1、高层管理者;销售、售后服务或可量化工作性质的员工高速发展的成长型企业、强调快速反应，注重创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者第二章 P19绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理有着完善的
2、计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较 大的差异。但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮
3、助企业获得理想的绩效水平。P25人力资源管理的控制系统前馈控制1 计划控制2 职责与职权控制：属于对责任主体进行的必要控制3 制度控制：属于例行性实务和活动的前馈控制条件，也是进行过程控制的前提条件4 人员控制：考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。过程控制包括进度、费用、质量、流程、行为控制，对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。反馈控制建立在结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。第三章P36绩效管理的基本流程1 绩效计划与指标体系构建2 绩效管理的过程控制3 绩效考核与评价4 绩效反馈与面谈5 绩效考核结果的应用： 制订绩效改进计划 组织培训 薪酬奖金的
4、分配 职务调整 员工职业发展开发 人力资源规划 正确处理内部员工关系第四章P42设定绩效计划的原则在制订工作标准时，需要遵循的两个原则：1 战略的相关性：指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。2 可测量性：指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。P50绩效指标体系的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合。1 定量指标为主、定性指标为辅的原则：客观、精确2 少而精的原则：关键绩效指标，资源集中3 可测性原则：4 独立性与差异性原则：定义界限清晰、避免重复5 目标一致性原则P58绩效指标
5、体系设计中应该注意的问题1 指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚的；2 指标的有效性：提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则，以求简化绩效考评体系；3 在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡；4 绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；5 重视绩效考评指标及其机构“本土化”问题：应结合企业自身的实际情况；6 国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别：国内更多关注绩效结果，国外有效监控，关注结果的同时也关注绩效产生的过程。P65设计绩效标准时应注意的问题1 考核标准的压力要适度；2 考核标准要有一定的稳定性；3 制定的绩效标准应符
6、合原则。第五章P75第三节：如何对绩效形成的过程进行有效控制（五大要点）1 持续的绩效沟通管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程，是连接计划和评估的中间环节。沟通可以帮我们应对变化和提供信息，员工也需要获得信息，没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，久而久之，就容易失去热情与干劲。2 绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的手机有关员工、工作活动和组织绩效的方法。3 提供绩效目标实现过程中的反馈即能改变员工的不足，又能强化员工的优点4 提供指导和支持5 根据需要调整绩效目标第六章P93360度考核360度考核的关键在于针对具体的考核指标选择合适的信息反馈者，不同的评价人所能提供的
7、绩效信息是有限的，收集信息的来源包括：上司、同事、下属、客户等。优势：1 比较公平公正2 加强了部门之间的沟通3 人事部门据此开展工作较容易P115因考核者心理、行为而出现的偏差1 晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。2 趋中效应，又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者作出既不太好又不太坏的评价。3 近期效应，又名近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。4 对比效应
8、，又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对其某人的绩效评定。5 过宽或过严倾向，又名宽厚性和严厉性错误。6 定势反应，当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。7 自我比较错误，每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。8 以往评价记录的影响9 直线管理者角色定位错误P120第三节：提高绩效考核有效性的建议 前馈控制1 树立绩效管理的思想2 明确绩效考核的目的3 设计系统的指标体系和有效的考核标准 过程控制1 选择正确的考核方法和时间2 加强对考核者的培训 反馈控制
9、绩效考核的核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。 正确处理和利用考核的结果1 处理考核结果使用强制分布法进行调偏处理，使得考核结果有一个科学合理的分布。2 正确利用考核结果 指导员工业绩和技能的提高，制定有针对性的员工发展培训计划 根据贡献大小调整奖惩和报酬 决定相应的人事变动第七章P130第三节：绩效面谈 绩效面谈的内容1 工作业绩2 行为表现3 改进措施4 新的目标 绩效面谈的策略管理者针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，可以依据工作业绩和工作态度将员工分为以下四种类型：1 贡献型（工作业绩好+工作态度好）：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2
10、 冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。3 安分型（差的工作业绩+好的工作态度）：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。4 堕落型（工作业绩差+工作态度差）：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 绩效面谈的困惑1 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执2 员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变
11、相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚3 主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位 绩效面谈困惑的解决方法1 汉堡法 表扬赞美，建立融洽的气氛； 提出需要改进的行为表现、指出不足和错误，提出能被接受的要求，表达信赖与信心； 肯定和支持，一起制定改进计划，表达对员工未来发展的期望2 法 B ，描述行为 E ，表达后果 S ，征求意见 T ，着眼未来P137资料准备 主管对员工面谈前的准备1 绩效计划2 职位说明书3 绩效考核表4 绩效档案 员工准备1 要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；2 认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰
12、P138开发有效的反馈技能1 及时反馈2 反馈对事不对人3 允许员工提出自己的意见4 确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划第八章（全面思考）P145绩效改进的指导思想1 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑；2 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值；3 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。P148（帮助员工制定绩效目标） S（），明确具体的：对应该完成的任务限定清楚； M（），可量化的：评估目标应尽可能量化； A（），同公司的经营目标一致并具有可实现性； R（），
13、以业绩为导向； T（），有时间界限P152解决能力发展中存在的问题和障碍1 知识障碍员工没有掌握完成工作的必要信息；2 技能障碍员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能3 过程障碍员工不能有效处理一系列的任务或事件来获得某一业绩；4 情感障碍和心理因素有关的原因第九章P169目标管理的核心思想目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性，目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。 目标管理的基本内容（循环）1 制定和分解目标计划阶段目标包括企业总目标、部门目标和个人目标2 实施目标过程中的管理（上级协助下级）执行阶段
14、要有适当的授权；给予下级支援和协调；适时适地地交换意见3 目标成果评价考核阶段检查目标实现的情况，根据不同的情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚，达到激励和鼓励的目的。同时通过成果评价，也为下一个周期的目标制定工作做好准备。P175目标管理考核法的推进步骤第十章（论述-企业如何构建一套科学、合理的体系？）P186的概念关键绩效指标（ ）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部
15、门人员的业绩衡量指标。是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。1 是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系2 体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标3 通过在上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。P186设计的基本思路1 企业的战略是什么？明确企业的愿景和战略，并且形成企业的战略方针，“如何实现”2 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？“如何抓住”3 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系；4 关键绩效指标的分解：公司级-部门级-工作岗位P188确定的四大原则1 目标导向原则2 原则3 执行原则4 客户
16、导向原则P191构建体系的程序 图10-1 图10-2第十一章P208第二节：平衡记分卡（）的基本内容（含义）平衡计分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。 财务，应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。 顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。 内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额
17、在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。 学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。P210表11-1 图11-1 表11-2P214成功实施需要的七个步骤1 培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责；2 组建一个小型项目团队；3 重新审视、明确企业的战略目标；4 关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定的角度；5 为的多个角度选定关键绩效指标（）6 为的关键绩效指标建立具体的绩效目标；7 开始行动
