1、如何塑造战略导向型企业文化如何塑造战略导向型企业文化企业文化建设愈来愈受到企业的重视，对企业文化的讨论也是日益猛烈。国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题差不多相同，但其内容各具特色，在我国，那么先后显现了以下五种典型的企业文化建设模式。第一，以青岛海尔集团为代表的三层次说的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的进展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如OEC
2、治理法、SST市场链机制和6S大脚印等治理法那么等；在此基础上那么构建了现代文明的物质文化。第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的一本三涵模式。即以人为本，它表达了现代企业文化治理的主旨；讲求经营之道，强调了企业理念与经营战略相结合；培养企业精神，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；塑造企业形象，综合了产品形象、服务形象和职员形象等的建设进展要求。第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。依照我国市场经济和企业进展的需要，许多企业还显现了将CIS的营销战略提升为企
3、业文化战略的趋势。第四，以上海宝钢集团为先行代表的用户中意工程即CS，顾客中意战略的构建模式。它以企业理念中意为先导，以产品和服务中意为重点，将企业治理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客中意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。第五，以山东黄台火力发电厂为代表的三维立体的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其专门性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，然而它关于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的体会也都证明了这一点。以上五种
4、企业文化建设模式差不多上依照企业及其环境的特点而创立和进展起来的。它们各有所长，但差不多上成功有效或比较成熟的企业文化建设体会，同时在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。北京捷盟投资治理咨询是国内企业文化建设一本三涵模式的提出者北京市企业文化建设协会治理咨询专业委员会的依靠单位，在企业文化建设方面拥有丰富的项目运作体会，并担任多家企业文化建设常年顾问，拥有一批思维敏捷、体会丰富的咨询顾问，几年来，捷盟咨询在继承、发扬一本三涵模式的基础上，形成了自己专门的以战略为导向，制度为保证的战略导向型企业文化建设模式。捷盟咨询从大量企业咨询实践中总结出企业的治理问题也是企业进展必须解决的三大问题，即企业
5、战略、企业制度与企业文化，其关系如以下图所示。捷盟咨询认为，企业制度、企业战略和企业文化是企业长期健康进展必须要解决的三大问题。企业文化的建设需要有明确可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强调从战略进展的高度来建设企业文化，关注企业及企业所处行业的进展趋势，其核心是企业的长期健康进展，而不是简单因文化而文化。捷盟咨询提供的企业文化建设服务包括：企业文化与治理诊断企业文化建设方案企业文化培训学习型组织建设企业文化建设常年咨询与辅导XX公司企业文化案例捷盟咨询企业文化项目工作组
6、企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。在现代企业治理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏在同意记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种大是要建立在强的基础上的，只有强才能保证企业在大的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体职员都认同的粘合剂，是企业进行治理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速进展的体会时发表过一份白皮书，其中有如此一段话：日本的经济进展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这
7、三个要素的比重是，精神占50，法规占40，资本占10。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。一、迎接二十一世纪，XX公司适时提出整合企业文化XX总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂建国后该地区第一家国有企业。通过多年的进展，XX公司差不多形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子外表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产3.7亿元，年销售收入3.8亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。2001年公司实现销售收入3.8亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。一XX公司历史简介八
8、十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的XX公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速进展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、部优和省优称号。然而在打算经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。因此公司就把眼光瞄准了市场，认识到只有市场才能救自己，只有市场才能进展自己，因此开始在市场上偷偷地销售自己的产品，领导和职员齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北，想尽一切方法挤进全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市
9、场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。八十年代末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的阻碍，企业面临着治理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严肃情形。1991年，公司总结体会，适时提出树立企业形象、坚持质量兴企的指导思想，果断地确定从整顿强化全面质量治理入手，重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。在公司内部再次消化吸取、融会贯穿八十年代引进的全面质量治理，同时把它根植于每个职员的心中。通过技术改造，自己研制先进的生产设备，进行生产工艺的改进，全面提高产品质量。1992年成立了XX总公司，先后成立和兼并了十几个企业，从单纯的医药制造扩展到动物
10、保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域，走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。然而，随着市场经济的深入进展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始显现业绩下滑，许多行业显现了亏损。新领导班子上来后，审时度势，提出回来药业的新战略，对与主体不相干的行业采取关、停、并、转等措施，提出了为人类健康提供优质、便利服务的进展战略，通过盘活企业现有资产，调整产业结构，进展核心专长，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。二市场竞争日趋猛烈，公司领导高瞻远瞩，提出整合企业文化进入二十一世纪，XX公司面临的形势十分严肃
11、。一方面，国际闻名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透，合资、独资企业不断涌现，市场的国际化不可幸免。国内各大医药制造业也正加快自身的改造进展及联合、改革、重组，就行业内的几大企业而言，通过几年来的进展，他们的规模、阻碍、市场差不多直逼XX公司。另一方面，医药贸易国际一体化进程加速。国际医药贸易的关税逐步降低，非关税壁垒日趋减少，国外的药品差不多取代了相当一部分的国内市场，并有逐步进展之势。在营销方式上，XX公司目前还停留在简单的一、二级的代理方式上，没有一个稳固的销售网络，相当多的职员并没有认识到这一点，专门是销售部门，并没有真正认识到这种危机。在日常治理上，也存在专门多问题，
12、职责不明确，工作上存在着许多漏洞，显现问题推委扯皮。能够说，XX公司在国内市场的优势和外贸的优势，正逐步丧失，同时面临着内、外的双重挑战。XX公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放差不多进行了二十年却没有给XX公司体制带来任何的变动。象XX公司如此不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而XX公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润3000万元。因此，面对别处的严肃形式、内部的治理薄弱和目前还不错的业绩，XX公司到底需不需要改革？改革之路如何样走？从哪一方面开始改革？如何样充分利用公司的历史成功体会？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文
13、化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革第一要职员的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都可不能成功。建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确进展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。XX公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成XX公司专门的企业文化与个性鲜亮的企业形象。为此，XX公司期望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。二、捷盟咨询对塑造XX公司集团企业文化的思路（一）近年来企业文化进展的新趋势（二）捷盟咨询在研究许多跨国大公司发动的文化革命时发觉：它们的做法
14、各不相同，但差不多上妄图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓舞承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境做出更快和更顺利的反应的文化，并总结出企业文化进展的新趋势： 注意学习氛围的培养。学习对组织的连续进展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍旧会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。将更注重于树立良好的企业形象。企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象，良好的知名度与美誉度，是企业一笔庞大的无形资产。更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业要努力培养生死与共的价值观，使企业全体职员增强主人翁意识，能与企业同
15、呼吸、同成长、同进展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现人企合一。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强人的建设。 二捷盟咨询认为，当一个企业的文化断裂了，组织就会断裂现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳固性和连续性的根源是文化和道德。治理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标，协作就不能连续。三企业文化是职员个人目标与企业目标有机结合的粘合剂通过优秀的企业文化，把企业的中长期目标和职员的个人目标结合起来，保证企业的进展和个人的进展相一致，最大限度的发挥职员的积极性和
16、制造性，引领企业不断进展壮大。同时优秀的企业文化有助于减少内部磨擦、提高企业效能、实现企业目标如右图所示。四捷盟咨询对XX公司企业文化的思索捷盟咨询受XX公司托付，成立项目组对XX公司文化进行全面诊断和新文化的重新提炼。在熟悉XX公司资料和相关行业情形后，初步确定为XX公司解决哪些问题。1、XX公司企业文化建设所包含的具体内容是什么？2、企业文化建设的目标是什么？3、XX公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么？围绕这三点，XX公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神？4、职员对公司企业文化认知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度如何样？产生偏差的缘故是什么
17、？XX公司应该采纳什么样的文化导入战略使职员认同公司企业文化？5、XX公司企业文化建设的步骤与措施是什么？通过初步分析和研究，捷盟咨询将XX公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕XX公司的战略目标,XX公司必须建立主题鲜亮、内涵丰富和外延宽敞的XX公司新文化，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次如以下图所示。 捷盟咨询将XX公司企业文化咨询项目分为四个时期：第一时期：进行企业文化教育。在现在期，捷盟咨询的首席专家顾问、闻名经济学家魏杰教授为XX公司全体中层治理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大伙儿对企业文化的认识。第二时期：组建项目组深入企业内部，进行综
18、合诊断。第三时期：运用头脑风暴法，结合企业实际，为XX公司提出企业文化的理念和行为系统。第四时期：推动XX公司企业文化的建设。要紧活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。三、XX公司企业文化的整体解决方案一XX公司全面诊断企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大伙儿的行为在专门明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，必须对XX公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发觉其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。诊断时期的要紧工作是对企业进行内部调查与研究分析，形成对XX公司企业文化的差不多判定。项目组的
19、要紧工作方式如下：1个别访谈：分层级、分部门、分年龄，广泛开展人员访谈。2小型座谈会：对比较具有典型意义的职工群体召开小范畴的座谈会。3问卷调查：与XX公司项目组一起，共同制定了企业文化调查问卷，通过先试答后修订，每份问卷包括封闭式问题与开放式问题。分层、分类、分部门进行抽样，合理分配各单位、各层次、各种年龄、学历的职员的比例。我们要求职员将答卷装入事先预备好的信封中，从而保证每份问卷的客观独立性，保证了问卷统计结果的科学和严谨。4企业资料调阅与参观活动：在公司项目组的配合下，调阅了企业的有关历史资料、制度及行业资料；参观了厂区及三个要紧生产车间。5双方项目组的沟通:在项目组内部对访谈、问卷等
20、情形进行充分交流、研究分析后，我们与公司项目组进行了及时的沟通，尽量保证信息的准确性。捷盟咨询通过深入的访谈和详尽的调查文卷，对XX公司的企业文化现状有了一个深刻的认识：XX公司在50年的历史中不仅制造了良好的经济效益，也制造了优秀的企业文化，然而随着市场经济的逐步深入，公司内部还有许多消极因素正在阻碍公司健康、连续进展。这些消极因素要紧有以下几点： 公司尽管制定过进展战略，但还不够清晰、具体。公司的制度与组织结构需要进一步完善，制度执行不力，治理制度适应化。公司的组织结构有些纷乱，内部治理不扎实、不规范。多数职员对市场经济的蓬勃兴起和整个医药行业的快速进展没有具体深刻的认识，危机感不强，小富
21、即安，平均主义观念在职员中还占有专门大的比重。关系网错综复杂，导致公司的治理成了典型的温情式治理，浓厚的人情味冲淡了制度的权威性。在部门与部门之间，就经常显现推卸责任、互相扯皮推诿的现象，缺少企业大团队的精神。公司不重视技术，技术无用的意识专门普遍，同时在新产品的研发上长期缺乏投入，信息较闭塞，科研条件不理想。 如何样排除公司进展中的这些消极因素？如何样把职员的思想和目标统一到企业的战略目标上来？捷盟咨询通过研究分析，为XX公司制定公司新文化纲要，通过新文化体系，统一职员思想，在整个公司内部构造一个和谐、创新、竞争的文化氛围，引领企业健康、连续进展。二XX公司新文化纲要北京捷盟咨询在文化的三层
22、次上整合XX公司优秀的历史文化，又溶入先进的治理思想、悠久的民族文化，提出了XX公司新文化纲要。1XX公司企业文化精神层：加入WTO后，中国制药企业面临庞大压力，XX集团公司未雨绸缪，科学地制定了自己的进展战略，提出了为人类健康提供优质、便利服务的公司使命，拟通过盘整企业现有资产，调整产业结构，最终实现精干主业，回来药业，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。企业哲学：互联网的迅猛进展，知识经济的来临，使现在的企业不能在象过去那样仅仅依靠自身就能进展，而是必须依靠整个社会的资源，甚至全球的资源。以后企业的进展，不在于你占有了多少人才、多少资源，而是你整合了多少人才
23、、多少资源。考虑时代要求和XX公司的战略目标,捷盟咨询提出了XX公司的企业哲学海成其大，盖其不拒百川；企成其业，贵在不闭自我XX公司靠海，产品与海有关。这是XX公司通往战略目标的思想指导。企业哲学确实是依据什么样的思想来经营企业的差不多观点和价值观，是企业文化的神经中枢。XX公司在以后的进展中就要象大海一样居于低地而不卑，吸纳百川而不满，以开放的精神，虚心学习的态度，广泛吸取国内外一切先进的经营治理理论、治理体会和技术，整合社会资源为我所用，把自己的公司建成一个兼容并蓄的开放企业。企业精神是企业在长期的独立生产和经营中逐步形成和进展起来的共同信念、风格风尚等精神风貌，是企业全体职员奋发图强的内
24、在动力。它告诉人们XX公司在企业哲学指导下怎么说有一个什么样的群体意识和思想境域。XX公司提出的企业精神：忠诚、合作、敬业、创新。XX公司是一个具有五十年历史的国有企业，忠诚、合作、敬业一直是公司职员思想境域的真实反映。在所处的行业中，XX公司是整个行业国内的领头羊，要保持领先的优势，只有创新。因此，这次的文化纲要中，又加入了创新的理念。创新不仅是技术创新、观念创新、制度创新，还有综合系统的创新供应链治理下的流程创新。另外，依照XX公司的具体实际，围绕XX公司哲学和精神派生出其他的治理经营理念，企业道德诚实守信，忠善亲和；经营理念诚信为先，合作共赢；治理理念以人为本，以法治企；人才理念人皆有才
25、，人尽其才；鼓舞理念业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报；质量理念质量是XX公司永恒的主题；服务理念热情主动，快捷专业；成本理念高效工作，节约点滴。2XX公司企业文化制度行为层：捷盟咨询依照XX公司的的具体情形，制订了全体职员的行为准那么，领导干部行为准那么，中层治理人员行为准那么，一样治理人员的行为准那么，生产人员的行为准那么，科研人员的行为准那么，营销人员的行为准那么，后勤服务人员的行为准那么制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在差不多理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范畴内。 3XX公司企业文化物质层： 捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标
26、语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。三企业文化的建设和推广企业文化要靠制度来表达和烘托，靠氛围来阻碍，靠细节来表达，这是建立在制度之上的一种更高层次的治理。关于企业，技术能够仿制，治理模式能够引进，形象包装和品牌建设能够交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积存和创建。企业文化的建设不是一个人、一个部门就能够做好的，而是需要全体职员、所有部门共同努力奋斗的。企业文化建设和推广，确实是要让职员爱企如家。要使职员爱企如家，企业第一要象个家，使职员真正爱得起来。只有使职员在那个家里感受到家庭般的温顺，感受到中国传统文化中的人情味，具有安全感、信任感和优越感
27、，才能心悦诚服地为那个家的存在和进展而拼搏。所谓士为知已者死、滴水之恩，当以涌泉相报。XX公司新文化推广方案从如下几个方面去考虑：1建立组织与制度2系统培训与研讨3文化传播4活动育人四企业文化的讲解和培训捷盟咨询项目组利用一个星期的时刻为XX公司高层进行讲解，对XX公司项目组进行讲解和培训，关心实施。四、跟踪反馈 捷盟咨询针对XX公司企业文化项目进行定期跟踪反馈，协助辅导，保证企业文化项目的成功实施。另外收集反馈意见，查看实施成效，实现双方共同提高。一个上市公司的文化病变捷盟咨询专家顾问 吴维库企业是否具有健康的企业文化，对企业的进展至关重要，而企业要紧领导者个人的价值观往往对企业文化的形成起
28、着关键的、有时甚至是决定性的作用。 XX公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从原先无线电厂的工人干起，一步步地成为了这家企业的当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速进展，并于 1997年底成功上市。 不可否认，在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。 重视人才A总从基层成长起来，深知技术和知识的重要性，因此，从 1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新职员，给予较高的工资、福利待遇，专门快集合了大量的名校学士、硕士、博士等，极大地提高了公司的产品技术含量和质量，并增加了产品品种。同时，A总对人才的重视，在公司造成了一种尊重人才的氛围，在一定程度上，起到了留住人
29、才的作用。 干部任命唯才是举随着公司业务的不断进展，公司对各部门的要求不断提高，有一些干部明显不能符合要求，在这方面，A总推出了新的干部任命方法：每年年底，中层干部自动离任但还代行中层干部之职，开始一年一度的干部竞争上岗制度，任何人都可来竞争任何干部岗位，然而，必须要交书面竞争上岗报告，通过后，还要通过答辩公司有临时组织起来的考核委员会来主持答辩。在报告中，要详细说明你自己对这一部门下一年的工作目标、具体打算及实施方案、可行性等。难能可贵的是，公司不是在走形式，而是动真格的，每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。这一制度的实施，使公司里专门是销售部和技术部门得过且过的风气为之一变，中层干部干
30、不行能够下岗，相应地也就有权让本部门职员下岗，这在公司里造成了一种紧迫感和危机感，除了产品对路之外，这种氛围也是公司快速进展的最大缘故之一。 然而，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生、蔓延，使得XX公司在一种畸形的氛围中走人了泥途。 缺乏人情味 XX公司尽管是一家上市公司，但总的来说依旧个国有企业，股份制只是个名义而已，因此，A总依旧比较专权也许他是不得已而为之，在公司内部，严格打击异己以及不太驯服的职员和干部。不论你往常有多大奉献，一旦冒犯天威，你是一定要下来、要倒霉的。这确实是所谓的杀鸡儆猴的策略。然而，那种对人性、对人的威严的损害，是让人寒心彻骨的。曾经有一位
31、技术部的经理，只说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己我罪该万死，即使如此，部门经理依旧被撤掉了，同时以后永不得翻身。事实上，在公司里没有谁把公司真正当成是自己的事业，只只是当成一个不错的饭碗面已。还有如此一件事：起初，A总从西安请来了一位电力自动化操纵学界泰斗级的教授，刚来的第一年，由于有A总的关照，人事处等部门还给教授过了一回生日，到第二年，就没人记得教授的生日了。后来，教授走的时候，公司连送都不送，完全看作仇人一样。教授什么缘故要走呢？这又透出XX公司的小家子气：欺负老教授刚从学校出来，不明白行情，给的工资待遇专门低，教授出了几次差，跟同行们、师兄弟们一比，大怒丢不起那个人，非走不可。XX公司确实是如此，进的时候，难进，走的时候，把你看作叛徒，视作仇寇 等级制度森严、压抑了人的主动性和制造力 A总为了自己的权威搞一言堂，搞杀鸡做猴，底下的中层干部们自然也不例外，领导们的权威是不可冒犯的，冒犯了会有苦果吃。XX公司的工资水平在他们所在的都市是第一位的，没人情愿丢掉饭碗，因此，说话办事，都极其小心，公司内小报告盛行，你说句闲话，不知什么时候就会传到领导耳朵里，有时甚至是最领导的耳朵里，那你就要倒霉了
