1、项目管理参考答案仅供参考项目管理参考答案（仅供参考）第一章一、1.D 2.C 3.B 4. .B 5.D 6.A 7.B 8. B 9.B 10. C 11.A 12.A 13.A二、1.A、B、D 2.A、B、C 3.A、D 4. .A、B、C 5. A、B、C 、D 6.A.、C7. B、C 、D 8 A、C 、D 9, .A、C三、1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 思考与练习题1. 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在规定的时间、一定的人员和费用和性能参数下，为创造特定产品或服务的一项一次性工作。如上海宝钢、辽宁鞍钢、安徽马钢、湖北葛洲坝工程、引滦人津工程等建设项目。2. 目的
2、性一次性. 独特性整体性寿命周期性；除了上述特性之外，项目的特性还包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目的多目标性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回等。3. 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，为实现或超越项目有关各方对项目的要求与期望，运用运用各种系统理论、知识、技能、方法、工具及其资源，对项目进行高效率的计划、组织、协调、控制等各种管理活动。项目管理区别于一般企业管理一些特征见表1-1所示4. 第一个阶段是项目启动阶段。这个阶段主要的工作任务是：项目识别机遇、需求和目标；调查研究、收集数据，进行可行性研究；任命项目经理，识别项目利益相关者，组建项目团队并根据客户需求提出需求建议书
3、、项目立项，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。 第二个阶段是项目规划阶段。界定并改进项目目标，从各种被选方案中选择满足需求的最好方案，以实现项目事先预定的目标。这一阶段主要的工作任务是：项目组织在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户或市场的需求，首先要确定项目的目标，制定项目计划书，界定项目工作范围等；其次进行项目工作分解并排序，估算各个活动所需的时间和费用，做好进度安排和人员分工；第三，建立质量保证体系，识别风险等。 第三个阶段是项目执行阶段。协调人员和其他资源来执行在第二阶段制定的解决问题的方案，并促使项目按时在预算内高质量地完成。这一阶段主要的工作任务是：具体实施解决方案
4、，执行项目工作计划；采购项目所需资源和合同管理；跟踪控制进度、费用、质量、安全和范围变更；实施计划；进行信息沟通，以平衡项目冲突，解决项目出现异常问题；进行阶段性评审等 第四个阶段是项目收尾阶段。这一阶段的主要工作包括：范围确认、质量验收、费用决算和审计、项目资料整理、归档与验收，项目交接与清算，项目审计，项目评估，项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。5. (1)项目整体管理。 (2)项目范围管理。 (3)项目时间管理。(4)项目成本管理。 (5)项目质量管理。(6)项目人力资源管理。(7)项目沟通管理。 (8)项目采购管理。 (9)项目风险管理。6.（1）项目资源的
5、投入具有波动性。在项目启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而投入的资源和人员方面的需求比较低，花费的时间也比较少。进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是人力、物力、财力和时间都急剧增加，达到最高峰。随后到达项目收尾阶段，所需项目资源投入水平亦随之下降，直到项目终止。 （ 2）项目风险程度逐渐变小。项目启动时，由于存在着很多不确定因素，较高的风险，这时项目成功的概率最低。随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，项目成功的概率通常会逐步增加。 （3）项目利益关系人对项目的控制力逐渐变弱。在项目启动阶段，利益关系人对项目的成本费用和项目最终产出物特征的影响最高的，但随着项目的进展，项目
6、变更和改正错误所需要的花费成本也随之不断增加，从而使利益关系人对项目的控制力逐渐会减弱；到达收尾阶段，其对项目的控制力减到最弱。 7. 项目启动过程、项目规划过程、项目执行过程、项目控制过程、 项目收尾过程。案例分析题：要点：（1）项目管理混乱：每个管理者既是甲方又是监理还是乙方；董事长既是决策者又是项目经理甚至还是采购员；建设资金奇缺，施工现场毛病多多，施工周期特长，管理责任不到位。没有项目组织、成本、进度、质量管理。（2）建立项目组织，各负其责，对客户负责；任命项目经理，对项目负责，进行项目管理五个过程，实施项目组织、成本、进度、质量管理。第二章一、1.A 2.D 3.B 4. D 5.B
7、 6.C 二、1. B、C 2.A、C 、D 3.B、C 4. .A、B、C、D 5. A、B、C 6. .A、B、C、D 7. A、B 、D 三、1. 2. 3. 4. 5. 6. 思考与练习题1 为了达到项目预期目标，在项目管理的过程中，作为完成一个项目主要工作的相关利益主体，即项目组织。项目组织结构基本形式主要有：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。职能型组织结构：优点：管理层次比较分明，分布分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。缺点：职能部门缺乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。不适宜多品种、生产、
8、规模很大的企业和创新性的工作。项目型组织结构：优点：项目成员都是专职人员，项目组织较稳定，每个项目成员都能够理解并致力于项目目标，并明确自己的责任。极大调动项目经理的积极性、主动性；项目经理对特定项目服务的经营负责，享有最大限度的决策管理自主权，统一协调整个组织的管理工作，提高沟通速度，从而保证了项目的成功实施。缺点：各项目部往往只重视眼前利益，本位主义严重，不利于协调一致，不能形成资源共享；容易造成机构重叠，管理费用增加。矩阵型组织结构：优点：一方面取得专业分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流
9、，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时亦于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任观和工作热情。缺点：项目经理与职能经理之间存在争取有限资源或因权利不平衡而发生的矛盾，需要增加协调成本和牵扯管理者更多精力；成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。2为了确保项目成功，项目组织必须培养和选拔素质高、正确行使职责的合格项目经理3项目经理的素质： 知识素质 (1)拥有一定深度的专业技术知识。 (2)具有广博的综合知识。(3
10、) 具有较好的管理知识水平。2品格素质 (1)道德品质。(2)性格品质。（3）办事公道民主风格。 (4)言行一致的素养(5)善结人缘的素质 (6) 良好的身体和心态素质。项目经理的能力1专业与工作能力。2领导和决策能力。3人员管理能力。 4人际交往与沟通能力。 5获取充分资源的能力。6处理压力和解决问题的能力。 7指导和授权能力。8总结与学习能力。项目经理的权力1职位权力2运作指挥权力 3决策权力4财务支配权力 5成员绩效考核权力4。（1）职能型组织结构：小型简单项目、公司内部项目，偏重于技术的项目（2）矩阵型组织结构：人、财、物效率要求较高，管理水平较高，多工种、多部门、多技术的大型项目（3
11、）项目型组织结构：项目的规模较大、技术复杂，期限长、价值高，总体水平较高 5项目团队建设是指为培养团队成员的相互协作，进而提高项目绩效而专门进行有效的管理。项目团队建设目的在于提高项目团队成员的技能，提高团队成员之间的信任感和凝集力，创造出一种开放和自信的气氛，成员有归属感，以便提高其完成项目活动能力；最终实现项目目标。6（1）项目团队目标清晰（2）有效领导和全员参与（3）成员互相尊重和信任（4）对项目团体强烈的归属感（5）项目内外部的支持 案例分析题：要点：强调各事业部自负盈亏、独立核算的独立经营方式，发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，提高对市场的灵敏反应，有
12、利于管理人才的培养；但各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，不利于协调一致，不能形成资源共享；容易造成机构重叠，管理费用增加，对各事业部一级管理人员的水平要求较高。第三章一、1.B 2.D 3.A 4.B 5.B 6.C 7D二、1. .A、B、C、D 2.A、C 、D 3. .A、B、C、D 4. .A、C 5. A、C、D 6. .A、B、C、D 三、1. 2. 3. 4. 5. 6. 7思考与练习题1 项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，括保证项目各要素相互协调的全部工作和所有活动过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡和选择，尽可能的消除项目各单
13、项管理的局限性，从而最大限度满足或超出项目当事人的需求和期望。2项目整体管理对于项目的成功起着关键作用，如图3-1表示项目整体管理与项目单项管理的逻辑关系。它可以帮助我们更好地理解项目整体管理在项目整个生命周期内如何整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。 3项目整体计划制定的输入：项目初步范围说明书、项目管理各过程、组织过程资产、 组织事业环境因素与制度；项目整体计划制定的工具和技术：项目计划编制的方法 、项目管理信息系统、专家判断；项目整体计划制定的输出；项目计划、详细依据4项目计划执行的结果 ：根据项目实际情况对项目整体计划不断地修改和完善，产生项目所执行活动的各种结果，如：
14、哪些项目可交付成果已经完成、哪些项目工作还未完成，质量标准满足的程度如何，项目工作已经发生的或调拨的成本如何等。都将进行收集并输入到绩效报告中。5一般管理技能、产品所需的技能和知识、工作授权体系、执行状况检查例会、项目管理信息系统 、. 组织程序6纠正措施：为了保证项目将来实施的结果，必须采取纠正措施使项目始终符合项目管理计划的要求，这时所采取纠正措施需得到批准并形成文件的指示。案例分析题：要点：（1） 达到项目管理的总体目标必须使实现项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项分目标。（2） 项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六个阶段（3
15、） 项目计划阶段用于指导项目实施,把项目计划编制所用的假定编制成文档,将有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文;为进度测量和项目控制提供基准计划（4） 因为项目计划执行是执行项目计划的主要过程.作为ERP项目经理需根据项目基准计划进行工作,并必须持续监控相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施。第四章一、1. D 2. B 3.A 4 A 5.D 6.C 7D 8。B 9。D二、1. .A、B、C、D 2.A、D 3. .B、C、D 4. C 、D 5. .A、B、C、D 6. . C、D 7。C、D 8。A、B、C、D三、1. 2. 3.
16、4. 5. 6. 7 89 10思考与练习题1项目范围的确定和管理至关着项目的成败。通过确定项目范围也定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果，从而全面达到项目目标要求。 2为项目实施提供一个项目工作范围的边界和框架；提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，有利于效控制项目实施；有助于清楚地分派责任。项目范围管理的主要过程包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制。3项目的合理性说明(设计说明书)；项目目标的描述(功能说明书)；影响项目目标实现的辅助性细节。4WBS是一种将项目最终可交付成果和项目工作逐层细分为更小、更易管理
17、的子项目或要素，最终确定出项目工作包，从而界定项目范围的方法。识别项目可交付成果和项目管理本身、由项目分解得到子项目、再由子项目得到任务、再由任务到工作包（进行成本估算、安排进度、分配人员等）、最终分解得到项目全部工作。5项目范围核实是项目当事人（发起人、客户和顾客等）正式认可和接受所定义的项目范围的工作，也是对已完成的项目与相应的可交付成果和工作结果进行正式验收的过程，从而确保项目正确圆满地完成。67检查表通过包括测量、仔细检查和核实、评审、审计和演练等来审查和确认项目范围的合理性和可行性。如表4-2所示的项目范围的检查表。81）明确和准确说明项目的工作范围；2）为各单位分派人员、并规定其相
18、应职责 3) 项目被划分为项目组成员所认知，可执行，必须完成的任务，这些的任务能够被； 4) 更加明确较小的短期任务要求，使员工感觉更容易实现； 5) 较为准确的估计项目的进度、成本等，确定项目进度测量和控制的基准。9在项目执行过程中，随着项目的进度、费用、质量以及各种管理要素的变化，就必须对项目范围的进行变更；同时，项目范围发生变更时，项目上述各方面也必然会受到影响，也会要求做出相应调整。因此，项目范围变更控制系统和其他方面的变更控制系统可以集成一个整个项目的总体变更控制系统，必须进行整体的控制和管理，从而保证与相关的项目承发包合同条款规定一致，以达到依据项目合同开展项目范围控制的目的。项目
19、范围变更控制：第一步是申请变更（举证说明必要性、便于存查，划清责任）；第二步 应对范围计划变更所引起的影响（工期、成本、质量等计划的变化推断分析，应对变化措施，风险应对方案等）；第三步 变更和应对措施的评估、是否批准（对变更和应对措施、所引起的风险和后果进行评估，最后决定是否批准变更）。10围变更控制的输出：结果-项目范围变更控制文件；项目范围变更控制行动方案；经验与教训。案例分析题：要点：1李军没有发现他被王娜欺骗，在没有作深入交接调查就确定只有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新修改。张平完全听信李军的话，不作仔细的审核就开始重点针对所需修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，这样就
20、导致项目最终延期了一个月。2如果你是张平，因刚任命不久的IT公司项目经理，又对A项目完全不了解和直接参与，最好不接受这项目。如果承接这个项目，要全面对A项目进行审核以后，向上级作出报告，提出接受以后的风险（工期、费用、人力等），等待上级组织的决策。3首先要根据项目章程和项目初步范围说明书，全面了解项目的范围，即需要完成的诸种事项，如项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收和范围控制的方法。其次，使用工作分解技术进行项目范围定义工作，通过识别项目可交付成果，层层分解成子项目、任务，并将工作责任应落实到具体的单位或个人；以确定实际的预算和资源需求；直至完成整个项目目标。最后，通过检查表的形式，通过
21、包括测量、仔细检查和核实、评审、审计和演练等来审查和确认项目范围的合理性和可行性，编制经项目利害关系者确认并已经接受全面审核、修订和批准项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件，并收到的顾客或赞助人项目范围确认的证明文件。第五章一、1. B 2. C 3.C 4 A 5. A 6.C 7 D 二、1. . B、C 2. B、C、D 3. . .A、B、C 4. .A、B 、D 5. A、B 6. . B、D 7。A、B、C 8。B、D 9。 A、B、D 10。 B、C、D 11。A、C三、1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 8 9 10 11思考与练习题1项目时间管理是指在项目实施过程中
22、，为了确保在其时间约束条件的前提下实现总体目标，采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理过程。 项目时间管理就是要在范围管理的基础上，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有活动的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态，同时项目能按计划要求进行，若出现偏差，及时采取措施更正，达到预期目标。显然，这对保证项目按照时间期限在预算内完成项目全部工作范围具有重要意义。 2项目活动分解技术。（1）项目活动分解技术是指，为了使项目便于管理，根据项目
23、工作分解结构，按照一定的层次结构把项目工作逐步分解为更小的、更易操作的工作单元，以使项目更易管理。（2）项目活动定义模板。使用一个已完成的类似项目的活动清单(或者是一个已完成项目活动清单中的一部分)作为新项目活动定义与界定的一个模板，然后根据新项目的各种具体要求和限制条件，在模板上调整项目活动，从而分解和定义出新项目的全部具体活动，得到新项目的活动清单。3项目进度管理包括项目进度计划制定和项目进度计划控制与优化。项目进度计划制定在于在得到项目所有活动耗用的时间以及这些活动的前后排序之后，就须利用项目时间管理的特有工具计算出整个项目完成时间。项目进度计划控制就是控制和管理项目进度计划的实施和项目
24、进度计划的变更。具体地说，进度计划控制就是以进度计划的基准性文件作为控制基础，时时刻刻对项目及其每项活动的进度实施全过程跟踪，通过深入现场，查看原始记录、统计报表以及通过会议了解实际发生的情况，及时、定期地将项目实际进度与项目计划进度进行比较，不断监控项目的进程；掌握和度量项目的实际进度与计划进度的差距，一旦出现较大偏差，就必须采取措施纠正偏差，或者修改原来的进度计划，以确保各项工作都能按进度计划进行。 4为了制定项目的工期计划，必须准确、合理地安排和确定项目各项活动的顺序.目前可以用手工或利用现有的计算机管理软件进行项目活动排序，从而确定由这些顺序排列而构成的项目活动路径，以及由这些项目活动
25、路径构成的项目活动网络。5参与人员的熟练程度、突发事件的预测、工作效率、人员沟通状况。6绩效测量、进度变更控制与优化系统、补充计划编制、偏差分析、项目管理软件7项目网络图就是利用图示技术来表示项目活动及其逻辑关系(依赖关系)，它是活动排序过程的输出结果。该图可以包括整个项目的全部细，还应附有简要的绘制说明，介绍活动排序的基本方法以及其他需要网络图使用者知道的基本信息。常用的网络图有两种表现形式，分别是前导图法和箭线图法。8网络图、关键路径法、计划评审技术法、项目管理软件法等。9估算活动持续时间、估算活动时间生成的文档、更新的活动清单10关键路径法是一种运用特定的有顺序的网络逻辑来预测总体项目历
26、时的项目网络分析技术，它可以明确项目各项活动最早、最迟的开始和结束时间。关键路径法的计算步骤(1)把所有的项目活动时间估算放到一张工作表中；(2)计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间，式 (5-2）计算；(3)计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间，式 (5-3）计算； (4)计算每项活动的总时差，式 (5-4）、 (5-5）计算；(5)找出总时差最小的活动，这些活动就构成关键路径 11根据煤气管道大修作业工序分析表提供的信息，并遵照上述对网络图的基本要求画出相应的网络图案例分析题：要点： D A B 1210 24 -25 C 19 线路：1-2-5-6 10+24-2+12=44线路
27、：1-2-3-6 10+5+19+12=46 关键路径线路时差计算线路：1-2-5-6 46-44=2天线路：1-2-3-6 46-46=0天第六章一、1. A 2. C 3. C 4 B 5. D 6. D 7D 二、1.A、D 2. A、C、D 3. . C、D 4. . A、C 5. . B、C 三、1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 8四、（1）到第5天末 BCWP=500550=275000元=27.5万元 ACWP=35万元 BCWS=5150550=412500元=41.25万元 所以 CV= BCWP- ACWP=27.5-35=-7.5万元0，说明此时项目成本已经超支7.
28、5万元 SV= BCWP- BCWS=27.5-41.25=-13.75万元0说明此时项目进度已经拖延13.75万元，折合为1。67天137500/（150550）=1。67 (2)CPI=BCWP/ACWP=27.5/35=0.79=79%1, 说明此时项目成本处于不利状态，即耗费100元，只能获得79元收益。SPI=BCWP/BCWS=27.5/41.25=0.67=67%1, 说明此时项目进度处于不利状态，即到第5天末，只完成项目预算工作量的67%。所以，项目经理应密切关注两者走势，并分析原因，采取相应胡措施。思考与练习题1项目成本包括人力资源费、设备费、设施费、材料费、管理费、财务费等
29、。2项目成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况，是一项制订项目成本控制基线或项目总成本控制基线的项目成本管理工作。这主要是依据项目成本的实施发生情况和各种影响的发展与变化，不断地预测项目成本的发展和变化趋势与最终可能出现的结果，得出项目各项具体活动或工作分配和确定其费用预算，从而为项目的成本控制提供决策依据的工作。3通过分析、识别和确定用于进行项目管理活动的各种资源(人力、设备、材料、资金等)、数量和投入时间。在项目成本预算计划工作中最为重要的是确定出充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的成本预算。类比估计法、参数建模法、自上而下估算法、项目管理软件
30、。4挣值分析法(EV)，主要衡量目标实施与目标期望之间的差异，是项目进度和成本进行综合控制的一种有效的技术性分析方法。这种方法通过测量和计算已完成工作预算成本、与已完成工作实际成本和计划工作的预算成本，从而得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到判断项目执行的状况。它的独特之处在于以预算和成本来衡量项目的进度。 5成本改变控制系统、挣值分析法、偏差分析与修正项目管理软件 案例分析题：要点： （1）确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。总厂分别对各生产单元下达了目标成本，如要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。 （2）三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进
31、行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系 （3）为促使这项目成本逆向分解法制的高效运转，采用严格的奖惩机制。如分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决奖金的依据。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40一50；设立市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5l 0和超创目标利润的35提取 当年为总厂创利润8267万元第七章一、1. D 2. D 3. A 4 C 5. B 6. A 7 A 8 A 9。B 二、1. A、B、C 2. A、B、C、D 3. . .A、B、D 4. . . B、C、D 5. .A、B、C 6. . .A、C、D 7。A、B、C、D三、1. 2.
