1、什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。这就非常明确的表明一个问题：民营企业所处行业的市场规模是制约企业增长的第一因素。外部环境中也有体制环境的问题，什么是体制因素呢？体制因素主要是指市场中的制度安排。还是以电影业为例，电影
2、在政府眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6千万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像XX、阿里巴巴这样大型民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业成长极限也会放大，不会被轻易制约。 而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破， 黄光裕（国美董事长）是一种突破方法
3、，失败了；朱新礼（汇源董事长）采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。所以，就外部环境而言，你选择了什么的行业，你的成长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的成长极限就变得更加重要。二、企业组织的极限从内部来看，首先要打破的组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。企业组织不断变化，企业制度不断改革，是民营企业突破自我成长极限重要环节。我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，
4、报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪。天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。有意思的是，前几年的中央二套的有一期对话栏目中，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾（傻子瓜子的年广久）就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训， 就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完成了上
5、市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。从我们自己来说，东宏从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板（江苏海门的中国叠石桥国际家纺城的董事长朱仲辉 ），总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是
6、万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的成长极限逐步被打破。民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。三、商业模式的极限民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零
7、散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。 以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二、三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做的比较大，但无法持续。地主+工头模式，是目前国内房地产公司主要商业模式。这种商业模式最粗狂，主要依靠大量储备土地，快速开发为企业增长点。如果某个企业是此种商业模式，那么这个企业的天花板会比较低，很快就会达到成长极限。 随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本
8、能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值11000亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。这种商业模式，是把房地产开发搞成工厂化制造，以资本运作为企业增长点。依赖此种商业模式的企业成长极限比较大，有很宽广增长空间。 到现在，纽约GDP发展到6万美金之后，房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。“导演+制片”模式，是美国纽约房产开发商主要商业模式。这种商业模式最大优势是有稳定的购买人群，市场对开发商有期待，土地在不再是核心，边际成本降低，边际利润上
9、升。可以说此种商业模式下的企业成长极限是无限的，因为需求弹性无限大，造就了收入弹性无限大。导演加制片怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如印象刘三姐，这个演出一年收入在2到3个亿，张艺谋的权益金据说是5，大概是1000多万的样子，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资
10、回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。房地产的“导演制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片导演”的房地产公司。而万通在纽约做中国中心的项目过程中，也跟世界上最好的一些“制片导演”的房地产公司在洽谈合作。在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外
11、，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC机，利润可能只有2左右，而网游的毛利润是80。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演制片”模式转型的原因所在。四、
12、企业家的能力与价值观的极限 企业家能力，限制企业成长最后一道墙。现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了成长极限。有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传志父亲是律师，本人是西北电讯工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作，这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。 不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有
13、不断突破自己的能力极限，才能突破企业的成长极限。那怎样才能克服这个因素呢？那就是企业家应该不断的突破自我，提升能力；改变自身的语言系统及思维方式，与时代同步；在不确定中寻找确定，看别人看不到地方，做别人不做的事情，算别人算不清的帐。这样的企业家才能不断提升能力，克服企业成长极限的问题。比如董事长可以请一个正规大学的应届毕业生做特别助理，为什么呢？要他天天跟董事长在一起，让他帮董事长研究问题。缩小董事长和80后、90后的距离。董事长可以经常问他，这件事情你们怎么看？这样可以让董事长保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见
14、的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么董事长就可以站在未来安排现在。为了突破自己的能力极限，建议董事长也坚持着眼于全世界观察和学习。用全球的视野和发展的眼光来观察自己所在的企业，以及企业所在的市场区域。界定其标杆和竞争的对手，寻找发展的参照物和努力的方向。同样，组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有猝死的可能。而象柳传志、王石、马云这样
15、的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。我也有这样的体会。我选择东宏的过程就是一件很有意思的事情。我第二次进入民营企业做高管是非常谨慎的。我为什么能够进来呢？其中有一件小事情起了不小的作用。我发现我们东宏从1997年创办这个企业开始，每月都有公开的财务报表，对于高管团队公开财务报表，甚至每天的财务数据均可直接见到。就这样一点，让我觉得公司跟我们的合作变得很简单和透明，充分赢得我的忠诚和值得追随。因为一个民营企业能够定时公开你的财务信息，你肯定就不干坏事。所以我们东宏的做法和现代公司治理结构当中的财务透明，信息披露的规范，无意中吻合了，就造成了我们东宏今天能够顺利地跟很多方面合作
16、的一个重要原因，同时也能打造一个有战斗力的高管团队。而这也我的价值观所崇尚的。我一直强调守正出奇，守正是基础，是前提。而有的民营企业太喜欢出奇，但一味强调出奇，没有守正，奇多了就变成了邪。五、企业家易犯的十大错误 正因为企业家的能力与价值观的极限导致易犯的十大错误：（一）让别人成为自己的决策者 谁在支配企业家的思考？通常，媒体、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到企业家，进而演变为企业的举措。老板们在经营企业的时候可以参考前三者的意见，但不要让别人成为自己的决策者，要保持自己的思想，要有独立的判断。这就像爬山，如果爬山的时候不看别人，只管考虑自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，这样的话
17、总能走到别人的前面。而如果采用暴走式，暴走一段停下来，看看别人，又继续暴走，这样不仅打断了节奏，也会损害自己的身体。 （二）片面讲求忠诚，建立人身依附 在企业家眼中有一个普遍的误区，用人喜欢用忠诚人，他们会用自己的亲人、熟人、故旧，但事实上“最可靠的是最危险的”。这种误区的形成是因为社会转型环境处于动荡，缺乏对外部制度的安全感，人就想要获得由情感、血缘、人生依附在内部的稳定。事实上，忠诚是不存在的，也不帮企业家赚钱的。企业家用所谓的忠诚人，必将形成小范围的特殊利益团体，抑制组织变革、组织规范的制度，这是最危险的事情。所以千万要相信对制度的忠诚、对价值观的认同，而放弃对个人的忠诚。 （三）公司战
18、略缺位，只有独裁者 民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥。要记住领袖不创造财富，只有制度才创造财富。企业家要相信在公司建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的发展，而不是将自己置于领袖的地位，让所有人按照自己的想法做。如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。脖子以下的是产品研发、制造流程、服务、营销等这些都不该由董事长来管。董事长最重要的三件工作是看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事情。 （四）迷信腐蚀干部 很多民营企业特别迷信腐蚀干部，通过腐蚀干部来扩大自己的利益。作为一
19、个职业经理人，经过我的算账，腐蚀干部一点都不赚钱。首先不说是否能通过腐蚀干部来摆平事情的风险问题，只要企业家企图这样做，公司的管理在混乱、产品的质量在下降、服务的水平在落后，这都是一种无形的损失。如果把企业建立在腐蚀干部的基础上，一方面将面临无限多的是非，另一方面更会忽视企业的正常建设。 （五）迷信关系 企业家不能太迷信关系，很多时候企业家忙于和这个人吃饭、和那个人喝茶。也就是说企业家拉那么多关系都是公共关系，而不是私人关系，至于这些公共关系是否有用很多企业家没有考虑到，而是出于一种错误的思维习惯。比如一个人开车闯了红灯，那被罚钱就没事了；但如果这个人认识警察，通过关系免去了罚款，事后请这个警
20、察朋友吃个饭也没事了。但其实两者的结果是不同的，前者会记住这个教训以后不闯红灯，后者则得不到任何教训，说不定以后开车会犯更大的错。这就说明迷信关系不仅花了钱，还会造成组织内部涣散、成本增加。 （六）忽视钱以外的东西 企业家很容易忽视钱以外的东西，比如价值观。企业要有正确的道德评价，企业家要有正确的价值观。企业家要把不确定的事情确定下来，君子立恒志；企业家要把算不清的账算清，这个账不是财物上的账，而是价值观上的账；企业家要使忙碌的自己解脱出来，做自己该做的事情，并仅做自己改做的事情。此外，企业家还要注意体制环境、法律环境和道德环境。 （七）分钱的游戏 人的一生都要和钱发生关系，但是和钱有关的事情
21、其实只有三件：挣钱、管钱、分钱。企业家很容易因为分钱而吵架，这其中最麻烦的问题不是怎么分谁多谁少，而是按规则分还是不按规则分。民营企业一般按照本能分，如按兄弟、父子这样来分，靠这样来分钱是不能持久的，这是中国传统的分钱方法，也是不规范的。在栽树的时候就把分苹果的方法规定好了就比较妥当，这样就不会在苹果熟了之后发生混乱。企业要建立长期的激励体制，就必须有明确的战略、愿景和业绩考核体系，以避免组织混乱。 （八）不管理自己 民营企业的创业者非常有趣，他们总是在追求自己的伟大，但事实上伟大是管理自己，而不是领导别人。企业家不能忽视和社会良性的透明的互动，不能忽视社会的道德期待，不能忽视对制度的遵循，这
22、就是要管理好自己。比如说个人的生活习惯要管理好，对自己的业余时间要管理好，比如有些企业家喜欢赌博、纵酒等，所以说看一个企业是否健康，就看企业家下班以后和谁在一起。另外，对子女的管理、对家人的管理、对社会关系的管理都很重要。 （九）忽视组织变革 民营企业组织变革大概有三个阶段，第一个阶段从改革开放初到1993年，是江湖组织或家族组织，特点是没有第一把手选择的规则、没有退出规则；第二阶段是1993年到2001年，进入公司法时代，组织上进行退变，有江湖兄弟变成股东；第三阶段是2001年以后，进入创富时代，公司的治理形势更加多样，有私人有限公司、合伙公司、股份公司等。所以说民营企业想要发展得好，组织变
23、革要“先做衣服后长肉”，你不能等到自己很胖了，把衣服撑坏了，你才想到去买衣服，那时候衣服已经破了或者肌肉已经变形了。 （十）英雄的黄昏 企业家所面对的退场的问题，再好的节目都有结束的时候，再伟大的明星也有谢幕的时候，作为一个企业家总有不干的时候。退出机制很重要，目前中国民营企业能完美退场的就是把企业卖掉，比如乐百氏的老总。对多数企业来说，想退出又不卖企业，最好的方法就是把企业做规范、把是非减少。 六、如何避免“周期律”的陷阱？ 企业组织的进化程度与健康水平的一个重要标志就是能否用程序、透明和竞争的方法完成一把手（领袖）的更替。通常一个伟大组织建立之初，都是凭借超凡的领袖所起的无可替代的作用奠定
24、的基础，初期的创业艰难和其后的传奇业绩都会给公司创始人编织起不可替代的光环。而这一切都成为按程序透明和竞争性地更换领导人的无形的障碍。改革三十年中成长起来的第一代民营企业，但凡能够成功地发展到今天，其领导人都有特别的过人之处；然而遗憾的是，无论再特别、再伟大，自然年龄也都到了快要退出历史舞台的时候，普遍面临向第二代交接班的历史难题，这一步走不好，势必掉进“周期律”的陷阱。 作为一个成功的创业者和一家著名企业的非凡领导者，第一代企业家在事业的巅峰期往往面临增魅与褪魅的矛盾，因而难免在进与退的选择上两头为难、进退失据。所谓增魅过程，就是说当一个企业家在不断克服艰难险阻、创造一个又一个商业奇迹的时候
25、，个人的领导能力、人格特征、甚至生活习惯都不断被神化，以至于被网上八零后惊呼“不要迷恋哥，哥只是传说”。正因如此，创业者（第一代领导人）习惯于夸大自己在公司的作用，同时出于对股东和公司的责任感，不愿意放弃对公司的主导权，也不愿意创设一个没有自己的制度安排。但另一反面，时移事易，经验和运气不会重来，曾经的成功并不会简单复制到永远，于是，第一代企业家难免在辉煌之后陷入新的挑战与危机，业绩会下滑，团队会涣散，产品会过时，这一切又都使其先前的光芒黯然失色，由神逐渐退回到人，进入一个褪魅的过程。我们看到创业二、三十年的优秀企业家，大多正经历这样一个过程。 当企业面临这种巨大挑战和需要根本转型的时候，企业
26、家自身的进退就成为左右企业命运和能否跳出周期律的关键；他们既可以迷信自己宝刀未老、自信可以创造新的传奇，因而继续往前走、战斗到最后一刻，也可以放弃临渊羡鱼，退而结网，抓紧建立一套程序明确合理、操作透明简洁、过程竞争有序的更换自己的继任制度，保证企业能够有效地遴选出一代又一代比自己更杰出的领导人，从而带领企业战胜一次又一次的挑战，度过一次又一次的危机。 一种合理的继任制度和计划安排，可以阻止企业坠入周期律的陷阱。但是，我们也必须看到，这种制度和计划在中国只具有相对的合理性，面临着中国式难题。例如，按照现行“公司法”，董事长由大股东提名、委派通过董事会选举产生。大股东如何选择委派人员的随机性就很大
27、，往往屈从于自身的体制与发展状况，也与其价值取向有很大关系。如果是家族企业，还面临后继乏人之虞。一胎化造成传统的家族企业选人机制即“亲中选贤、贤中选亲”成为不可能。由于无（亲）人可选、没有竞争，企业领导的更替变成风险巨大的赌博。又比如，由于我们的外部法律环境和政策环境的不稳定，体制转型远未完成，企业好像从土路向高速路上颠簸着拐弯，这时，第一代人凭借特殊的经历背景与人脉关系创造的奇迹，要过渡到第二代领导者，就会丧失一部分竞争优势；第二代领导者要同时兼具创业者与管理者的优点，除了从内部培养，很难从外面空降，这就给继任者计划平添了许多困难。总之，建立好程序、透明和竞争的继任制度，对今天的第一代民营企
28、业领导者来说是能否逃过“周期律”之劫的关键一步，生死攸关、不可不察。 世界上存续最长、影响最深远和最能改变人类命运的组织首推宗教，其次是学校，它们的共同特点是以创造、传播超越个体生命意义的价值观、教育和塑造能够延续组织生命的人才为使命。为了完成这一使命，它们都有固定的场所（教堂、寺庙等），专门的经书（教材）。近世以来，美国和西方国家连续数百年的稳定和强盛，端赖与宗教精神交相辉映的自由、民主、人权这一超越个别阶级阶层的普世价值观和捍卫这些价值观的相对完备的法律政治体系。与此相仿，在商业文明史上，生命力最长的企业，恰好也都是拥有超出股东个体或经营者自身狭隘利益的核心价值观的那些公司。所谓追求卓越或
29、已在卓越之列的公司区别于其他公司的标志，恰恰是价值观而不是利润。心离钱越远，钱离口袋越近，要想使自己的企业组织获得永续经营的基因，就一定要顽强地坚持和拼命地追求超越股东利益和经营者团队利益的价值观，这种价值观只和人的生命或社会的进步有关，关乎人类的终极幸福与命运。摒弃一切小我；惟其如此，方能“非以其无私耶，是以成其私”，令企业像其他长寿组织那样，在生产产品、提供服务的同时，和人类社会的终极目标渐趋吻合，获得一种长久提升和延续价值的生命基因。 但凡超越股东和经营者个体利益的价值观（理想），其历史性作用主要表现在三个方面。首先，能够触摸芜杂表象背后的真实，有意无意踩中历史发展的规律道路和暗合市场竞争的大趋势。比尔盖茨成为全球首富，微软成为冠盖全球的超级公司，正是起于对人类智慧追求的使命，和对人类命运的终极关怀。斯蒂夫创造“苹果”传奇，使公司数度起死回生，不在于他对利润比别人更敏感，而是对理想的发疯般的坚持。马云全球问道回来后，最真切的感想是那些为理想而不是为利润活着的公司将长命百岁并且无敌于天下。原因是，这样的公司，通常都富有远见，洞烛先机，不被眼前或个体的短期利益所蒙蔽，从远处大处着眼，剪裁企业的发展战略，去除一切短视和囿于个体利益的机巧权变，成为战略引导型而非机会引导型的长寿公司。站得高是因为你站在个体利益之上，看得远是因为
