觉地为公司做事情，要求他们能参与到公司的事务中去。企业要有效益，光有雇员的服从是不行的。在当今工业社会中，恐惧心理已不再是员工干活的一种动力，我们当前所需要的是，如何用一种内在的自我激励机制来取代外界强加给职工的那种恐惧心理，以促进绩效的提高。在这一方面，真正能起到作用的，并不是职工们满意不满意，而是他们的工作责任心。一个人可以对别人正在做的事情表示满意。然而，当他自己做事时，他必须能够对自己的行动及其后果负责任。他必须要有一种永不满足的感觉，因为他总想把事
13、情做得好一些。责任心是无法用金钱买到的。经济报酬和奖金当然是重要的，但他们往往会起反作用。对经济报酬不满是一种不可忽视的抑制因素，它会破坏和腐蚀人的责任心，使人的工作效率降低。但是，有证据可以说明，对经济报酬满意并不足以成为一种积极的激励因素，它只能在其他因素已使职工产生了责任感的情况下发挥某种辅助性的作用。只要查看一下为增加工作量而支付奖金的情况，我们就可以看清楚这一点。只有在那些早已愿意将事情做得更加完美的人身上，奖金才能起到作用；而对那些不想把工作做得更好的人来说，奖金根本不起什么作用。关于是否愿意承担责任的问题，已经谈论了上千年，而今天工业界又一次将这个问题提出来讨论。一方面，我们听到
14、人际关系学派说：人们需要责任感。是的，人们的确需要责任感，但在另一方面，我们又听到一批又一批的管理人员说：人们害怕责任感，总是竭力回避责任。笔记：这两种观点都提不出特别令人信服的证据来，然而总的来看，对此问题的讨论并没有击中要害。员工本身是否有责任心，这并不重要，重要的是企业必须要求员工具有责任感。企业需要有绩效，既然现在已不再能使用恐惧心理去鞭策员工，那么企业只能通过鼓励、引导和推动来促使员工们加强责任感。有责任心的员工帮助员工加强责任心有四种办法。它们是：安排工作要慎重；必须制定较高的绩效标准；向员工们提供自我控制所需要的信息；为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。这四
15、条对加强责任心是必不可少的。对安排工作的问题，必须要做出有序的、认真的和持续不断的努力。这早已成了激发工作人员工作积极性的先决条件。没有什么会比给某人一项要求很高的工作更具有挑战性，更能激发他去提高工作绩效的了。也没有什么比他能以高超的手艺及成就更令他感到自豪了。如果要求太低，那必然会使人失去积极性。而强调通过不断的努力，以达到最高的目标，就能激发出人的积极性来。这并不是说我们硬要别人去干什么事情，相反，我们是要让他们自觉地去工作。而能做到这一点的唯一办法，便是让他们将眼光放得远一些，把目标定得高一些。普通员工的产量指标实际上始终是必须达到的最低标准，因此往往会将人引错方向。其实根本不应该把这
16、种最低标准宣布为指标，也不应该对超过这一指标的人进行额外奖励，因为那样做会使员工觉得这就是正常的指标。有些员工不费什么力气便能达到这一定额标准，对他们来说，这种标准就会产生副作用。他们也许会觉得最好不要超产太多，以免那些能力稍差的同伴感到难堪；或者，他们会因此而看不起管理班子，原因是这个班子竟然制订出这种低得不可思议的定额标准。每当管理班子试图提高标准时，他们就会首先站出来抱怨说指标太高没法完成。为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高要求、高标准。因为较好地完成管理职能，是决定员工能不能达到最佳绩效的关键。笔记：雇员坐等工作，而管理人员却在一
17、旁不知所措，没有什么会比这种情况更另雇员泄气了，尽管他们有时会装出一副很欣赏“无活可干，工资照发”的样子来。在他们的眼中，这恰恰就是管理部门不称职的有力证据。因此，如何确保人人都有活干，这不是一件小事。出于同样的考虑，如何使设备保持最佳运转状态，或者当设备出了毛病时能否立即将其修好，这也不是一件无足轻重的事。将工作环境整理得干干净净，这也是促使员工提高绩效最重要的因素之一。把这些事情做好，反映出管理部门的能力和标准，会使员工们看到管理班子是多么称职，多么认真。这条规则不但完全适用于操作员工和工程师，也同样适用于推销员和办公室职员。对管理班子是否胜任的最重要的考验便是看其有没有能力让员工们能不间
18、断地工作并创造出最佳效益。有些办公室的经理让他的工作人员空等一个上午，直到他处理过当日的邮件之后才给他们工作任务，而他们又不得不在下午拼命地干活，以补回上午所损失的时间。这实在是一种非常可怕的成本损耗。有句谚语说道：“在这里干了坏事可以不受惩罚。”对一家企业来说，比这句谚语更难听的一个说法是：“这里好比是军队，一会儿紧急集合，一会儿又让你等着待命。”让员工及时了解情况衡量工作是否达标，离不开信息。这里的问题并不在于员工想知道多少情况，而是企业为了自身利益必须让员工了解多少情况。为了让他们真正做到负责任，员工们到底应该了解多少情况？应该在什么时候向他们介绍这些情况？员工应该能控制、检查和指导自己
19、完成工作任务，应该知道如何来做自己正在做的事情，应该不需要别人前来加以指点，凡是适用于经理的那些程序和信息规则，也同样应该适用于员工。与此同时，企业也必须试图让员工对自己的行动结果负责。必须让员工知道，他的工作好坏是与整个企业工作的好坏密不可分的。员工应该知道，他对企业的贡献，也就是对社会的贡献。可以想象，要想给员工提供必要的信息是相当不容易的，因为那需要有一些新的技巧和手段。要为员工提供有关企业的信息，提供他对企业所做贡献的有关信息，这就更困难了，因为绝大多数常规数据对员工来说显得毫无意义，特别是隔了一段时间的那些常规形式的数据。尽管如此，管理部门还得要试图将信息传递给员工，这倒不是因为员工
20、需要信息，而是因为企业的根本利益决定了员工必须获得有关信息。职员工数很多，有时花了很大力气也不一定能把信息传给每个人。然而，只有试图将信息传给每一位员工，管理部门才能确保让每个社区、每个办公室或每个商店里的一小部分人也得到信息，因为这部分人对那里的公众舆论的形成以及共同态度的树立起着决定性的影响。像管理人员一样地看待问题工作安排、绩效标准和信息，这三条是激发雇员工作责任心的先决条件。不过，就其本身而言，它们并不能提供加强责任心的动力。只有当员工也能像管理人员那样地去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生
21、存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。今天，我们常常听到这样的说法：要“让”雇员有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”雇员觉得他很重要。总裁给员工们总称他们为“亲爱的雇员伙伴们”，但这并不能使他们觉得自己很重要。总裁这么做，只能出自己的洋相。说得更实在一点，自豪感和成就感若离开雇员的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他的具体工作，雇员才能获得这种自豪感和成就感。只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。笔记：假如谁完成了一件值得骄
22、傲的事，那么他就会觉得很自豪；如果情况不是这样，那就是假自豪，假自豪是非常有害的。只有在完成了一项工作之后，人们才会产生成就感。如果所做的工作重要，自己才会觉得重要。真正的自豪感和成就感的唯一基础就是积极和负责地参与到对自己的工作关系重大的实践中去，参与到对社区的管理中去。笔记：工作总应该被分解成不同的组成部分，并按照这些成分的逻辑顺序来安排工作。然而，这种分析并不一定都得由工程师来做。我们没有必要迷信计划与工作必须分开的说法。现已有决定性的证据可以说明：如果干某项工作的人能够负责任地参与到工作的计划中去，那么计划工作实际上反会完成得更好。这就是人们称之谓“作业简化”技术的实质。在过去30年中
23、，人们使用这种技术取得了引人注目的成功。不管在什么地方，只要采取了这种技术，结果都一样：工程质量提高，绩效增加，对于变革的阻力也会消失。厂内社团活动然而，参与设置自己的工作，并不就是获得经理人员看问题的角度的唯一方法，员工还可以在厂内社团活动方面起到领导的作用，因为这是获得实际管理经验的最佳途径。能在厂内社团活动中成为头头，能赢得别人的尊敬，这并不一定就具备了被提升做管理工作的素质。然而，被提升是得到企业正式承认并给予奖赏的唯一途径。尽管被提升的机会不少，晋级的制度也还算公平，但总会有些最受人尊敬的头头得不到提升，于是他们就会感到失望。为了体现他们的领导才能，他们往往会无奈地站到对立面上去。工
24、会领导人中有不少人有过这样的经历也是不足为奇的，因为企业未能用提升的办法来对他们的领导才华加以肯定。在一家企业里，员工仍旧做员工的工作，但也总还有些可像经理那样来考虑问题的机会。企业会有几十种不同的厂内社团活动，这些活动虽不属于经营及生产范围，但却需要有人来管理，这些活动与企业往往只有些附带关系，对企业的成功仅仅起到次要的作用，因此不需要由管理部门来对其加以管理。比如，红十字会血库的管理，负责筹办圣诞晚宴，制订班次时间表和安全计划，经营自助餐厅或出版职工刊物等。诸如此类的活动本身没有一项称得上是十分重要的，然而合在一起却是很大的一部分责任。对职工而言，这些活动都是很重要的，因为它们直接影响到职
25、工的社会生活。笔记：职工自己可以做的另一项活动就是提供信息服务。比如，出版职工年报；为新职工编写雇员手册。职工还可以就新技术、新技能、客户服务或接听电话等组织讲座。这些活动若不让职工负责，而由管理部门来办的话，那将会使企业失去一次向职工灌输以经理人员的眼光来看待问题的最佳机会。要管理好厂区内的公众事务同样需要花费大量的时间和人力。由管理部门来管理这些活动，而不是鼓励职工来管好这些事情，这无疑会给企业树立招致批评和不满的新靶子。有哪个经营自助餐厅的管理部门听不到职工的抱怨之声呢？有一点我得要说清楚：我相信，如果光以职工的身份是没法参与企业的管理的，因为他们没有责任，因此也就没有权力。我也不希望在
26、典型的企业中看到更多的社团活动，其实我倒觉得如果这类活动能够再减少一点，对企业或许更有好处。我主张使用更少的工作人员，不要经常开会，要清除任何机构臃肿的现象。对那些非做不可的事，要做得合情合理。这也就是说，工作人员要少，有些事情可让厂里的公众自己去做。厂内社团活动的标准应该定得高些。这些活动可为职工提供一次极好的机会来理解什么才是真正的绩效标准。完成这些活动的实际责任应该落到社区社团及其成员的肩上。开展这类活动也是一条途径，通过这一途径可以使员工获取创造最佳绩效的动力。而要实现这一点，员工就必须具备像管理人员一样地看待问题的方式方法。以恐惧心理作为动力的时代已经过去了，不过如何开发出其他有效的
27、动力却不是一件容易的事。然而，这件事又非做不可。恐惧心理的消失并不是一件坏事，然而，职工不再有恐惧心理这还不够，我们还需要有正面的动力，那就是：适当地安置人员，高绩效标准，有利于职工进行自我控制的信息，员工作为负责任的公民参与社区内的种种公众活动。互动访谈：承担责任如何促进个人发展？（30分钟）德鲁克在自我激发七段亲身经历一文中写道：“一个人，特别是一个运用知识的人，要怎样才能取得成效？这样一个人，在生活与工作多年之后，在历经了多年的变化之后，又要怎样才能一直保持成效？这个问题涉及的是个体，因此不妨从我自己开始探讨。我先讲七段人生经历，它们教会了我如何一直保持成效、不断成长、不断改变，并在年龄
28、不断增长的同时不断实现突破。”紧接着德鲁克讲了对自己有很大影响的七个人生经历，从这些经历中，他学到了很多，也正是这些经历铸就了后来的德鲁克。其实，每个人都是要从自己的人生经历中学习的，正是这些经历会给人带来极其深刻的影响，促成了他的成就。只是有的人能从一个经历中学到很多，有的人却只能学到很少，差别仅在于前者不断的回顾、反思和总结。所以，这个环节里，我们将通过一对一访谈的方式，有目的的回顾自己的一些人生经历。通过这样的采访和回顾，你将会对自己的人生有了新的认识，对责任心有新的体会，这将是一次美妙的旅程。采访的过程中，一对一的进行。A与B二人一组，A采访B时，A在B的学习手册上记录，回答结束后，互
29、换，再由B采访A。两人都结束后，各自可以静静的思考这些问题与答案，也可以两人之间再进行交流。在这个环节中，我们将有30分钟的时间可供大家充分使用。互动访谈：承担责任如何促进个人发展？自我发展最主要的责任承担者是每个人自己而非老板。在哪一次工作中你全力投入，并将取得成效视为个人责任？之后，你是否觉得自己有了很大的成长？人们总是伴随着任务的发展而发展，你的人生经历支持这个观点吗？在你的成长经历中，从谁那里学到的最多？原因是什么？请告诉我，在你的人生经历中，最有利于你个人发展的组织是哪一个？为什么？（如果没有，可以描述一下你的期望。）知行合一：如何激发员工责任心，促进组织绩效？（30分钟）我们负有这
30、样的使命，要引导好组织并且打造组织，使得组织内的每一个员工都视自己为“经理人”，乐于承担职责管理的重任。通过对第二段文字的阅读，你一定体会到了责任心对组织绩效的重要价值。德鲁克也在文中指出了四种造就负责任员工的方法。这四种方法的内涵是什么？你所在的组织是否采用了其中的某些方法？你又应该如何巧妙的将这些方法运用到你所在的组织中？请与你们小组的成员展开讨论：你计划如何将这四种方法因地制宜的运用到所在的组织中？（答案请填入下表）加强员工责任心的四个方法安排工作要慎重必须制定较高的绩效标准向员工们提供自我控制所需要的信息为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题静静的想一想：今天，你有什么收获？将如何行动？（10分钟）通过参与本期读书会：我有什么收获？我的观点有何变动？我的同伴有什么值得我欣赏和学习的地方？我将怎样做，才能成为一个有责任心的人？我又将如何激发社团成员责任心，以使社团创造巅峰绩效？
