1、项目人力资源管理（团队管理）,项目人力资源管理的概念,项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。,项目人力资源管理的特点,强调团队建设：因为项目工作是以团队的方式来完成的，所以在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是一项重要的任务。人员招聘、培训、考核、激励等工作都应充分考虑项目团队建设的要求。具有更大的灵活性：由于项目组织是一个临时性组织，在项目开始时成立，在项目结束后解散。在项目目标实现的过程中，各阶段任务变化大，人员变化也大。,项目人力资源管
2、理的主要内容,（1）组织规划 组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。,项目人力资源管理的主要内容,（2）人员配备 人员配备就是根据项目计划的要求，确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。,项目人力资源管理的主要内容,（3）团队成员的开发 项目团队成员的开发就是对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。,制定人力资源计划,人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机
3、构图、以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响要关注稀缺或有限人力资源的可得性,项目人力资源管理,包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队成员可能会频繁发生变化。包括以下过程：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队,制定人力资源计划,识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程,制定人力资源计划,输入：活动资源需求事业环境因素，如：组织文化与结构；现有人力资源情况；人事管理政策；市场条件组织过程资产，如：组织标准的流程和政策，以及
4、标准化的角色描述；组织机构图和职位描述模版；以往项目的组织结构资料,制定人力资源计划,工具与技术：组织机构图与职位描述，有层级型、矩阵型、文本型人际交往组织理论,制定人力资源计划,制定人力资源计划,制定人力资源计划,输出：人力资源计划，如：角色和职责；项目组织机构图；人员配备管理计划（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需求、认可与奖励、合规性、安全）,制定人力资源计划,资源负荷图,资源均衡,资源均衡,资源均衡,资源均衡,资源均衡,资源均衡,制定人力资源计划,项目人力资源管理计划过程,（1）制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制定组织规划，组织规划的主要内容包括：1）组织结构选择
5、2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配,项目人力资源管理计划过程,（2）制定人员配备计划 制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队，并对人员的获得和调整作出安排。,项目人力资源管理计划过程,（3）制定团队成员开发计划 团队成员开发计划主要指针对项目团队成员的培训计划、绩效考评计划、激励计划等。制定团队成员开发计划的主要依据为：1）人员配备计划 2）工作规范 3）绩效考核结果 4）项目外部的反馈意见,项目人力资源管理计划过程,（4）计划的执
6、行和控制 项目组织将人力资源管理计划付诸实施，并根据实施结果进行人力资源管理计划的评估及修正。人力资源管理计划是一项动态的工作过程，它具有滚动的性质，由于项目组织内外诸多不确定因素的存在，造成项目目标及工作范围、进度的不断变化，因此，人力资源管理计划在项目实现的过程中只有进行不断的控制才能保证计划的有效性。,项目人力资源管理计划的编写原则和方法,(1)项目人力资源管理计划的编写原则 1)灵活性原则 2)整体性原则 3)双赢原则,项目人力资源管理计划的编写原则和方法,(2)项目人力资源管理计划的方法 运筹学法 滚动计划法 追加计划法等,滚动计划法制定人力资源计划,滚动计划法制定人力资源计划,由上
7、图可以看出，该计划的滚动期为1年，总计划期为5年，2001年在原计划的基础上，根据2000年计划完成情况和环境条件变化，对已有计划进行修订，制定出新的5年计划。这样的计划可以使项目组织始终有一个切实可行的计划作指导，并保证长期计划能够与短期计划密切地衔接在一起。,人员配备计划,（1）人员配备计划的内容 人员配备计划是人力资源计划中的一项具体的业务计划，它主要是根据人力资源总体规划的要求，制定出项目在整个实施的过程中人力资源配备的规划和安排。一般而言，人员配备计划应具体说明：需要多少岗位；每个岗位具体任务及职责；每个岗位需要的能力、技巧和资格；每个岗位所需人员的获得及配备的具体安排和打算。,人员
8、配备计划,人员配备计划的内容 工作分析：人员配备计划的首要工作是工作分析，工作分析是通过分析和研究来确定项目组织中角色、任务、职责等内容的一项工作。工作分析的最终成果是形成工作说明书与工作规范。,人员配备计划,人员配备计划的内容 选配人员：工作分析明确了项目组织中需要的人员数量和质量，选配人员工作则是根据工作说明书和工作规范，对每个岗位所需人员的获得及配备做出具体安排。,某项目经理岗位说明书,岗位基础资料,岗位职责,1.负责整个项目的具体运作和管理，以及各项资源的合理配置和利用；2.负责编制项目计划，安排进度和进行预算以便能够实现组织和项目的目标；3.负责预测项目可能存在的问题和风险，制定项目
9、风险控制的计划,并具体实施；4.负责全部软件产品的提交件,保证提交件的质量与进度，使其符合项目的标准和方法；5.负责对项目的进度进行控制，保证在开发过程中的实际进度与项目计划一致，并定期汇报项目进展情况；6.负责决定项目部的机构设置、人员编制、运做机制，有权决定项目团队的组成、选择和对团队成员进行监督、考核和奖惩，有权决定项目内部的人员的任用及职工的奖金分配形式和分配方案；,某项目经理岗位说明书,岗位职责,7.负责评价项目运行情况及项目完成的各方面绩效并进行考核，根据考核结果对相应的员工作出相应的奖惩，并及时向总公司人事部门汇报；8.负责征信项目的开发质量，定期组织中期的检查，密切关注出现的质
10、量问题，对出现的问题作出相应的改正措施；9.负责项目的成本核算和成本控制，有效地调动进入项目的各种生产要素并使其优化配置，完成目标考核经济责任制中所要求的成本降低率指标；10.负责协调项目内外的各项关系，保证项目的正常运作和组内的良好交流；11.负责搞好思想政治工作，进行企业精神、价值观念、企业形象、职业道德的教育，不断增强职工的主人翁责任感，增强凝聚力和向心力；12.负责完成项目领导小组组长交付的临时任务。,某项目经理岗位说明书,岗位职权有权在授权范围内分配组内的各项资源；有权制定项目的各项计划和调整权限内的计划；有权处理授权范围内的与本项目相关的外部关系；有权对组内员工进行监督、考核、奖惩
11、；有权决定采购和10000元以内的非正常支出。,某项目经理岗位说明书,某项目经理岗位说明书,人员配备计划,人员配备计划编写的原则 目标性原则 人尽其才原则专业化原则 灵活性原则,人员配备计划,制定人员配备计划的方法 1、责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。,责任矩阵(负责 审批 辅助 承包 通知),人员配备计划,制定人员配备计划的方法2、人力资源需求曲线 人力资源
12、需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。,某项目的时标网络图,人员配备计划,人员招聘,人员招聘的基本内容：1）吸引有能力的申请者；2）人力资源管理者对申请者进行甄别，以确保合适的申请者得到这一职位的工作。,人员招聘,人员招聘的基本程序发布招聘信息 应聘者提出申请 人员选择 人员录用 人事档案归档,人员招聘,人员招聘的方法 申请表笔试 面试 试用 能力测试,培训计划,培训是项目人力资源管理的一项重要的内容，它是为保证项目组织的成员们具备完成现在和未来工
13、作所需要的知识和能力而提供的教育和训练。培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力，更好地完成本职工作。,培训计划,编制培训计划一般包括以下步骤：评估培训需要确定培训目标选择恰当的方法和手段安排时间确定培训效果评价的方式和时间,组建项目团队,确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。团队对成员不一定直接拥有直接控制权,组建项目团队,注意事项：项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员不能获得的人力资源，可能影响项目可以考虑使用替代资源,组建项目团队,输入：项目管理计划，如：角色与职责；项目组织机构图；人员配备管理计划事业环境因素，如：现有人力资源；
14、人事管理政策；组织机构；一个或多个工作地点组织过程资产，如：组织的标准政策、流程、程序,组建项目团队,工具与技术：预分派谈判招募虚拟团队,组建项目团队,输出：项目人员分派资源日历项目管理计划（更新）,组建项目团队,项目组织的概念,项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,项目组织的类型及其影响,(1)职能式(2)项目式(3)矩阵式(强、弱、平衡）(4)事业部式,(1)职能式,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Mana
15、ger,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,(2)项目式,执行主管Chief Executive,项目主管Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管Project Manager,项目主管Project Mana
16、ger,项目协调,(3)强矩阵式,执行主管Chief Executive,项目经理主管Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,职能主管Functional Manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,(4)弱矩阵式,执行主管Ch
17、ief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,(5)平衡矩阵式,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 S
18、taff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,(6)事业部式,总经理Chief Executive,项目经理项目A,市场部,人事部,项目经理项目B,项目经理项目C,总经理助理Assi.Manager,市场,人事,财务,咨询部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,项目组织结构形式对项目的影响,项目经理的作用,1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用,项目团队组建,项目团队组建的原则 目的性原则 管理跨度和层次性原则
19、 精干高效原则 弹性原则,项目团队组建,项目团队组建的程序(1)项目成员的培训(2)项目成员的激励(3)团队建设,建设项目团队,提高工作能力、促进团队互动、改善团队氛围，以提高项目绩效的过程,建设项目团队,建设项目团队的目标包括：提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验,建设项目团队,输入：项目人员分派项目管理计划资源日历,建设项目团队,工具与技术
20、：人际关系技能培训团队建设活动（形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段）基本规则集中办公认可与奖励,建设项目团队,输出：团队绩效评价。评价指标有：个人技能的改进团队能力的改进团队成员离职率的降低团队凝聚力的加强事业环境因素（更新），如：人事管理政策,建设项目团队,创造良好的工作环境和氛围,（1）团队凝聚力的概念、特征和影响因素 团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间人际关系的程度和力量。它是维持群体行为有效性的一种合力。团队凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。（团队忠诚度）,创造良好的工作环境和氛围,一个高凝聚力的团队具有以下特征：成员之间
21、意见沟通快，信息交流频繁有良好的团队气氛，团队成员有强烈的归属感团队成员之间互相关心，互相尊重团队成员有较强的事业心和责任感团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件,创造良好的工作环境和氛围,影响提升团队的凝聚力的因素:外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。,创造良好的工作环境和氛围,（2）团队士气的概念、特征和影响因素 士气的本义是指军队作战时
22、的精神状态，其含义延伸到企业和组织中表示团队的工作精神和服务精神。概括的说，就是团队精神。即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。,创造良好的工作环境和氛围,高士气团队具有如下特征：团队的团结来自团队内部的凝聚力团队中的成员之间没有离心倾向团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力团队成员之间彼此理解，对团队具有强烈认同感和归属感团队成员都明确地掌握和理解团队目标，并对团队目标及领导者抱信任和支持的态度团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望,创造良好的工作环境和氛围,影响团队士气的原因有：对团队目标的认同利益分配的合理性团队成员对工作
23、产生满足感优秀的领导者及领导集团团队内部团结和谐良好的信息沟通,创造良好的工作环境和氛围,（3）团队建设方法 1、角色界定法 贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。,2、建立统一的价值观。许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了
24、形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。,创造良好的工作环境和氛围,3、任务导向法。以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。,创造良好的工作环境和氛围,卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。确定事情的轻重缓急,并确定指导方针按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员对第一次集会和行动予以特别关注确立一些明确的行为准则确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任
25、务和目标定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验尽可能多的共度时光利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量,创造良好的工作环境和氛围,4、人际关系法。该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，T-小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。,创造良好的工作环境和氛围,跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程,管理项目团队,输入：项目人员分派项目管理计划（人力资源计划：角色与职责、项目组织、人员配备管理计划）团队绩效评价绩效报告组织过程资产，如：嘉奖证书；新闻报道；网站；
26、奖金结构；公司制服；其它额外待遇,管理项目团队,工具与技术：观察与交谈项目绩效评估冲突管理（撤退/回避；缓解/包容；妥协；强迫；合作；面对/解决问题）问题日志人际关系技能，如：领导力；影响力；有效决策,管理项目团队,输出：事业环境因素（更新），如：对组织的绩效评价输入；个人技能更新组织过程资产（更新），如：历史信息和经验教训文档；相关模版；组织的标准流程变更请求项目管理计划（更新），如：人员配备管理计划,管理项目团队,管理项目团队,项目团队冲突管理,（1）冲突管理概述 冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。冲突管理是项目管理者利用现有技术方法，对出现的不协调现象进行处置或对可能出
27、现的不协调现象进行预防的过程。,项目团队冲突管理,冲突分析：第一、项目的目标是什么，是否会与其他项目冲突？第二、为什么会产生冲突？第三、我们该如何处理冲突？第四、能否预先作某种类型的分析，以识别可能产生的冲突？,项目团队冲突管理,在项目管理中最常见的冲突类型：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突。,项目团队冲突管理,（2）冲突解决方式 1）协商。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。2）妥协。妥协是做出让步，寻求一种解决方案。3）缓和。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它的实现要通过强调意见一致的方面，淡化意见
28、不同的方面。4）强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。5）规避。规避常常被当作一种临时解决问题的方法。问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。,主要的冲突源和减低其不利影响的建议,当代激励理论,（1）马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论,当代激励理论,（2）赫茨伯格的双因素理论,当代激励理论,（3）期望值理论 某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：M=VE M：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度；V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；E：期望值。是根据以前
29、的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。,项目团队绩效考核,（1）项目团队的绩效考评内容 1、个人工作表现的考评 2、对团队工作的考评 3、贡献的考评,项目团队绩效考核,（2）项目团队绩效考核方法 1、业绩考评表。一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断和记录，通常等级被分为57等，常常采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。当给出了全部等级后，这种方法通常可以设定多种业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。,项目团队绩效考核,（2）项目团队绩效考核方法 2、目标管理。目标管理法是一种潜在有效的考
30、评员工业绩的方法。员工同项目经理一起建立目标，通过参与目标建立使得员工成为管理过程的一部分，目标的所有权增加员工得到满足的可能性，并且有助于实现项目目标。,项目团队绩效考核,（2）项目团队绩效考核方法 3、360评价法 在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面共同参与，但在考核之前需要成员充分了解规范和流程。,项目团队绩效考核,（3）项目团队的激励措施 激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以奖励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。,项目团队绩效考核,（3）项目团队的激励措施 激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，遵循一定的激励原则：激励要因人而异；奖惩适度；公平性；奖励正确的事情；激励来自于内因；制定有效的激励政策。,
