1、建立战略管理运行体系建立战略管理运行体系电信运营商决胜市场利器2004年，中国电信市场竞争进入了史无前例焦灼期，移动通信市场双寡头降价拼杀使双方竞争成为旷日持久拉锯战，小灵通分流话务量同时，也切走了移动、联通收入奶酪；即将出台电信法让人们看到了政府放开电信市场态度，但204号文件出台又让人觉得国家管制风雨欲来；3G牌照发放时间表一拖再拖进一步表明了中国政府力推TD-SCDMA决心，无论是德意志，还是美利坚，在我地盘，就要听我；网通上市，一波三折，各路人马重新洗牌并没有影响“中国网、宽天下”梦想；中国电信中原北望气如山，经历精益管理历炼中国电信正加快其向北扩张步伐。 竞争使运营商们再一次关注运营
2、，并开始思考用户、市场与运营关系。移动双领先策略，联通从创新、超越到精益营销，网通天天在线及电信互联星空，被尊崇为上帝用户一时成为“最远你是我最近爱”！客户关怀、体验营销、流程再造、客户经理运营商们开始揣摩用户，开始完善自我。然而电信市场竞争并非只有价格战；精益管理并不只是开源节流、节约每一张纸、节省每一度电；顾客至上也不是要解决所有用户所有抱怨；移动增值业务促销也并非只有群发与广告电信运营商竞争实际上已经变为对运营商运营各环节所有关键因素挑战。由于电信产品提供特殊性，前后台整合一致、并同步提升成为运营商未来能否获得市场优势关键因素。电信运营商未来发展趋势必然是实现精益运营。这里所提出精益运营
3、和国内运营商所提出精益管理、精益营销又有本质区别，我们认为，精益运营商企业组织必然是客户导向，流程高度自动化；他们产品元素是标准化，能够提供低价、灵活和高质量产品，同时满足客户自助服务需求；他们可以靠提供不同特性产品做差异化竞争，他们可以根据市场变化情况完成自身进化。所有这一切，必将高度依赖于运营水平与运营各关键因素整体提高，单一环节改进，对于庞大、复杂运营系统来讲，并不能起到预期效果。运营商缺乏系统理论来支持实际运营操作，基于传统理论或泛行业操作经验不符合行业特点、难以实施。Frost & Sullivan基于对中国电信运营市场多年研究，并总结国际一流运营商成功经验，建立了一套指导电信运营完
4、整体系。并将于2004年9月23日在北京保利大厦召开“面向3G时代电信运营体系Frost & Sullivan国际最新运营研究成果发布会”将此体系与业内人士共享。该体系立足于中国电信运营商实际操作，在提出理论框架基础上，逐渐完善了相关研究方法和分析工具，可以为运营商提供丰富实践指导，并帮助运营商完善自我，实现精益运营之路。电信运营体系请参见下图。 整个运营研究框架核心可分为三个体系：营销体系：包括用户特征分析，用户需求分析，根据用户需求决定业务策略，产品设计，业务平台搭建与管理，营销方法，销售方法，渠道管理方法，用户体验环境营造等。涉及了图中用户需求、业务模式、应用组合、市场营销4大模块。运营
5、体系：基于端到端流程拥有权(Process Ownership)内部流程设计，客户导向企业管理架构，前后台关系，总分公司关系，供应商与合作伙伴管理，业务平台管理与资源整合等。涉及了图中流程架构模块与平台管理2个模块。评价与支撑体系：基于用户终生体验电信服务水平评估，BI/CI支撑体系建立与完善，客户价值流失管理等。涉及了图中效果评测、支持系统2个模块。电信运营体系同时考虑了前后台整合，将前台营销操作，业务模式设计，产品设计与后台流程支持，业务平台管理有机统一起来。根据电信业务特点，既吸收了近年来相关领域在国际上最新研究成果，又根据Frost & Sullivan在中国市场独创理论与分析工具，如
6、影响力模型、裂谷理论、标准人模型、用户印记模型等，借助相关研究手段，分析其本土化可能性及改进要点。在用户需求研究方面，通过用户心理学与行为学核心研究技术，定期开展探索性和追踪性研究，深入挖掘细分人群消费需求，并促使更广泛人群消费购买行为；在应用组合研究方面，针对目前电信运营商普遍没有产品现象，提出了产品与产品包设计理论框架与方法，并根据客户终身体验模型，建立了产品(包)业务推广评价模式和可行性分析办法，为市场推广提供依据；在运营评估与评价方面，建立了基于用户终身体验满意度评价体系和增值业务评价体系，用来监控和评估整个运营过程，使整个运营过程成为一个良性闭环自励系统，根据评估效果可以及时有效对运
7、营各环节进行修正和改进；在业务支撑方面，根据完整运营过程，对各环节中KPI与KQI进行量化控制，由于整个研究体系是以用户体验为基础，因此根据对运营各环节有效把握，并结合整合营销与精益运营需求，支撑系统建设将成为整个完善系统一部分，使运营商支撑体系真正成为电信运营法宝利器。今天，中国已成为一个名副其实电信大国，但距离电信强国标准，还有很长一段路要走，世界可以给我们参照越来越少，做大做强梦想只有依赖于兢兢业业将基础工作做好；中国电信业更加呼唤提升企业核心竞争力、提升整体电信运营水平“良药”，而不是在短期市场行为中迅速获取胜利“猛药”。面对更加激烈市场竞争与国际化商业环境，中国电信运营，你们准备好了
8、吗？中国移动运营策略评析在过去几年中，中国电信市场经厉了几次重组和洗礼，初步实现了从垄断向市场竞争转变。在市场竞争逐渐走向复杂年代，中国移动作为中国电信运营企业一员，一直保持着快速发展步伐，企业实力不断增强，社会影响力不断加大，已经成为了中国国企改革一面旗帜。近几年来，中国移动连续几年被国际著名商业杂志 福布斯 评选为全球400家A级最佳大公司；2004年上半年中国移动进入商业周刊评选“全球1000家最佳具价值公司”排行榜，并成为榜上排名最高中国公司；在财富杂志“世界500强”排行榜上，中国移动自2000年来也一直是我国上榜企业之一，且排名一直呈上升之势。这些荣誉获得充分说明，中国移动已经开始
9、从国内企业向大型跨国企业迈进。虽然有些专家指出，中国移动目前取得成绩在一定程度上要归功于过去几年中国电信市场提供良好机遇，但是对于一个在市场上拼杀企业来说，如果没有真正本领，也无法抓住机遇，求得发展。所以，中国移动自身成功运营策略才是中国移动成功关键。本文希望从企业发展战略、市场发展策略、网络发展和内部管理等几个角度来分析一下中国移动近几年主要运营策略，总结其发展经验，分析发展过程中不足，供大家借鉴和改进。 中国移动发展战略分析 有个比喻说好，企业就像是在凶险大海上航行巨轮，为了保证巨轮能够安全抵达目地，船长必须掌好舵，为全体船员明确前进目地，指明前进道路。这项工作，就是战略。没有战略，企业会
10、很容易在激烈市场竞争中迷失方向；没有战略，企业将很难完成从“大”企业向“强”企业成功转变。 中国移动一直将战略管理工作放在了很重要位置。2002年，中国移动提出了“创世界一流通信企业”战略目标，明确要求中国移动必须在运行效率、业绩和服务水平等方面持续保持世界领先水平；企业规模进入世界同业先进行列；具备多项核心竞争优势；具有一流管理水平和优秀企业文化, 并能成为承担社会责任和推动人类文明进步典范。为了实现这一战略目标，中国移动确定了“十五”期间“核心能力战略”，并将“服务与业务领先”作为了近期战略重点。 战略明确了，如何落实？世界上2/3公司失败不是因为没有战略，而是因为战略不能执行。为了保证企
11、业战略落实，中国移动集团公司率先建立了集团公司层面战略管理体系，明确了战略管理工作责任部门，并从目标设计、方案制定、 措施规划、控制与评估、环境预警等几个层面明确了战略管理工作工作内容、工作流程及工作职责。此外，为了促进集团公司战略在各省公司及地市公司落实，中国移动各省公司也纷纷开始建立具有自身特色战略管理体系，并力求将战略管理工作与企业各方面运营活动、预算编制、绩效考核等工作结合起来，形成闭环，保证战略能够落实到位。 中国移动战略管理工作，对于中国移动近几年快速发展起到了非常积极作用。然而，在工作中，也仍然存在一些问题，这些问题如果不能得到改进，战略制定和执行效果也会大打折扣。首先，从集团公
12、司到各个省公司，战略制定和管理工作很多还是一种部门行为，没有做到全员参与。我们知道，战略工作是一项全局性、持久性工作，关系公司发展方方面面，如果得不到其他部门支持，不能将各部门真正意图综合到战略中来，在实际运作中，各个部门还是会按照自己想法进行工作，无法发挥战略统一指导作用；第二，很多省公司战略、计划、预算、考核工作仍然因为部门归属问题而分开进行，彼此之间衔接性很差，没有形成闭环，甚至互相矛盾，直接导致了企业执行层面不知道该以哪种要求为准，造成工作混乱，导致了战略执行不力；第三，一些省公司战略仍然做比较宏观，不能有效分解到各职能部门和地市公司实际工作，对公司实际运营指导作用有限，难以发挥战略作
13、用；第四，一些地市公司在制定战略时候过分强调量化分析方法作用，孰不知很多时候，战略决策是很难用一系列数学模型来解决，它更多会体现在战略决策艺术性上。过分使用量化分析模型，只能导致简单问题复杂化，最终导致战略执行力很差，甚至做出完全错误判断。市场发展策略分析 根据中国移动2004年年报显示，截止2004年底，中国移动共有用户2.0429亿，市场占有率64.3，收入比2003年增长21.3，利润上涨18.1，新业务收入占总收入比例也上升为15.5。总之，对比几个主要竞争对手，中国移动市场发展在过去几年中是非常出色。那么，在市场发展中，中国移动使用了什么样策略呢？ 首先，我认为，中国移动在品牌打造方
14、面下了非常大力气。现在，中国移动品牌管理已经从初期品牌塑造混沌期向品牌规划理性期转移，已经建立起了“全球通”、“动感地带”、“神州行”和“神州行大众卡”四大品牌。在“全球通”与“动感地带”两个品牌建设上，中国移动投入了巨大资源，以支撑品牌形象打造。全国各地“全球通俱乐部”建设，机场“易登机”服务，央视黄金时段“全球通”宣传广告，无不张显出“全球通”这一品牌大气、尊贵；而请周杰伦作“动感地带”形象代言人，举办充满时尚气息“动感地带”街舞大赛，邀请“动感地带”会员与时尚明星进行面对面Party，与NBA签署合作协议，也处处体现出了“动感地带”品牌时尚、前卫感觉。但是，与目前客户品牌导向不相符合是，
15、中国移动各省公司大都还拥有种类繁多地方品牌，多时候甚至达到几千种。这些地方品牌，大部分是过去价格战产物，是以资费作为划分标准。这些品牌定位不清，品牌区隔不明，除了依靠低廉价格吸引用户以外，对于公司市场发展没有任何作用。而且，如果这些地方品牌不能得到很好归整，那么集团公司在四大品牌上面投入资源就会陷入无放矢境地，花出去钱看不到最终效果。所以，对于中国移动来说，如何寻求更好办法对目前品牌体系进行归整，将地方子品牌科学归整到公司四大品牌体系中去，更有效塑造鲜明四大品牌形象，是非常重要。 从业务发展策略方面看，中国移动注意紧密跟踪国际先进运营公司业务发展趋势，并结合自身特点对重点业务进行推广。最近几年
16、，短信、彩信、彩铃、手机证券、随E行、手机邮箱、手机银行、手机上网等业务层出不穷，在业务推出速度方面表现出了一定优势。但是，与主要竞争对手中国联通相比，中国移动在业务领先性方面表现并不突出，甚至因为自身GPRS网络先天局限性，象随E行这类对网络速度要求较高业务质量明显要落后于中国联通。和很多中国移动省公司大客户经理聊天时，他们经常抱怨说，根本不敢去推广这类业务，因为一旦用户不满意，那用户通常反应不只是放弃这个业务不用，而是会放弃中国移动所有业务。所以，中国移动在未来业务设计中，必须充分考虑自己本身能力和资源限制，在可行范围内进行业务设计工作。而且，从目前情况来看，为了更好做好业务设计工作，中国
17、移动还需要考虑以下几点：真正从客户感知出发，优化现有业务管理流程；充分分析利用客户满意度调查结果，找到阻碍客户感知提升瓶颈，着力改善；理顺新业务开发与实现流程，建立高效完善业务开发与实现机制；加强业务研发部门、市场营销策划部门、服务部门、计费部门和网络规划建设部门之间项目协作，以新业务开发推广为一个整体项目，按照效益导向和客户需求满足原则进行项目管理，建立项目管理型工作流程，以破除部门职能制弊端。综上所述，业务设计对中国移动重要性不言而喻，毕竟有需求业务才有市场，有市场业务才有利润。 从客户服务角度来说，中国移动在过去几年也做了很多努力，服务水平得到了很大提高。无论是大客户代表上门服务，营业厅
18、业务受理，还是网上营业厅自助服务，以及新建体验厅和体验店服务，都体现出了较高服务水平。在未来发展中，中国移动除了进一步提升目前服务水平之外，还要注意提升目前社会代理渠道服务水平。毕竟社会代理渠道现在承担服务量正变得越来越大，而中国移动对它们约束力量却没有相应增强。但是，对于老百姓来说，他们不会去刻意区别社会代理渠道和移动关系，而会把对社会代理渠道服务不满意都转移到中国移动头上来。所以，客户服务水平提升，是以中国移动所有实体服务水平共同提升为保障。在这些方面，中国移动还需要进一步增强自己力量。网络运营策略分析 作为从传统通信企业发展而来现代电信运营企业，网络可以说就是中国移动生命线。没有先进可靠
19、网络，中国移动就失去了发展根基。我们调查显示，目前多数用户选择使用中国移动提供服务原因，还是因为它提供网络信号稳定、高质，网络覆盖范围广阔，可漫游国家和地区数量多。 中国移动也一直将建成世界一流通信网络作为了自己一项战略举措。通过近几年不断努力，在用户数超常规发展前提下，网络容量也保持了适度超前增长速度，保证了网络各项指标处于领先地位。现在，中国移动网络质量仍呈改善趋势，网间互联互通有明显改善，国际漫游区域进一步扩大，GSM网络整体规模和覆盖均处于国际领先地位。中国移动工程建设管理水平也比主要竞争对手要优秀，管理严格，制度完备，流程规范。在3G网络预先准备工作上，中国移动也一直在进行着积极准备
20、，在广东、北京等地建设了试验网络，积极迎接3G时代到来。 在业务支撑网络建设上，中国移动也投入了巨大精力。公司新任老总王建宙还将先进业务支撑网络描述成了未来中国移动核心竞争力之一。从2000年各省计费中心纷纷建成，到2001年支撑系统集中化改造，再到2002年BOSS系统集中化改造，以及2003年集团一级业务运营支撑系统启用。在过去几年中，中国移动业务支撑网络建设一年一个台阶，每年都有新跨越。但是，在3G牌照发放之后，移动新业务，特别是集团和行业解决方案数量会大幅增加，这为业务支撑网络建设提出了新挑战，如何应对和解决这些问题对于中国移动来说是一个比较棘手重要问题。 内部管理策略分析 企业要发展
21、，除了要在外部市场打拼外，更重要是要提高内部管理水平，提升管理素质，向内部管理要效益。过去几年中，中国移动在人力资源管理、财务管理、企业文化建设等方面引入了非常先进理念和工具，取得了一定效果。但是，作为一个从传统国有企业转型过来新型企业，老国企中很多老行为习惯、思想习惯也一直在阻碍现代管理理念实现，仍然有很多问题需要中国移动注意。 中国移动一直强调提升企业核心竞争力，人力资源是企业最重要核心竞争力这一观点在中国移动已经形成共识。在过去几年中，中国移动严把企业进人关，招聘了大批高素质人才，并为这些人才提供了良好学习与工作环境，促进了人才从高素质向高能力、高绩效转变。通过人力资源提升计划和岗位竞聘
22、措施实施，中国移动在一定程度上保证了人员与岗位合理搭配，给大部分员工提供了能施展拳脚舞台。当然，中国移动目前人力资源管理在一些方面也存在着问题。比如，过于严格绩效考核体系导致员工工作绩效导向问题突出，这在一定程度加剧了公司部门间各自为政、沟通不畅大企业病；集团公司、省公司、地市公司人员难以垂直流动，直接造成了集团公司或者省公司制定方针政策很难与实际执行情况相匹配，甚至造成执行上困难；某些公司同岗不同酬（特别是在高级员工层面），直接打击了部分领导干部工作积极性和热情；人才结构不合理（领导层与普通员工年龄差距较小），直接造成了新员工看不到未来职业发展希望，造成工作热情降低；社会用工待遇较低，直接造
23、成基层员工队伍忠诚度降低，等等。这些问题虽然看起来不大，但是，如果不能得到有效解决，将直接影响企业未来发展。 在财务管理方面，中国移动从2001年开始实行收支两条线管理，加强了资金集中管理，提高了资金使用效率。2003年开始，中国移动全面引入全面预算管理制度，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。而且，中国移动目前还在尝试将全面预算管理与战略管理及绩效管理工作结合起来进行，以战略管理指导全面预算管理编制和绩效考核指标设计，以全面预算管理和绩效管理工作促进公司战略落实。 中国移动通过近几年努力发展，已经成为了一个优秀企业。但是，如果想做百年老店，实现从优秀走向卓
24、越梦想，还需要在很多方面做出更大努力，企业文化就是其中最为关键一点。企业文化重点解决是员工思想方面问题，能够通过公司使命、愿景、核心价值观、经营理念等各个层面灌输，统一公司上下共识，引导公司员工行为，促进公司战略目标实现。而且，企业文化建设，对于提升企业核心竞争力、企业凝聚力、企业社会影响力，都会起到非常重要作用。正是因为企业文化如此重要，中国移动对于企业文化建设工作一直非常重视。目前，中国移动已经在集团公司层面建立了比较完备企业文化体系，一些先进省公司（如广东移动、北京移动、江西移动等）在企业文化建设方面也已经先行一步，建立起了具有地方特色企业文化。在未来实现新跨越时期，中国移动更应该做好企
25、业文化建设工作。作者认为，中国移动企业文化建设工作应该重点在以下三方面做好改进。第一，从内容、制定流程、实施操作等层面促进企业文化与企业战略衔接与融合，让企业发展战略指导企业文化建设，企业文化促进发展战略执行，同步提升企业文化与发展战略执行性；第二，充分吸取各省公司企业文化建设闪光点，并结合公司发展战略调整，完善中国移动整体企业文化，而且还要做好企业文化在全集团宣贯与实施工作；第三，做好企业文化对外宣传工作，进一步提升企业形象，增强中国移动社会影响力以及对优秀人才吸引力。 总之，通过过去几年不懈努力，中国移动在竞争愈发激烈和复杂电信市场拼杀出了一条血路，取得了不错市场业绩。本文希望通过前面对中
26、国移动一些重点运营策略分析，既为中国移动未来发展提供一些意见和建议，也能供同业者了解中国移动在发展中经历经验和教训，取长补短，共同促进。战略规划谈应对3G战略转型，提升战略规划执行力随着3G牌照发放日益临近，电信产业无论是在竞争格局、管制政策、外资进入还是在产业生态系统整合、区域经济和社会信息化发展，都在发生着深刻变化。环境影响战略，战略匹配环境，各大运营商都在这一时期加紧谋划，为新一轮“战略创业”积极准备。在环境突变时期，企业面临头等大事是进行有效战略变革。因此，制定和实施正确新战略就显得特别重要，而战略规划就是完成这一任务关键环节。那么，目前在运营商制定和实施战略规划过程中到底存在哪些问题
27、，企业又该如何解决这些问题以提高战略管理能力呢？在本文中，笔者将围绕以上问题，并结合近几年来为运营商做战略规划项目体会，提出自己一些看法供业界参考。一、问题频现，战略规划亟待提升执行力 目前，大多数电信运营商都已经认识到了战略规划重要性，但是在实际操作过程中，却从规划内容、组织运作、项目管理、管理体系等方面存在着问题，从而影响了规划质量和实施效果，并使得战略规划更多地流于形式，方案不能落地执行。这样，战略规划对企业发展指导作用就无法得以完整彻底体现。目前运营商在战略规划执行性不强方面存在具体问题有： 首先，从规划内容来看： 内容框架不具备可操作性。目前大多数公司战略规划在资源配置方面，以固定资
28、产投资计划安排为主要内容，而没有考虑到企业经营过程中其他重要资源，如人才、信息、外部关系、集团公司和产业合作伙伴等。另外，很多公司战略规划没有考虑行动计划，也就是没有把策略转化为分年度工作内容，这样就使得战略规划无法落到执行层面上。 战略方案缺乏问题导向和说服力。战略规划要以竞争和绩效为导向，能够抓住规划期内企业发展瓶颈，围绕绩效考核指标完成，以制定有效市场竞争 战略创业学说是目前西方战略管理理论研究最前沿话题，其主要内容是研究占据市场主导地位公司如何在快速多变环境中寻求二次创业，获得新一轮持续成长动力。战略创业学说是战略管理理论在信息经济时代探求大型多元化企业化繁为简，破除核心刚性以提高市场
29、应变力一个延续。 策略和内部管理改进建议为主，能够切实帮助老总解决企业经营中重大问题。但是，目前很多公司战略规划预测时间过长，对形势把握不准，而且没有对环境变化做出基本假设和相应战略议题，使得战略规划前提不明确，思路不集中，出来结果难以服人。在环境分析部分，编制者多是罗列事实，缺乏决策因素之间相关性和系统性分析。企业内部资源和能力评估分析范围狭窄，缺少以竞争力研究为基础指标体系，对问题判断没有比较标准，只是照搬企业工作报告上总结，没有客观地给出诊断建议。企业未来三年发展目标没有结合集团战略考核指标，使得借鉴性不强，指标设立偏重财务，没有构建以平衡计分卡为基础完整框架。而且目标没有通过KPI分解
30、下放到执行层面。总体经营策略不是依据客户和竞争对手来提出，与前面分析脱节，只是公司老总和各部门工作思路汇总，这样即不能支撑目标实现，也不能指导战略选择，更谈不上经受市场检验了。另外，很多公司战略规划中没有考虑内部管理改进，不能成为一个完整运作体系。 策略与行动计划与企业实际情况不符。很多公司在战略规划中没有从换位思考角度设计经营和管理策略，没有考虑执行者权责范围和考核目标，没有考虑策略实施成本和资源保证水平，有些方案过于超前，超出了当地公司和人员能力范围，也没有考虑地区和部门差异性，以及企业文化影响等诸多约束条件，使得规划成为“鬼话”。 其次，从战略规划组织管理来看： 没有建立起企业合理规划体
31、系。目前很多公司是把计划部门三年业务和网络滚动规划作为战略规划替代。虽然其在操作上有一定简便性，但是，战略规划作为全局性谋划以及工作统领是无法通过一个部门职能性规划来取代，而且这样规划也会因为是部门性活动而失去全公司有力参与和配合，其效果会大打折扣，规划也只是起到指导投资计划安排有限作用。 没有建立完整有效战略规划管理体系。企业虽然成立了战略管理领导小组，而且规划项目也以跨部门联合团队形式进行，但是鉴于考核对象不合理，大家只是象征性配合，规划核心工作依然是计划或者企业战略部门工作，其它部门只是派人以协助调研、提供资料和参加评审会议方式介入，没有在战略规划关键决策点讨论、方案设计和阶段性交流中发
32、表意见，没有把战略规划看作是全公司事，没有意识到战略规划与本部门或者本地区发展息息相关。不参与决策自然就不会认可规划内容。在规划管理制度和流程上，从提出项目需求到招投标、编制、评审和实施，缺少计划性和有效衔接，没有建立规范制度和流程，并以完整科学战略管理体系运做，从而保证战略规划工作系统性。此外，在项目沟通和信息整合上，有公司信息传递渠道不畅。领导重视程度不够，决策脱离了领导，没有成为一把手工程。相关部门提供资料，常常由于时效性差，不够统一规范，无法整合。 没有建立战略规划评估改进机制。很多公司战略规划体系缺少考评环节和有效回馈机制，没有形成战略管理闭环。同时战略规划没有和新年度投资预算、工作计划很好衔接，以指导下一年度战略规划编制和改进，形成有效滚动。即使有评估改进模块，也没有建立起科学绩效考核方法和合理指标体系，使得规划评估缺少量化依据。二、合理改进，战略规划实现科学合理 针对前述企业在战略规划中存在若干问题，笔者提出以下一些改进建议，供有关人员参考： 从战略规划内容改进来看：
