1、品质绩效考核第四章绩效管理（绩效考核）第四章绩效管理和办法七、在绩效管理的贯彻实施阶段，应当注意哪两个问题？P176（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集信息并注意资料的积累八、一个有效的绩效管理系统是通过哪些环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势？（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五九、有了保证绩效管理制度的有效性和可靠性，建立原始的登记制度，应具备以下的要求？（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。（3）详细记
2、录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。十、考评的偏误主要原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。十一、公司员工绩效评审系统的主要功能：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。（2）针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公
3、平和公正性。（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。十二、公司员工申诉系统的功能：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。十四、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断十五、在绩效总结阶段要完成的工作是：（
4、1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）。（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。十六、绩效管理的应用开发阶段应做哪些工作？（1）重视考评者绩效管理能力的开发（2）被考评者的绩效开发（3）绩效管理系统开发（4）企业组织的绩效开发十七、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量
5、的措施与方法。种类按具体内容可分为：1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、有效的信息反馈方式的要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。十
6、八、说明改进员工绩效的具体程序和策略。（一） 分析工作绩效的差距与原因1、 分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、 查明产生差距的原因外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、年龄、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二） 制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。十九、因果分析法中影响绩效的因素是什么？1、组织原因2、个人原因3、其他原因4、管理原因二O、负激励策略的作用：（1）对工作表
7、现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工（2）对组织中其他员工起到警示和告诫的作用（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围二十一、为了保障激励策略的有效性，应当体现哪些原则？（1）及时性原则。（2）同一性原则。（3）预告性原则。（4）开发性原则。二十二、绩效管理中的矛盾冲突：（1）员工自我矛盾：员工一方面希望考评客观，又希望主管关照自己。（2）主管自我矛盾：严格考评时，会影响下属的既得利益，考评过严，容易导致关系紧张。（3）组织目标矛盾：组织目标与个人既得利益目标的冲突。二十三、化解绩
8、效管理中的矛盾冲突的措施和方法：（1）在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2）在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采取具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。（3）适当下放权限，鼓励下属参与。二十四、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常采用哪些方法？（1）座谈法（2）问卷调查法（3）查看工作记录法（4）总体评价法二十五、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导
9、型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性很强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。二十六、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是
10、考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方
11、法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改
12、进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。4、加权选
13、择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供
14、依据。2、绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。二十七、行为锚定等级评定法的操作步骤（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；（2）建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并
15、给出确切定义；（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；（5）建立行为锚定法的考评体系。二十八、加权选择量表法的具体设计方法（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2）对第一行为项目进行多等级（一般为59级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；（3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。二十九、目标管理法
16、步骤及特点步骤：（1）、战略目标设定（2）、组织规划目标（3）、实施控制特点：领导和下属共同制定目标；个人目标与组织目标保持一致；减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性；目标数量不宜太多；目标可测量、可量化；且长期目标与短期目标并存；要有详细的步骤和时间框架；必要时修正目标。三十、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。重视绩效考评过程中各个环节的管理
