1、供与求的博弈报告质量体系一刀切西盟公司是一家国际知名的家具生产厂，落户于中国的内地，它的家具包装材料一直由本地的一家私人小企业陆环包装材料公司提供，其老板名叫陆奇梁。陆老板过去是一家著名包装材料公司的工程师，后来自己出来创业，凭借着自己的技术和几十年的经验，陆环包装材料公司做得有声有色，但由于陆环包装材料公司规模很小，自己不具备强有力的营销力量，它的产品是通过另一家名为豪迈商行的贸易公司向销售的，豪迈商行本身并没有生产制造工厂或车间。然而，为了迎合客户的要求，进行了ISO9000的质量认证。事实上，多年无论是陆环公司的包装材料，还是豪迈商行的服务这些年来都基本满足了西盟家具厂的要求。两年前，西
2、盟家具公司领导层提出要求，所有的供应商都必须通过ISO9000的质量认证的要求作为基本门槛。由于豪迈商行有ISO9000的质量认证的证书，供应商的评审得以顺利通过了西盟家具公司的质量关。最近，陆环包装材料公司陆老板的儿子陆志超从美国上学回来，陆志超所学专业是市场营销，回来之后理所当然地成为陆老板的腾飞翅膀。陆老板也专心地致力于生产和工艺。随着陆环包装材料公司销售额和销售力量的增长，陆志超渐渐地成立了自己的销售队伍。随后，陆环包装材料公司将所有通过豪迈商行销售的产品全部收回到自己的旗下。西盟家具公司的采购部随即收到了陆环包装材料公司的通知，以后的产品不再通过豪迈商行进行供货，而直接由本厂向西盟家
3、具公司销售。陆志超在销售上更加积极，在服务上更为周到，而沟通上也更加直接畅通。采购部对陆环包装材料公司的表现也比过去满意，及时交付率，问题反馈速度等都有所提高。这一次的供应商评审遇到了一点小麻烦，陆老板的生产厂至今还没有进行ISO9000的质量体系认证。供应商评审小组内部有不同的意见而不能统一，将问题交给了公司的质量部经理和采购部经理做决策。而这两位经理的观点也不一致：采购经理认为陆环包装材料公司多年来一直向西盟家具公司供货，质量基本满足公司的要求，并没有出现重大问题；而质量经理则坚持，ISO9000体系是对质量的最起码要求，没有认证是不可接受的。而且公司内部也有规定，只有具备ISO9000的
4、证书才能有资格成为西盟家具公司的供应商，这也是我们对客户的质量基本保障。陆环包装材料公司是过去质量管理工作的漏网之鱼，这也提醒我们应该重新对每一个供应商进行评审，看看有没有类似的情况存在，举一反三，公司还要考虑到我们代理商的下一级供应商的管理是否存在漏洞，建立对代理商的二级供应商的质量管理流程，要求他们必须具有ISO9000的质量体系认证。质量部的另一位同事的观点更加态度坚定，建议立刻停止从陆环包装材料公司采购，重新选择供应商。如果陆环包装材料公司还希望同我们做生意，必须取得ISO9000的证书之后再予以考虑。另一位同事稍稍缓和一些，她的建议是，限期陆环包装材料公司整顿，在下一次评审之前申请I
5、SO9000的证书。而在此之前，加强加严对来料进行检验。公司的采购员特别了解供应商的情况。她曾经和陆老板谈过这个问题，陆老板的观点是陆环包装材料公司是一家简单低附加值的制造厂，成本控制要求严，整个组织结构比较简单，工艺控制和质量控制也非常严格了，而对于申请ISO9000质量认证则持消极态度，认为申请ISO9000质量认证无论在人力物力上都需要巨大的投入，包装材料并不是产品的核心部件，其它十几家客户并没有提出相关的要求，而所有的客户都在要求每年的价格降低，陆老板反诘这部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？西盟公司的家具生产本身对成本就很敏感的。可以看出，公司内部有不同的意见而且很激烈。讨论：请总结以
6、上观点，做出决策，并解释可能的结果。点评：最简单的做法是要求所有的供应商都通过ISO9000的质量体系的认证，当然这是好事，但要评估一下其必要性和可能性，还有存在的风险。这么多年以来，通过有ISO9000的质量体系认证的商贸代理公司进货，陆环包装材料公司一直质量是稳定的，不能说明是商贸公司ISO9000的质量体系认证的控制结果，而是说明陆环的质量控制虽然没有得到认证，但是可靠的。如果坚持要求陆环做ISO9000的认证，陆环又要提高价格，公司反过来不同意，陆环不做，结果是将陆环剔除合格供应商名录，就需要再寻求新的替代者，新来者价格是否比陆环低，质量是否比陆环好，交期是否比陆环更短，都存在风险，再
7、有，选择新供应商的成本也不是不需要考虑的因素。在做决策之前，首先要了解公司管理层为什么要提出“所有的供应商都必须通过ISO9000的质量认证的要求作为基本门槛”。从两个方面来分析，一则，从市场宣传角度的要求，向自己的客户承诺，不仅自己通过ISO9000的质量认证，所有的供应商都通过ISO9000的质量认证，作为质量提升的标志。再者，公司管理层的要求是为了提升全体供应商的质量水平，那么提升的手段就不仅仅是利用ISO9000的质量认证这一种，还可以通过“持续改善”，QCC小组，项目管理，甚至“六西格玛”等活动，对于不同质量水平，存在不同问题的供应商实施不同的方法，没有必要一刀切。若不采用一刀切的做
8、法，为了提升质量管理的水平，可以对不同层次的供应商提出质量管理的不同要求：最高要求：以绩效卓越的标准衡量、要求、考核供应商第二级：全面质量管理在供应商的推行第三级：完成ISO9000的质量认证第四级：文件化的质量管理体系第五级：完善的流程控制和流程改进机制。关键的、核心的原材料供应商提出高的要求，产品质量不重要的次之，不影响产品质量的供应商要求再低一些。聚焦于客户的满意为最高标准。西盟公司的家具生产本身对成本就很敏感的，低成本的产品需要低成本的供应商与之配合。对于供应商的每一项投资都要精打细算。而家具的包装在整个产品中的地位并不属于核心和关键部件，但对于外观和运输还是起了很大的作用，正是因为这
9、种不是轴心，又不是边缘化的产品，才更需要对其作用进行审核。考虑质量控制在整个产品中所处的位置，决定对其控制力度。最后一个问题，真是要回答陆老板反诘：“这部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？”在要求供应商进行重大的质量改进项目时，必须回答这个问题，但不是吸收，而是计算投资回报。这里建议的计算方法是：将三年内，由于实施质量改进项目可见的收益加起来，比上该质量改进项目所有的投资的总和，只有投资回报大于1，则项目才是可行的，否则，重新审核项目。这种方法的优点是，在实施过程中还可以跟踪资金的投入和收益。控制投资，保障收益的实现，使之投资收益不是一句空话。将不合格品拒之门外！菲斯公司是一家具有五十多年历史的
10、机械设备制造工厂。该厂对来料检验是很严格的，管理层对质量部的要求很明确：“将不合格品阻挡在厂门之外！”质量部很早就已经建立了来料检验科。检验工作一直抓得不错。受到厂领导的赞扬，年年被评为厂里的先进集体。标杆红旗挂了一屋子。今年恰逢老科长退休了。厂里认为这个岗位太重要了，专门通过人才猎头从社会上招聘了一位资深的质量人来担当这个职位。这是破天荒第一次从外面选择管理者，足可以证明他们对来料检验的重视程度。新来来料检验姜科长走马上任。自然地他需要对来料检验科德各项工作做一个详细的了解。他首先注意到，来料检验中最大的一个工作是做钢板的理化性能检验。公司有一个理化实验室，自公司五十多年前成立之初就建立起来
11、了，而实验室的检验设备看上去也有这么多的年头了。好在钢材都是一些常规的成分和金相试验，公司的这些传统设备也足够能应付了。负责钢板来料检验组的组长向新来的姜科长抱怨道，自他来到公司三十多年来，批批都检验，批批都合格。从来没有发生过问题。但还是要每次都要检验。这项检验的成本很高：要从来料的钢板上取样，就是切割一块300300毫米的样品，送到公司的理化分析室做实验。其实呢，公司的钢板只来自于武汉钢铁集团和上海宝山钢铁集团。这两家都是我国最大最著名的钢铁企业了。他们对生产的每卷钢板都要做相关的测试，其测试项目比我们自己的要全面、详细得多，也都附有测试报告。在国内，武钢，宝钢的实验室的检验设备和测试水平
12、在国内属于最高的水平。比我们公司的实验室强得多。他问道，“相比之下，我们的来料检验显得那么的微弱，这个检验还有没有意义，还要不要检验？”。旁边一位料检验插嘴说：“不客气地说，钢板的来料检验是因为我们存在一个理化实验室。来料检验是为他们而安排的，要是没有钢板的来料检验，他们就该下岗了。”姜科长默默的点点头，没有说话。在仓库的另一个角落，姜科长注意到，库房的红色不合格区域内堆放着不少的大挂钩，物料员说，这是准备退回给供应商的。下面是姜科长和物料员的一段对话：姜科长：“这么多不合格品，是来料检验出来的？”物料员：“不是啦，是生产线的退货。”姜科长：“生产线上的产出的不合格品？”物料员：“不是啦，是准
13、备退给供应商的。”姜科长：“生产线上的不合格品怎么不自己处理呢？”物料员：“是供应商的问题啦，料件有气泡”姜科长：“不是进行来料检验了吗？”物料员：“来料检验只做表面检查。”姜科长：“哦？”物料员：“如果料件的气泡在表面，我们能看出来，供应商也能检查的出来，他们也不会发货，但如果气泡在内部，肉眼凡胎是看不出来的，料件在切削加工中，发现气泡时，立刻从机架上卸下工件，退回到库房，再让供应商拉回去，重新翻砂铸造。”姜科长：“来料检验科没有探伤仪吗？”物料员：“X-射线探伤仪和超声探伤仪都太贵了，我们申请了几次，公司没有批。”姜科长：“那么是买探伤仪成本高还是这些不合格品的成本高？”物料员：“没有人算
14、过，不过领导说，反正是供应商自己拉回去，他们出钱，不是我们付费。”姜科长：“那么，不合格品在生产线上加工的工时，库房，退货，内部运输，等等的费用呢？”物料员茫然：“我也不知道该哪个部门统计，反正不是应该我们物料员来管这事吧？”姜科长：“来料检验科不是一个摆设吗？”物料员：“这么多年我们一直都这么做的。”离开了这堆恼人的挂钩，负责五金件来料检验的小胡来找姜科长签字，刚刚到了一台小型高精度电子称，下面是姜科长和小胡的一段对话：姜科长（皱了皱眉）：“这么着这么贵呀？”小胡（自豪地）：“这个电子称的精度可以达到0.1克呢？”姜科长（疑惑地）：“称什么？”小胡（自信地）：“称螺丝。我们库里有许多的1.0
15、0.5mm的小螺丝。”姜科长（不解地）：“为什么要称螺丝？”小胡（奇怪地）：“来料检验。”姜科长（茫然地）：“哦？”小胡（耐心地）：“库房对账时，螺丝的数量和帐本常常有误差，收发货时，一个一个地数，太慢。过去用地称，精度太低，每次发货都会多出，或少出几个，天长日久，盘点误差就出来了。所以申请了一个高精度的电子称，以提高进出库的准确性。财务的要求是提升帐卡物相符率。”注：姜科长（好奇地）：“谁想出来的注意？”小胡（强调地）：“这是我们的一个QCC，质量小组项目。”姜科长（随意地）：“你是这个QCC项目的组长？”小胡（不满地）：“原来的老科长，不过这个项目主要是我们几个物料员做的。他们都说我是完美
16、型性格，做事细心。我正在准备文字材料，申请公司的革新成果奖呢。你可要支持我们呀。”姜科长无奈地在付款单上签上自己的第一笔采购款。姜科长回到对于他来说，还是新鲜的办公室，整理着自己的思路。希望能为自己未来的工作理出头绪。讨论：.如何实施钢板的来料检验更加有效？.如何实施挂钩的来料检验更加有效？.如何实施螺丝的来料检验更加有效？.列出挂钩不合格造成的质量成本。.如何为来料检验部选择一个更好QCC项目？. 对于未来的来料检验科，及质量管理有什么建设性的建议？点评：质量大师戴明说过：“检验是浪费”，“检验不产生质量”。但许多企业还是将质量管理的主要工作放在了来料检验上。这是应该纠正的一个观点。在这个案
17、例中，对钢板的来料检验有着热烈的讨论，绝大多数观点认为现有的钢板的检验方式是不对的，部分观点认为，做一些抽检就可以了，但大部分观点同意原厂家的检验报告作为来料检验的依据是可以接受的，没有必要再做一次低级的测试。采购方更应该关注供应商的生产过程，对于可信赖的供应商则聚焦于来料的渠道，以保证钢板来自原生产厂家。第二个，挂钩的供应商管理显然存在问题，采购部门应保障供应商提供合格，而不是在自己的生产线上源源不断地发现问题，源源不断地做退货处理。建立来料检验是一个不错的选择。但如果能够将检验前移供应商的生产线上则是更好的解决方案。要求供应商做好最终检验后再发货。应该要求供应商增添检验设备，或在交给供应商
18、的规格书中直接阐明探伤仪为最终产品检验的手段，也有观点提出建议利用其他机械的方法对浅表沙眼测试，以降低成本。如果方案能通过，不失为一个好主意。应该看到若要想降低翻砂铸造件的气泡，在工艺上实现的难度比较大。在质量提升受阻的情况下，通过检验筛选是一个候补的方案。关于小螺丝是否要用高精度电子称的讨论是意想不到的激烈，有观点提出让供应商改用小包装供货，以适应发料的准确性，但这种方法显然增加了许多的成本。要提出的一个问题是：高精度的电子称是否对产品，对客户，对质量有任何的增值作用？如果没有增值，意义何在？但许多仓库管理者的意见是盘点一个也不能少呀。少一个也要找出来，或者写报告说明，并影响到仓库的绩效。公
19、司对库房盘盈盘亏的衡量是以数量核算还是以金额核算会驱动不同的结果。还有盘库是否可以为这些低值物料设计一些误差范围？再有对供应商提出要求，如果对仓库盘盈盘亏后在与供应商多退少补，这种方法是可行的，但前提条件是只适用于低值物料，只能对于一些特殊的物料，这种手段不能推广使用的。QCC（质量管理小组）的项目如果能设置为“提高小螺丝的来料检验测量准确性后，能为公司节约多少成本，提升多少价值”，而不仅仅是提高多少合格率，就不会建立这样的QCC小组了，质量小组的题目的选择非常重要，应致力于为公司增值，提高客户满意度、客户体验及美誉度为目标，提升合格率的最终目标也是以客户和利润来衡量的。许多企业的QCC活动开
20、展不下去，或者不深入，其原因就在于课题选择随意，或项目的过程开展流于形式。导致被相当多的管理者所唾弃。我们不提倡“将孩子和洗澡水一起倒掉”。可以看出，菲斯公司的来料检验的管理还有改进之处，可以再质量规划和质量计划上深入下去，通过质量规划，对来料的质量特性进行分析，设计出有效的检验点，检验项目，检验频次和批次、数量，检验参数和检验设备。形成一份完整的质量计划。挂钩不合格所产生的质量成本可以通过挂钩在不合格发生之后所历经的流程进行估算。主要包括检验成本，加工成本，机器折旧成本，厂内外搬运及装卸成本，仓库人员操作成本，运输成本，管理成本，交期延误成本等。供应商是上帝采购员徐大志刚从一家公司跳槽过来，
21、半年多了还没有适应新公司的环境，最大的困惑就是供应商不听话。因为徐大志过去有着多年的采购经验，一来到公司，就被赋予重任，经理就将十多家重要的供应商交给了他负责管理和协调，职务也称为高级采购专员。这几家供应商都被公司称为战略合作伙伴，公司的采购额的40%来自这十多家供应商，重要的关键的原材料更是几乎都是从他们那里购买的。徐大志将他们分为三种类型，垄断供应商；大供应商；垄断的大供应商。之所以徐大志难以适应新公司的环境，还不如说他不适应这些供应商的风格。在过去的公司供应商管理让他忙的团团转：每年例行的供应商审核，及审核后改进措施的跟踪；日常质量问题的改进报告；突击检查；紧急订单处理；年度的降价，等等
22、。特别是每年都会给供应商下达一些指标，例如，质量改进的项目，VA/VE项目，现场设备、人员、流程等按照采购方要求进行整合等等。徐大志将自己称为跨接公司与供应商的一座桥梁，公司的需求通过自己转达到供应商，供应商的产品通过这个桥梁准确及时地传递到公司，工作做的有声有色，每年供应商的进步也都非常显著。而在这里，一切都变了，过去所有的方法都打上“此路不通”的标志。供应商的计划和销售就像一堵墙，根本无法跨越。所有的需求到了供应商那里，无非两个出路：被拒绝或是无声无息地消失了。态度的蛮横更是让徐大志受不了，过去每年他都会把供应商一个个召来，谈下一年的降价幅度，在这里，年底还没有到，收到了供应商的涨价通知书
23、，只告诉你明年的价格是多少，没有一丝一毫的讲价余地。回一个电话，连人都找不着，对方销售员说，这是公司发的，和他没有关系，所以和他谈也没有用。常用地一句话是，我做不了主，做得了主的人没有。常规的供应商管理的方法无法执行，去供应商访问，必须事先预约，不预约供应商的生产线都不让进，更谈不上突击检查了。质量不合格报告，这里的质量工程师开出的8D报告，对方根本不按照你的格式做，回你一个口头通知。而几个垄断供应商做法还要武断：这就是该产品的质量水平了，不合格、有问题是正常的。有些则根本没有反应。订单的管理更是棘手，大供应商几乎都要求给预测，给预测并不难，难的是对方只满足预测的20%增幅及必须执行70%以上
24、的预测值，没有预测不供货。当这个要求传达给内部时，计划的回答是：销售多变，而销售说，这就是市场，客户不会告诉你他的20%和70%。而垄断供应商则是另一个做法，有货则给你，没有货拉倒，供应商的解释是：我也没有办法，谁要我给谁，供应商不向公司索取预测，他们自己也没有预测。订单管理员心中根本没有谱：计划单拿到手，不知道供应商接不接这张订单，订单下去了，是否能按时到货。客户的脸就像七月的天，说变就变，计划部门的紧急订单也是层出不穷。别的供应商对紧急订单都是无条件的接收，而几家垄断供应商的做法是，紧急订单加价，不加价不接单。灵活性不差，就是价格硬朗；大供应商的根本不理睬紧急订单，倒也是，他们一般不会不按
25、期交付，但也别想让他们有提前的可能性。公司管理层找徐大志谈话时也要求，别的都可以忍受，对供应商管理中最基本的底线是管好订单，让供应商按时交货，这个最起码的要求能达到之后，再谈别的，这是当前供应商管理的首要任务。徐大志说，人们常说，客户是上帝，采购是甲方，坐南朝北，在供应商那儿是呼风唤雨的，可在这家公司做的极不爽快，现在供应商是上帝呀，这些上帝们还都高高在上。公司的任务要完成，徐大志认为得有一套与过去不同的方式。讨论：采购如何对应垄断供应商及大供应商？点评：采购不会永远沉迷“上帝”美妙感觉之中，一份询价单发出，供应商蜂拥而至，任凭采购蹂躏，但不会总是这么美好。市场是平衡的。采购时时也会落入供应商
26、垄断供货的控制之中。你只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品。或许你已被高门槛拦住，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感。力量的天平明显偏向供应商，尽管表面上看来，你可能无计可施，但自古无绝路，你仍可以找到一些行之有效的反措施：全球采购。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。再找一家供应商。有时另找一家供应商也是值得的。再发展一家供应商的方式可以有多种。例如出借专业技能等。增强相互依赖性。多给供应商一点业务。这样就提高了供应商对你的依赖性。同时，你也要考虑的是你的采购量，而不是供应商的营业总额
27、。更好地掌握信息。要清楚了解供应商对你的依赖程度。虽然你所需的物料只有一家货源，但也许供应商也离不开你。利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩白。即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。注意业务经营的总成本。供应商知道你没其它货源，可能会咬定一个价。但你可以说服供应商在其它非价格条件上做出让步。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使你节约成本，而且结果往往令你大吃一惊。以下是一些潜在的节约成本机会：送货：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，从首次
28、使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。让最终客户参与。如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。一次性采购。如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量。协商长期合同。长期需要某种产品时，
29、可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。对应垄断供应商的策略也应不同于其他供应商。你不能因为你是客户就想要什么就要什么，就得到什么。要多做战略性思考与活动，同时要承认此类供应商对公司的贡献大于一般供应商。因为要开发具备垄断地位的技术，需要很多投资。作为采购人员不能以感情用事，更不能情绪化。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象。“客大欺店，店大欺客”，管理供应商是采购中的一个难题。大供应商的好处是公司大，建制一般比较
30、完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。还有可能大供应商有独到的技术，没有强的竞争对手。等等。看上去供应商占尽优势，管理上也很困难。但是，作为采购方，你总是有你的优势，关键是你认识到没有。第一，供应商总体虽大，但与你做生意的那个分部可能并不是很大。相比之下，你仍旧有绝对的规模优势。你仍旧可以发挥区域规模优势，在谈判中取得优势。第二，供应商虽有独到技术，但采购方可通过开发新供应商的方式来挑战。因为任何供应商，尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未
31、来的生意。独到技术的另一个问题就是其应用范围可能很窄，供应商也不会很快找到新客户。这些都可以给你带来优势。第三，要认识到此类大供应商、优势供应商的独特之处，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚机制完善，在签合同的时候一些法律条款可适当考虑双方平等（因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付）。当然，如果涉及实质利益，还是要努力争取。对方的各层管理层的审批可能非常繁琐，需要很多数据。第四，协调采购组织内部，做好物料的预测。让组织内部同事了解我们和供应商的关系地位，尽可能的准确预测。准确会给双方带来巨大的利益。如果你要求供应商增加产能、多雇人的话，或减量时，可尽量多提供预测数据，并清楚地解释给供
32、应商。必要时，承诺一定时期的预测值。第五，了解客户的需求，大供应商一般都有指标，而且是多重目标。我们应该深入地探测这些大供应商，特别是与我们打交道的销售及其部门的主要目标是什么？订单的稳定性，长期性，还是财务应收帐款，供应商看重那一块？供应商是如何评价他的客户的？第六，做好供应商关系管理。要注意培养和发展和供应商的感情关系。像销售对待我们那样对待大供应商。帮供应商解决一些实际问题，做好沟通，放下老大的架子，不要因小而不为。特别是搞好个人关系，心怀服务客户的心态来管理供应商，你的一些小善举，往往会取得意想不到的作用。筋疲力倦的马拉松欧斯是世界最著名的灯具提供商，当下他们正进行着一个大项目：为市场提供一种与众不同的新型的节能灯。市场部预计前景非常看好，所以这个项目由总部领导挂帅，由好几个国家的不同部门的人员共同组成。经过协商讨论，最终的决定是设计在德国完成，生产完全OEM，在中国广东的几家供应商中选出外包方。经过考察，入围了几家供应商，他们都能够胜任这个节能灯项目的生产。项目到了采购
