1、绩效考核达不到激励员工的目的绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办？主题描述我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。 结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。 面对这种绩效考核造成的反效果，我
2、们应该怎么办呢？ 写学习总结 全新总结模板上线，马上尝鲜X 学到了什么？写下来强化学习效果。 【实用】超详细的企业组织架构及岗位说明 【经典】培训需求分析与年度培训规划-142页 牛人分享考核反效果 与员工主管无关 是管理问题 作者：秉骏哥志勇 合川本人从事HR工作20多年，各模块都比较擅长，目前为HRD。 433 88 绩效考核无法激励员工，还增加成本，起到反效果，也就是通常说的双刃剑，楼主问“怎么办”，我想反问楼主：你说怎么办？只有两条路，一是拉出来枪毙，将制订绩考方案的人员和部门主管都革职查办，或者将绩考方案推倒重来；二是发挥向型思维，认真检查绩效方案制订、执行、监察等环节出了什么问题，
3、查漏补缺、修订完善。诚以为，后者更具实事的态度，更具操作性，故以下思路可以借鉴：懒散不用绩考也可以解决案中说“生产部员工比较懒散，定了的交付期经常延期”，要解决这个问题，怎么办？如果利用鱼骨图召集相关人员头脑风暴从人机料法环等方面来分析，不管分析的最终导致的原因是什. 绩效考核无法激励员工，还增加成本，起到反效果，也就是通常说的双刃剑，楼主问“怎么办”，我想反问楼主：你说怎么办？ 只有两条路，一是拉出来枪毙，将制订绩考方案的人员和部门主管都革职查办，或者将绩考方案推倒重来；二是发挥向型思维，认真检查绩效方案制订、执行、监察等环节出了什么问题，查漏补缺、修订完善。诚以为，后者更具实事的态度，更具
4、操作性，故以下思路可以借鉴： 懒散不用绩考也可以解决 案中说“生产部员工比较懒散，定了的交付期经常延期”，要解决这个问题，怎么办？如果利用鱼骨图召集相关人员头脑风暴从人机料法环等方面来分析，不管分析的最终导致的原因是什么，解决这种懒散的方法很少会用绩效考核，这是为什么呢？ 懒散，基本可以排除“机、料、法”的影响，要说“环”，是噪声大、空气不好，至少也容易改变，如果是“人”的问题，不管是前面的奖励措施不好，还是后面的处罚力度不够，还是中间的人性化管理过头等，短期用人治、中期用法制、长期用文化。 所以，杀猪用了牛刀，难怪懒散没有改观。小单位，有魄力的主管，用个人魅力都可以号召员工干事，进而用仅有的
5、规章制度也可以刹住歪风斜气，何必用费力费时难讨好的绩效考核来对付。 绩效考核需要支撑基础 案中说“设计了一系列扣分指标，只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金”，道出了：方案中扣多奖少，目标较高，难以企及。换成你我：反正达不到，干嘛努力。 案中还说“主管为笼络员工，不扣分，还会加分，大家都高分拿全额奖金”，又道出了：没有约束评分者，怎么全由主管说了算。此为：人之初，性本懒，X与Y管理，还是X更适合于中国特色。 看来，绩考至少需要以下基础：考核目标适中跳起可触及、能提供准确的被考核者各项目标的统计数据、以奖为主以罚为辅、评分者多为第三方、对整个过程有监察有奖罚。 收集意见亡羊补牢 显然，本案绩考
6、出现反效果，错不在被考核者和主管，错在绩效考核的制订者、监督者，错在没有充分讨论和试行，就匆忙上马。不过，一切都来得及，毕竟考核的主动权还是在公司。 首先，要召集主管和所有被考核者了解情况，为什么仍然不见勤快？为什么不扣分反加分？为什么设备交付还是延期？只需做问题的发布者和提问的引诱者，只需承诺“言者无罪闻者足戒”，只要发挥大家头脑风暴，不愁找不到真正的原因和真正的解决办法，只要稍加引导，大家的最终意见也不会是让公司吃不消或受不了。 真诚的讲出公司的实际困难“产品不能及时生产出来，货交不及时，客户难满意，订单会缩减，利润会减少，企业难生存，锅里少了碗里怎么会多”，以情动人来引导大家想办法，不但
7、能够找到好办法，还可以建议出奖勤罚懒的办法，让混日子的员工难有生存空间。 这里只能说寻找解决办法的方法，并不能帮助楼主找到适合贵公司生产部门的绩效考核办法，还得由楼主自己动脑筋、发动大家的智慧来找办法。 激将法兴许管用 在生产部做设备的，基本都是大男儿，身上的热血和激情需要用强型针来注入鸡血，什么“这么点设备，让客人看偏了，经常说其他公司能够按时完成，我们为什么不能”，什么“展示一下我们几个猴猴到底有多大能赖”，什么“分成两组，各做几台，比试比试”，什么“完成今天任务提前下班”，什么“是男人就要说话算数”，主管、公司领导用这样的方法是能够起到一定作用的，但正如空城计一样，不能长期使用。 设超产
8、奖很适用 商人无利不起早，出人出力就为了挣辛苦钱，对制造设备的生产部，包括主管在的所有员工，比较适用的激励方法还是超产奖，当然，必须以保证质量（品质检查为准）、不浪费（标准工时、标准用件、标准用水电气等）、安全生产（不出工伤、设备损害）为前提，从提前完成既定数量、固定时间超额完成既定数量两个方面来设置奖励。 奖励应当是累进制，比如：超过1-5台，每台奖N元；超过6-10台，每台奖N+M元等，以此累推，同样，提前完成在时间上的奖励也应采用累进制。 当然，作为管理层，要控制好一个度，不能让员工将力气一次性用完，要考虑持久性、长期性、耐久性，所以，在现场要进行监督，不能疲劳、过紧的操作，必要时可以强
9、行要求休息。如果经验比较丰富，对员工的能力和设备的情况非常了解，也可以制订一个最高不能超过的数量和日期。 长期看还得制度加绩考 解决“懒散”，短期可以采取一些强制、临时、人性化等措施，但长期来看，还得靠适宜的制度和绩效考核来保证，而且制度和考核还要随客户的要求、员工合理的意见、公司发展来时时调整，以变制变，公司要考虑的就是：只要客户支付的利润多数是公司得到，员工只是得点小甜头。 就制度来看，包括各种设备安全操作规程、零部件加工工艺、品检流程、考勤办法、现场7S、出入库流程、返修办法、奖惩办法等。 总之，制度与考核是找到适合于公司情况才是最好的，这个过程就是“摸着石头过河”，捷径就是要不断摸索、
10、不停总结、不能歇息、不要照搬，否则，将始终找不到最适合司情的东西。 查看原文 查看全文 评论 全部评论(88) 我参与的评论 433 收藏 分享到： 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间 天天狂飙 1分钟前 很有收获！感觉很适用我们公司！ 回复 zfhr 4分钟前 学习了，分享 回复 不败独孤 12分钟前 不错 回复 香沐沐 31分钟前 分析得好好，！ 回复 人生旳里程 32分钟前 学习了，分享！ 回复 后面还有83条评论，查看更多 更多 已显示全部| 收起 绩效改进 作者：不以字数论英雄 商业企业HR，二十年以上从业经验，十年人资工作经验，善长薪酬、绩效。 77 23 一、考核的指
11、标有问题和生产部主管一起设计考核指标是正确的，但设计指标不是一种形式，是要改变现状的！1、指标要经过计算，而不是给主管笼络员工的工具。指标是根据公司的年度规划，逐步分解到月，给员工下达的实际生产任务，让员工通过完成任务，得到相应的奖励！这个任务的完成情况一定是通过计算得出，员工实际的完成情况，就是指标设计的依据。如果指标的得分，最后的计算结果是主管打出来的，那这种打分的主观因素太多，指标设计的就不合理。尤其是关键指标的制定，一定是员工最主要的工作职责，一定是通过计算得出。可以给主管一定的管理权限，让主管有一定自己的主观. 一、考核的指标有问题 和生产部主管一起设计考核指标是正确的，但设计指标不
12、是一种形式，是要改变现状的！ 1、指标要经过计算，而不是给主管笼络员工的工具。 指标是根据公司的年度规划，逐步分解到月，给员工下达的实际生产任务，让员工通过完成任务，得到相应的奖励！这个任务的完成情况一定是通过计算得出，员工实际的完成情况，就是指标设计的依据。如果指标的得分，最后的计算结果是主管打出来的，那这种打分的主观因素太多，指标设计的就不合理。 尤其是关键指标的制定，一定是员工最主要的工作职责，一定是通过计算得出。可以给主管一定的管理权限，让主管有一定自己的主观能动性，但这个分值所占的比例绝不能超过20%。 2、主管要明白绩效考核的意义，不是在搞形式。 设计绩效考核的原因是因为部门的氛围
13、比较懒散，目的是想要让员工按时保质完成任务。也许指标设计 的不合理，不能达到最初的设计目的，但主管的工作态度要端正，发现问题，记录问题，解决问题，而不是搞人际关系，当老好人。 3、不能只设计一系列的扣分指标。 绩效考核是奖励员工更多、更好、更快的完成任务，不是处罚的手段。如果只有扣分的指标，可想而知，为什么从员工到主管都排斥绩效考核了。 二、考核的目标未达成 回过头来，继续说设计绩效考核的设计目的，绩效考核的主要目的就是要员工按时保质的完成任务，那按时完成任务就应该是绩效考核指标中的一项。未完成任务就不可能得到相应的分数，也不可能拿到全额绩效工资。 主管也应一同考核做为部门的主管，首先就应该考
14、核，自身做的如何，就是给下属的榜样。部门任务完不成，最主要的责任在主管，而不是员工。部门比较懒散，也是主管的责任，典型的管理不善。所以最应该考核的就是主管，尤其是主管的工作态度、工作能力。 三、考核的改进 任何绩效考核的制定，都不可能是一蹴而就。 前面已经分析了绩效设计中发现的问题，那就针对问题，加强与员工的沟通，进行绩效面谈，了解员工对绩效的看法、意见，分析目前存在的问题。与部门主管沟通，拿出他对绩效现状的意见，将问题反馈给领导，并根据问题提出绩效考核的改进、调整办法。 对绩效改进的方法要加强培训，让员工能真正的理解绩效考核的目的，不让绩效考核流于形式。培训细化到考核的每一个指标设计的必要性
15、，每一个流程的有效性。让员工知道按标准做的好处，不按标准做的处罚等相关知识，让绩效考核落地！ 记住自己的绩效目标，每次改进、调整都要更接近目标，直到完成，然后设定下一下更高的目标！ 查看原文 查看全文 评论 全部评论(23) 我参与的评论 77 收藏 分享到： 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间 淡定AILI 26分钟前 学习了 回复 2949xiaoying 41分钟前 学习了，以上案列给我们公司有点相同，我司现在也是按打分来做考核的，生产工几乎都是拿满分，如像之前HR所说的按新的考核KSF考核既可以推动员工积极性，又可以领到员工好像老板一样努力赚钱，请问怎样去做这个考核比较好呢
16、？KSF考核又按多少比例比较合适呢？麻烦各位HR给点意见！ 回复 青青宝贝0502 54分钟前 学习了，分享！ 回复 雨桐 59分钟前 没细想，不过看到说生产主管给自己的员工都是高分，就第一感觉你绩效项目容是否订的有问题，项目要细化且明确，针对主要问题生产延期，你是否有设定合格率、交货时间等可以有具体数值考量的问题。而且有没有复核的人呢！这个绩效也应该和生产主管自己的绩效考核挂勾，而且有奖500的项目，也应该有扣200的项目呀!如果这样的话，应该可以把小心思打住，最主要应该和生产主管好好谈谈啦!你不行，就让老板出面谈啦! 回复 卫海 1小时前 落实在关键 回复 后面还有18条评论，查看更多 更
17、多 已显示全部| 收起 考虑国情，杜绝人情 作者：夏天512 施工业HRD，以学习交流为目的； 143 43 现如今，“人力资源管理”这个概念在中国有点红得发紫。最近几年则近乎成了一种管理时尚。尤其是绩效管理，被很多单位认为是万能工具，不会绩效管理出去都不好意思说自己是HR。其实，人力资源管理是随着美国资本主义经济的快速发展，逐渐从管理中分离而自成一体，因此有很深的国外烙印，并不完全契合中国企业的现实需求，与中国传统文化的人文精神也时有冲突，因此我今天主要想从国情和人情谈绩效考核的实施。案例中提到，生产企业，生产部工作氛围懒散，因此希望通过绩效考核来激励员工，改变这一现状，为此和生产部主管设计
18、了一系列的扣分指标。但结果大相径庭，不仅没起到激励效果，反而多支付了人工成本，绩效考核沦为生产主管笼络人心的工具。面对这样的现状. 现如今，“人力资源管理”这个概念在中国有点红得发紫。最近几年则近乎成了一种管理时尚。尤其是绩效管理，被很多单位认为是万能工具，不会绩效管理出去都不好意思说自己是HR。 其实，人力资源管理是随着美国资本主义经济的快速发展，逐渐从管理中分离而自成一体，因此有很深的国外烙印，并不完全契合中国企业的现实需求，与中国传统文化的人文精神也时有冲突，因此我今天主要想从国情和人情谈绩效考核的实施。 案例中提到，生产企业，生产部工作氛围懒散，因此希望通过绩效考核来激励员工，改变这一
19、现状，为此和生产部主管设计了一系列的扣分指标。但结果大相径庭，不仅没起到激励效果，反而多支付了人工成本，绩效考核沦为生产主管笼络人心的工具。面对这样的现状，如何改变？ 一、考虑中国的国情 再严密的绩效考核制度，再精确的绩效考核指标，只要有人参与，在中国就会存在各种不可想象的漏洞，因为中国人没有德国人的严谨，也缺乏美国人的自律，这就是中国国情。 绩效考核中都会设置一些定性和定量的考核指标，普遍认为，定性指标很难做到公平，定性指标比较容易控，但在中国难道也是这样吗？就一个简单的出勤率，就藏有多少漏洞？更不要说事假病假了。 绩效考评中很多HR会设置自评与他评，或者360等不一而足。我们当年推行绩效考
20、核时，财务部自评一直满分，是否感到啼笑皆非呢？但他就固执的认为，如果工作做不到满分就是一种失败。如何让绩效管理与中国国情更好地结合呢？ 1、加大绩效培训推广力度，让大家对绩效有一个正确的了解，绩效考核扣分不是目的，而是为了进一步改善，从而增加公司效益，提高大家收入，让大家从抗拒绩效考核到接受绩效考核。 2、按照中国国情，结合企业文化，在绩效考核中多设置一些加分项，同时把得分项的难度增加。改罚为奖，如合理化建议、创新等指标，用事例说话，让加分顺理成章。 3、让生产部的绩效成绩与企业效益直接挂钩，在两者之间设置合理权重；建立必要的监督机制，以及岗位制约。 二、结合企业管理现状 作为一家小企业，又是
21、第一次实施绩效，就选择生产部这样的关键部门，有一种不成功则成仁的决绝。但做过绩效考核的HR都知道，如果一个企业的管理水平达不到推行绩效考核的要求，数据收集的难度，数据的及时性、准确性都很难保证，至于改进更是无从谈起。 而案例中的问题也出现在数据的准确性上。为了微妙的平衡或收买人心，生产主管并未按标准去打分，该扣的不扣，甚至还加分，导致人人高分，人人拿全额。如何避免这种情况？ 1、生产部门的考核在初级可设定分值及等级分布比例，超出比例必须拿出确切的数据和事迹，否则按制度执行。 2、不仅对个人考核，更要对生产部进行部门考核，在个人与部门之间设置合理的权重。 3、生产部评分不能仅集中在生产部主管一个
22、人身上，应由主管领导等参与，并设置权重，起到牵制作用。 三、杜绝人情 经常会出现追求平衡的情况，我再差一分就到A级了，这项评分绝对不能低于20分啊，作为他的主观领导，你会如何选择？按原则打分伤害团队氛围，为了等级打分让绩效形同虚设。这样的情形想必大家都不陌生，如何避免呢？ 1、如果条件允许，尽量采用一些软件，如OA系统，ERP，尽量减少人为因素，让数据公开化，透明化。 2、减少生产部提供数据来源的比例，根据不同的考核指标，可从财务部、行政部、人资部等各个部门取数据，保证数据来源的公允性。 3、月绩效考核数据不要月底采集，尽量建立一些渠道，做到一周一采集，最好每天一采集，月底汇总，避免人为干扰。
23、 四、减少绩效指标的一些误区 1、过分强调目标的明确性 这样做的后果最明显的就是强调了单一的目标，鼓励了短期行为，反而降低团队绩效。如客服，我们可以设定一天必须打多少，量化是有了，但我们不知道具体起到了什么作用，解决了什么问题，而这样才是最重要的，所以即使考核为优，但效果显然不是，而这也是案例中情况的一种可能性。 2、过分强调目标的规划性 计划赶不上变化，目标无法弹性设计时，导致员工努力没了方向，如案例中的情况，与时间节点有关。但一个订单明知道接了肯定完不成，会影响绩效，你接还是不接？即使这个客户很重要，但员工首先考虑的是绩效。 绩效管理只是一种工具，必须有适合它的土壤才能发挥应有的作用，否则
24、，再好的方案也只能是纸上谈兵。我们推行绩效管理，必须考虑中国国情，结合企业管理等现状，杜绝人情打分现象，让绩效考核尽量做到公平公正公开，与公司效益挂钩，对员工产生激励，改进工作，从而促进企业发展，避免员工绩效好，企业未得利的尴尬。 查看原文 查看全文 评论 全部评论(43) 我参与的评论 143 收藏 分享到： 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间 人生旳里程 29分钟前 学习了，分享！ 回复 释乐儿 38分钟前 感分享，学习了！ 回复 东洋之花 58分钟前 我觉得绩效考核应先从管理人员开始，管理好才能效益好 回复 利云 1小时前 分享！ 回复 盈盈若水 1小时前 很有见地 回复 后
25、面还有38条评论，查看更多 更多 已显示全部| 收起 走出绩效考核误区，发挥绩效激励作用！ 作者：像梦一样自由007 大型制造业HRM，擅长招聘、培训、绩效等 74 18 根据楼主描述，出现这种现象根本原因还是在于绩效考核制度及过程存在着很大的问题。一、首先分析一下本案中绩效考核存在的问题：1、对绩效考核目的片面理解。从楼主的描述来看，只能说楼主作为一个绩效考核的主要推动者，自己本身就没有完全理解绩效考核的目的。楼主说“部门氛围懒散，为改变这种现状，开始实施绩效考核。”“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。”通过这两句话就可以看出楼主在理解绩
26、效考核目的就犯了两个典型的错误：首先绩效考核不是万能的；其次绩效考核不能完全负激励。这也是中国众多企业对绩效考核理解的典型误区，很多企业老板都盲目追施绩效考核，认为绩效考核听起来就“高大上”，企业不搞绩效考核都不好意思说自己是当企业老板的。2、考核指标设定不科学、考核标准不明确。众所周知，绩效考核成. 根据楼主描述，出现这种现象根本原因还是在于绩效考核制度及过程存在着很大的问题。 一、首先分析一下本案中绩效考核存在的问题： 1、对绩效考核目的片面理解。从楼主的描述来看，只能说楼主作为一个绩效考核的主要推动者，自己本身就没有完全理解绩效考核的目的。楼主说“部门氛围懒散，为改变这种现状，开始实施绩
27、效考核。”“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。”通过这两句话就可以看出楼主在理解绩效考核目的就犯了两个典型的错误：首先绩效考核不是万能的；其次绩效考核不能完全负激励。这也是中国众多企业对绩效考核理解的典型误区，很多企业老板都盲目追施绩效考核，认为绩效考核听起来就“高大上”，企业不搞绩效考核都不好意思说自己是当企业老板的。 2、考核指标设定不科学、考核标准不明确。众所周知，绩效考核成败关键在于绩效考核工具的选择，而考核工具的高效运用关键在于设定科学合理的考核指标与考核标准。从这种楼主所述情况来看，楼主运用的考核工具应该是上级直接评分法，结果出
28、现了人人拿高分的现象。这说明楼主在制定考核办法时，在考核指标设定、考核标准制定存在很大问题。像楼主这样的中小企业，又是初次实施绩效考核的，建议采取简单易行的绩效考核工具，如KPI关键指标考核法，KPI考核法具有简单易操作、可量化、目的性强的特点，非常适合规模不大且初次实施绩效考核的企业。 3、考核实施细节存在不足。绩效考核在实际操作中也是非常关键的，如考核的关联性、权重分配、权责分配等。本案中，楼主实施绩效考核直接目的可以说是缓解改变生产部门懒散、产品交付拖延等问题，可以说出现这些问题的最大的责任人是生产部门主管，而楼主想改变这种局面实施考核时居然不考核生产部门主管而是直接考核下面的员工，这也
29、是比较费解的。另外生产部门员工考核完全由主管评分也是不合适的，既然说员工懒散，为什么不加入出勤等人事方面的指标了？ 4、绩效实施宣传力度不够。为什么绩效考核推行阻力非常大？很大一部分原因在于员工并未正在理解绩效考核的目的，认为绩效考核就是企业老板变着花样扣工资，有种“谈绩效色变”的心理。结合本案，值得欣慰的是楼主实施绩效考核时留下了试运行空间。 二、结合本案，初次实施绩效考核的中小企业如何推行绩效考核了？ 1、积极与管理层沟通，获取实施绩效考核的支持力量。 2、绩效实施前，做好绩效考核沟通与贯宣工作。 3、明确考核目的，因地制宜的制度科学合理的绩效考核方案。 （1）考核目的重要性。 （2）考核
30、工具选择的关键性。 （3）考核指标与考核标准如何设定？ 4、加强与各部门及员工沟通，留足试运行空间。 5、注重绩效考核反馈环节。 查看原文 查看全文 评论 全部评论(18) 我参与的评论 74 收藏 分享到： 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间 新情 39分钟前 最近两个月公司推行了绩效考核，但与工资没挂钩，评分奖励，评分也是几个部门老大一起评，标准是质量，标准化程度、工作效率、积极性、配合度、态度、责任心、加上行政出勤，评分前三名的会有奖励，部门老大也会逐个评论一下高分的是什么情况给予高分，低分的是什么原因。总之公平，合理，让人听着有理有据。暂时来说还可以，只是奖品是总经理个人买 的，不是长久之计。 回复 绿茵 51分钟前 我看关键还是在老板，如果老板敢担当，对乱考核的主管老板能站出来说话，就不会出现这种现象。老板要做好人，让HR做坏人，又不给HR权利和相应的待遇，出现这种绩效考核打分高的现象就很正常了。 回复 洛汐汐汐 1小时前 我们也是只扣不奖，领导就要求这样 回复 a海阔天空2 1小时前 分享 回复 冰川1 1小时前 学习了 回复 后面还有13条评论，查看更多 更多 已显示全部| 收起 找对方向边做边修正 作者：ronglovelin 制造业学习者，仅在招聘、培训等方面有所见解和涉略！相互学习，共同进步！ 72 18 找对方向边做边修正1.绩效的手段
