1、招商策划大关键细节招商策划大关键细节 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】招商策划大关键细节招商策划10大关键细节万达、华润、保利是如何考核商业地产的 一、保利：招商考核（时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。1.招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种：一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式
2、如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积100%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量100%（通常根据数量计算）保利商业招商相关考核指标另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下：关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%2.招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。
3、常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额100%3.品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营
4、业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：1.商场经营业绩常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率、租金收缴率、客流量等指标。出租率是核心指标，据说王健林曾内部要求出租率90%都算失败。常用计算公式为：出租率=已出租面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到98%，如果小于97%,本项绩效考核得分为0分。常用计算公式为：租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额100%（通常根据金额计算）而客流量的计算方式可以参照标杆房企的数据，设
5、定客流基准值进行考核。以大型集中商业为例，2013年年底已开业的85座万达广场平均每个广场日均客流万人次，而北京朝阳大悦城这一数据达到万人次。2.商铺增值能力该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程环境、物业环境等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、租户营业额增值率、运营分析能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好租户经营的基础服务、提供及时有效的改进建议等。常用计算公式如下：商铺租金增长率
6、=本期租金/上期租金100%（通常根据同比和环比两种方式计算）租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额100%（通常根据同比和环比两种方式计算）运营分析能力的考核相对定性，例如涉及商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营模式分析等，可以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业绩的敏感度，提高管理价值。3.客户满意度商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的内涵。投资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运营管
7、理、物业管理、售后服务的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求及提升销售业绩，例如针对某项特定推广活动效果的租户满意度调查等。商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复及时率等指标。为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。三、华润：企划考核（费用、计划、效果）企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：1.推广费用常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用100%2.推广计划关于对推广计划的考核，与上文对
8、招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点打包考核计划完成率。常用计算公式如下：商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%3.推广效果推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法来统计，但该项指标通常评价难度较大。小结上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指标越多越好。关于考核指标如何选择及权重的设置，建议重点遵循三大原则：第一，权责利对等原则，根据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重
9、点突出原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合标杆企业经验建立考核指标库。万达、华润、保利是如何考核商业地产的来源：赛普研究院 时间：2015-10-29 作者：李春亮 一、保利：招商考核（时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。1.招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种：一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业
10、地产计划管理体系的房企。常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积100%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量100%（通常根据数量计算）保利商业招商相关考核指标另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下：关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%2.招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有
11、招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额100%3.品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）营运阶段以提高
12、物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：1.商场经营业绩常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率、租金收缴率、客流量等指标。出租率是核心指标，据说王健林曾内部要求出租率90%都算失败。常用计算公式为：出租率=已出租面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到98%，如果小于97%,本项绩效考核得分为0分。常用计算公式为：租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额100%（通常根据金额计算）而客流量
13、的计算方式可以参照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核。以大型集中商业为例，2013年年底已开业的85座万达广场平均每个广场日均客流万人次，而北京朝阳大悦城这一数据达到万人次。2.商铺增值能力该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程环境、物业环境等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、租户营业额增值率、运营分析能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好租户经营的基础服务、提供及时有效的改进建议
14、等。常用计算公式如下：商铺租金增长率=本期租金/上期租金100%（通常根据同比和环比两种方式计算）租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额100%（通常根据同比和环比两种方式计算）运营分析能力的考核相对定性，例如涉及商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营模式分析等，可以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业绩的敏感度，提高管理价值。3.客户满意度商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的内涵。投资者的满意度。综合反映客户
15、对产品设计、质量、服务、销售、运营管理、物业管理、售后服务的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求及提升销售业绩，例如针对某项特定推广活动效果的租户满意度调查等。商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复及时率等指标。为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。三、华润：企划考核（费用、计划、效果）企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：1.推广费用常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用100%2.推
16、广计划关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点打包考核计划完成率。常用计算公式如下：商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%3.推广效果推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法来统计，但该项指标通常评价难度较大。小结上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指标越多越好。关于考核指标如何选择及权重的设置，建议重点遵循三大原则：第一，权责利对等原则，根据其权责
17、和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合标杆企业经验建立考核指标库。第一计：梳理招商总体思路，10项工作逐步推进第二计：控制招商节奏，落实洽谈、进驻和开业筹备事项第一阶段：（）（）准备“粮草先行”招商资料整理：商铺分割确定及面积测算;制作招商简介及相关宣传资料，包括DM折页、网站、三维DVD;招商租赁合同范本、租赁申请表、登记表、意向书等相关文本制作。客户分类：主力及次主力客户分类并筛选;中小型客户进行商铺落位;目标客户资料收集及初步联系。现场工作场地布置：招
18、商处位置确定;招商处各相应办公用品设置及开通(电话、电脑、宽带、桌椅等);招商引导标识制作及摆放区域确定;招商人员培训并合格。媒体推广支出预算：媒体推广时间计划;费用支出预算。主力和次主力商户招商：侧重大型客户的招商工作，主力商户先行洽谈，并尽快签订意向，以扩大整体项目的对外知名度，并达到推广宣传的效果，形成业内良好的招商口碑，更有利于带动项目整体招商，促进招商进程。第二阶段：利用效益吸引中小型商户1、在主力商户及次主力商户确定进驻意向或签订合同之后，通过主力及次主力商户的品牌号召力及市场影响力，进行全面招商;同时，中小型商户单元面积相对较小，承租能力相对较高，故中小型商户的出租将提高整个项目
19、的租金水平。2、在主力商户签订意向书的同时，寻找并联系符合项目档次定位且具有一定品质的中小型商户，进行项目初步接洽并筛选;3、在对中小型商户中的意向客户进行筛选之后，依托主力商户的签约进展，推动中小型商户的洽谈速度，签订意向书并收取订金;4、与中小型商户洽谈并签署正式意向书及租赁合同;同时，主力商户进场装修，为其预留足够的装修周期;5、中小型商户进场装修，物业移交。第三阶段：开业筹备，配合推广怒刷关注度由于经历了前期一系列的招商过程，主力客户的引进、次主力客户的快速消化及中小商户的大量进驻，将为项目的试营业奠定良好的基础。在部分中小商户进行装修收尾的同时，即应进行开业前的筹备工作，此阶段可以在
20、媒体上进行开业的宣传推广，并配合相关活动，增加市场的关注度。1、商户：内部装饰、设备及相关用品的进场;2、媒体宣传，引起一定的市场期待，软装饰的准备，营造开业时良好氛围;3、试营业开业活动，邀请相关领导、商户代表以及行业内的相关人士共同参与;4、个别尚未签约的小型客户可同整体项目试营业同时进行，从而进一步提升项目的出租率。第三计：社区商业业态餐饮为大，保留升级空间1、重点业态：零售类(超市、服装);餐饮类;专项服务类(儿童教育配套)。2、必备业态：零售类(超市、便利店、礼品店、五金家电、床上用品、窗帘);餐饮类(茶楼);专项服务类(邮局、教育配套);居家类(理发、美容、干洗);休闲类(健身);
21、便民服务类、生活配套类。3、升级业态：与区域成熟度、周边消费人群结构变化、市场需求变化而相应调整，涉及休闲类(电影院、KTV);零售(酒类)。4、成熟社区商业的各业态结构比例：占40%，休闲服务业态占20%，居家服务占20%，零售业态占10%，专项服务占10%。5、关注重要节点资源。核心地段一定是不能销售的，控制主要的交通动线以及影响比较大的位置，只销售位置不好、位于边角的地方;主力店要自持;分区域、分楼层招商。第四计：实战需做到差异化，重点发挥品牌效应1、采用差异化手法，避免同业竞争应采用“差别租赁”，避免同业竞争，才有可能避免收益下降。2、“放水养鱼”法市场培育即放水养鱼，就是以合适的租金
22、吸引目标商家入场，经过一定的培育期后，商业氛围成熟，业绩增长，租金上升，物业升值，实现多赢格局。有了这样的“池塘”，就可以根据业主的消费能力与消费特点，进行定点、定向招商，确定同类业态原则上只允许2-3家，从而避免恶性竞争，并对经营者的品牌、商铺装修风格有一定要求。同时为保证这一规划的实现，对于年度优质商家，可按合同返利商铺总价的4%作为奖金，按60万-100万元/间左右计算，优质商家的投资者将获得万-4万元的奖励。3、关注“主力店”和“品牌店”效应对于大型社区商业，尤其是特色商业街来说，“主力店”和“品牌店”效应明显。品牌店是否进入社区是投资者很重要的参考因素：一是品牌客户对商铺的选择有严格
23、的商圈评估标准和计算方法;二是知名的品牌客户其本身就具备聚客能力，会影响商圈的形成，加快社区商业的招商进程。第一节商业地产经营模式一、商业地产经营模式大型：如Mall全称ShoppingMall，音译“摩尔”或“销品贸”，意为大型购物中心，属于一种新型的复合型商业业态。摩尔(购物中心)特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。具有如下两个特征：一是大：占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大。二是多：行业多、店铺多、功能多(集购物、餐饮、休闲、娱乐于一体)。经营模式为整体开发，统一经营。小型：规模较小的商业地产，以商铺出售、零散
24、经营。2、与其他房地产形式对比特点住宅类和别墅、酒店类产品面对的是：单一的投资或消费客户群；资金回收模式相对简单。其投资开发模式和经营模式，属于简单产品。商业地产产品：一个是商业运营商，一个是消费者；资金回收模式是通过资本市场实现资金循环和商业增值的兑现来完成。其投资开发模式和经营模式，属于复杂产品。二、类 型1、按行业划分零售功能房地产：商场、超市、家居等；娱乐功能房地产：电影城、娱乐城、KTV等；餐饮功能房地产：宾馆、酒楼、食肆等；健身服务类商业地产：健身、健美中心，休闲运动场等。2、按消费行为划分物品业态房地产：购物中心等服务业态房地产：宾馆、餐饮类等；体验业态房地产：休闲娱乐类等。三、
25、国内商业地产的主要形式1、百货类商业地产2、超市类商业地产3、家居类商业地产4、工厂直销类商业地产5、商业街类商业地产6、商品批发类商业地产7、综合类商业地产8、娱乐类商业地产9、餐饮类商业地产10、购物中心类商业地产：10万平米第二节 商业地产的现状一、国外shopping mall发展现状购物中心最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史。shopping mall是指城市市区购物中心，shopping center是指郊区的购物中心。购物中心的定义如下：1.购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；2.适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；3.尊重顾客的选择权，为顾客提供一次
26、满足购物的服务；4.拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；5.拥有良好的购物环境，对客户健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务。6.统一的商业形象，以统一经营政策进行营运。7.有创造新商圈或更新地区的贡献。购物中心的建筑特征：）商业空间步行化 ）.商业空间室内化3）.公共空间社会化购物中心的本质特点是统一管理和分散经营的管理方式。购物中心在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。日本大阪率先发展生态型购物中心，其中amba工程是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点的人造峡谷式的公园式购物中心。图1日本amba生态购物中心购物中心在我
27、国发展很快，但是对购物中心精髓理解不深，投资的许多购物中心缺乏精心规划，运作管理方式依旧是传统的百货管理方式，许多购物中心销售或经营出现失败。二、国内商业地产的发展1、2004年商业地产发展为高峰年的商业地产青春出动，活力洋溢，竞争激烈，资本与地产的联姻演绎出一部壮丽而诡异的史诗大片，令人感动并且期待。长沙王府井商业广场：月日，北京王府井百货常务副总经理刘冰飞抵长沙，与长沙金华康董事长何华握手言欢。双方将长沙王府井商业广场打造成为集时尚百货和休闲娱乐为一体的城市购物中心（）。长沙铜锣湾广场：年月日，国内百货业巨头深圳铜锣湾集团与本土地产大鳄长沙怡海置业正式签约，强强联手，合力打造长沙铜锣湾广场
28、这一超级。大连万达商业地产：成立于1988年的大连万达集团，是以住宅及商业房地产为两个支柱产业的大型企业集团。目前，万达房地产公司已在北京、大连、昆明等城市进行规模住宅开发，年开发量超过200万平方米。万达商业公司在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。至今为止，万达集团已和“沃尔玛(Wal-Mart)”、“华纳兄弟(WarnerBros.)”、马来西亚“百盛百货”、德国“欧倍德(OBI)”、“美国百胜餐饮集团(Yum！)”等12家跨国企业签订了联合发展协议。截至2003年底，万达已开工建设了北京、上海、天津、沈阳等16个城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平
29、方米。到2006年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。可见，携手华纳，对万达而言，只是实现订单地产、图谋商业地产版图的其中一步。金源SHOPPINGMALL是北京市2003年度60项重点工程之一，该项目共投资38亿元，规划建筑面积从68万扩展到87万平方米，其中一期总建筑面积为55万平方米的单体建筑，堪称目前世界上最大的商业单体。金源SHOPPINGMALL旨在打造世界第一流的MALL，其硬件优势明显。面积大，东西横跨600米，南北跨度为120米，地上五层，地下两层，拥有北京最大的室内停车场，室内外停车位可同时停放1万部汽车。建成后的北京金源SHOPPINGMALL，是北京首家集购
30、物、休闲、娱乐、餐饮、旅游、文化于一体的“一站式”、“多体验”商业航母，堪称目前世界上超大的SHOPPINGMALL之一。金源SHOPPINGMALL二期将经营“汽车大世界”，销售进口及国产汽车。金源在软件上也颇费功力，除了引进世界一流管理和一流服务外，据投资商金源集团董事局主席黄如论介绍，金源 具有两个特征：一是大，占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大。二是多，行业多、店铺多、功能多（集购物、餐饮、休闲、娱乐于一体）。除了各大主力商户外，金源 还规划有余家半主力店、余家专卖店、余家主题餐厅、余家娱乐休闲场所。金源SHOPPINGMALL已于2003年11月份完成了主体结构封顶，进入整体装修阶段，现在各大主力商户已经全部签约完毕，其中正式与投资方签订合同的商家包括“新燕莎集团”在内的诸多国际国内知名业态。黄如论先生兴冲冲地宣布，该项目将于今年10月1日正式开业。来自签约商家的代表，其中包括新燕莎集团、居然之家、易初莲花、星美院线、华强集团、纸老虎文化广场等企业负责人。“新燕莎集团”在金源MALL签约面积达到18万平方米，如此大面积承租，令业界瞩目。在南方称雄的东莞MALL也计划在今年“十一”
