1、集团酒店全面预算管理制度酒店全面预算管理制度（修订试行草案）11. 总则11.1 目的为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，现就集团财务管理手册-预算管理部分进行进一步补充修订，特制定本酒店全面预算管理实施细则。11.2 原则1.2.1 以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。1.2.2 以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制1.2.3 全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制1.2.4 统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡1.
2、2.5 量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效1.2.6 细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重21. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆）31. 组织与职能31.1 组织结构31.2 主要职责3.2.1 董事会3.2.1.1 人员构成董事3.2.1.2 主要职责工作节点时间工作内容年度工作职责发展战略1. 决定集团长期发展战略和经营目标年度目标10月2. 审批决定各公司下一年度年度经营目标和财务指标预算目标预算启动10月3. 审议批准预算管理制度、预算编制方法及流程、预算编制工作完成期限、预算考核标准文件，及其修订案预算审批下达12月4. 审批预算委员会上报的公司的年度预算方案
3、并下达决算次年1-2月5. 审批年度财务预算决算报告日常工作职责预算执行预算年度1预算管理工作中分歧和冲突的最终裁决预算年度2按照预算制度权限审批预算外事项申请预算年度3按照预算制度权限审批超预算事项申请预算年度4其他预算管理重大事宜的决策3.2.2 预算管理委员会3.2.2.1 人员构成集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。3.2.2.2 主要职责工作节点时间工作内容年度工作职责年度目标10月初2、拟定各公司下一年度年度经营目标和年度财务指标预算目标，报董事会审批预算启动10月初3、 审议由财务中
4、心提交的预算管理制度、预算编制方法及流程、预算编制工作完成期限和预算编制模版的制定或修改提案，审议由人力资源部提交的预算考核标准文件，报董事会审批10月底4、向各分子公司下达年度经营目标5、向各分子公司下达预算相关制度政策及预算编制工作完成期限预算平衡12月6、审议各分子公司年度业务计划及年度预算分解方案7、召开年度预算评审会，综合平衡年度经营目标和各公司年度业务计划、年度预算分解方案预算审批下达12月8、将审核通过的预算方案报董事会审批确定公司年度年度预算方案9、下达各分子公司年度业务计划和预算指标10、与各公司签订总经理预算责任书、部门预算责任书决算次年1-2月 10、听取各公司预算执行领
5、导小组（总经理）对上年年度预算执行情况总结11、审议年度财务决算报表并报董事会审批（三中心联合审议签署意见，总裁总结性签署意见）审计次年1-2月12、 配合预算监督机构（审计部）实施年度预算审计13、 根据审计报告做出相应的整改预算考核次年1-2月14、 年度预算考评意见的审核日常工作职责预算执行预算年度1、 根据公司预算授权审批制度，对预算执行过程中预算内、超预算、预算外事项进行审批或审核控制2、 审核批准各分子公司季度滚动分解方案3、 协调平衡有关预算冲突预算分析每月6日至15日2、组织召开预算执行分析会，听取各分子公司上月执行情况报告， 3、听取各公司拟定的改善方案与行动计，协调下一步行
6、动计划预算调整每季第3月4、评议批准各公司预算总目标内指标间调整及同一指标不同期间调整申请预算考核每月、季5、月、季度预算执行考核意见的审核3.2.3 预算监控机构3.2.3.1 人员构成集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部3.2.3.2 主要职责工作节点时间工作内容年度工作职责战略规划1、监督战略规划过程是否按照规定的议事制度和表决规程去执行预算启动10月底2、监督年度目标制定过程是否按照规定的议事制度和表决规程去执行预算编制11月3、监督预算编制过程是是否按照规定的议事制度和表决规程去执行审计次年1月4、对决算结果的真实性、完整性、合法性进行审计日常工作职责预算执行执行期
7、间1、财务部对预算执行过程进行事中审批控制、事后执行分析通报预警控制2、审计部对预算制度执行情况的合法性进行不定期检查监督预算分析每月10-20日3、不定期检查预算分析的真实性3.2.4 预算组织机构3.2.4.1 部门构成财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。3.2.4.2 主要职责工作节点时间工作内容年度工作职责年度目标9月中旬1. 提交本年度预算执行情况和分析建议报告预算启动10月初2. 制定或修订预算管理制度，设计预算期的预算编审方法和程序，设置预算编制工作完成期限，设计预算编制模板，报预算管理委员会审核10月底3.
8、 填列预算编制模版中的历史数据并下发预算编制模版指导各预算单位编制预算编制11月4. 组织指导各级预算单位开展预算编制工作5. 汇总平衡各部门的经营预算、资本预算编制财务预算6. 分子公司财务部汇总各预算草案报总经理审阅预算审批下达12月7. 下发部门年度业务目标与业务计划8. 下发年度预算给各公司9. 要求各公司、部门签字确认年度预算责任书决算次年1月10. 准备公司年度预算执行情况总结11. 各公司财务部准备年度财务决算报表审计次年1月12. 配合审计部实施年度预算审计13. 根据审计报告做出相应的整改日常工作职责预算执行整个预算年度1. 各财务部按照费用预算管理制度规定及年度预算标准审核
9、控制费用支出2. 各财务部及时准确确认计量各预算单位执行情况预算分析每月2日1.各公司财务部编制并向总经理、各预算责任单位、财务中心分别报送预算执行情况分析报告2.各公司财务部对执行情况不佳的预算单位及时进行通报预警，并协助其进行分析改进3.2.5 预算编制执行机构3.2.5.1 部门构成各公司作为一级预算编制执行机构，其各级经营部门及职能部门分别作为分级预算责任单位3.2.5.2 主要职责工作节点时间工作内容年度工作职责年度目标9月中旬1. 对下一年度市场环境分析预测，上报预算管理委员会审议预算编制11月2. 根据集团年度经营目标，召开预算编制执行领导小组会以，组织制定公司年度业务计划和预算
10、目标分解方案3. 各预算单位分别编制本部门直接管控预算项目（收入、成本、费用），并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交财务部门4. 各预算单位填报本部门的人力资源需求报人事部，填报本部门一次性固定资产购置需求报资产管理部5. 人事部按制度评审后填列人事工资福利预算表报财务部，资产管理部按制度评审后填列固定资产购置预算报财务部6. 财务部编制本部门费用预算、非经营预算、财务预算，并将汇总预算报表提交总经理评审7. 总经理召开预算编制执行领导小组协调会进行调整平衡预算8. 总经理将公司内部评审后的预算草案上报预算管理委员会审议预算分析次年1月1.组织召开年度预算执行情况分析会，出具报告上报预算
11、管理委员会预算审计次年1月1.配合审计部实施年度预算审计，根据审计报告作出相应的整改日常工作职责预算执行预算年度1 严格执行并控制经批准签署的年度预算指标2 根据审批权限设置和流程要求，对预算内、超预算、预算外申请事项执行申请、审核、审批控制3 每季度第三月做下季度的预算分解审批4 其他由上级下达的预算相关任务预算分析每月5号1. 定期召开公司预算执行领导小组会议，组织分析预算执行情况，并编制业务分析报告2. 总经理每月向预算管理委员会通报预算执行情况分析预算审计不定期1、配合审计部年中进行的不定期专项审计业务工作3.2.6 预算考核机构3.2.6.1 部门构成集团人事中心、各公司人事部为主要
12、考核政策标准制定机构，财务中心及各公司财务部门为辅助考核机构。集团人事中心、财务中心预算管理委员会具体分管考核政策纲领、一级预算单位考核制度，以及考核组织实施的机构。各公司人事部、财务部各酒店公司二级以上预算单位考核标准的制定、实施机构。3.2.6.2 主要职责工作节点时间工作内容年度工作职责预算启动10月初1、 集团人事中心主导，财务中心辅助，各酒店公司人事部参与意见，根据全面预算管理制度的原则精神，制定或修订适应酒店各级预算责任单位激励与约束相结合的预算考核指标体系，报预算管理委员会评审。2、 预算管理委员会评审通过后，报董事会审批。3、 下达经董事会批准的预算管理考核指标体系。预算审批下
13、达12月4、 根据董事会确定的预算考核指标体系要求，由预算管理委员会与各酒店总经理、人事部共同协商预算考核奖罚具体办法，并由人事中心支持编写预算考核奖惩办法，与年度计划和预算指标同时报董事会审批确认。5、 经董事会审批确认的预算考核奖惩办法与年度业务计划和预算指标同时下达至各酒店公司。6、 由酒店总经理代表酒店一级预算单位（利润中心）签署酒店预算考核责任书，由各二级、三级预算单位签署部门、班组预算考核责任书。预算年度考核次年1月7、 由各酒店公司财务部提交年度预算决算报告，经集团财务中心审核，集团审计部审计后确认年度预算决算报告。8、 由集团人事中心结合预算决算报告内容及其他预算考核辅助指标结
14、果主持编写各酒店年度预算考核报告书报预算管理理委员会评审。9、 预算管理委员会评审通过后报董事会审批通过执行。日常工作职责预算执行每月、每季1、 每月、每季，由各酒店财务部按照各预算单位预算执行情况表及预算辅助指标，编制预算执行业绩奖报告，交由人事部审核。2、 人事部审核无误后，报总经理审批。3、 总经理审批通过，交财务部执行，同时报备集团预算管理委员会。41. 审批业务授权预算管理业务授权，是指集团内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行预算管理的各项业务。 预算管理业务授权详见下表。51. 全面预算管理实施原理（目标一致）61. 全面预算管理实施层级（预算责任单位层级）
15、71. 全面预算的形式和内容71.1 营销预算经营预算由销售预算、营业成本费用预算、采购预算、税费预算和工资预算组成。销售需要预算的主要内容包括销售收入、销售回款；成本预算需要预算的主要内容包括材料成本需求预算、营业费用预算；采购需要预算的主要内容包括存货预算、采购量、订货量、采购价格和采购付款预算。71.2 费用预算包括管理费用预算、销售部门的销售费用预算和财务费用预算。费用预算以所有的二级预算责任部门为基本的编制单位。71.3 资本预算资本性支出预算由投资预算、融资预算、基建改造与固定资产购置预算构成。71.4 财务预算财务预算包括损益表、资产负债表、现金流量表、资金收支表和财务指标预算五
16、部分组成。81. 预算编制方法与程序81.1 预算编制方法8.1.1 固定预算法固定预算是指按照可实现的相对区间的业务量水平，参照往年的预算执行情况、公司相关费用支出政策定期编制预算的一种方法，一般适用于受一定区间的业务量水平增减变动影响不大的固定费用预算项目。适用范围：工资薪酬福利、职能部门管理费用及其他折旧、摊销、利息、租金等固定成本费用的预算8.1.2 弹性预算法弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按公司政
17、策进行总额控制。成本的弹性预算方式如下:成本的弹性预算固定成本预算数（预计业务量各变动成本费用率）适用范围：经营部门与业务量变动相关的变动成本（如直接材料）等预算项目。 8.1.3 零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，一切用以零为起点，一切从实际需要和可能出发，逐项审议预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。一般适用于预算编制基础变化较大或缺乏可比性的预算项目 使用范围：地产类销售收入及开发成本预算 81.2 预算编制程序预算编制按照“由上而下，上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。并按照年度编制，季度、月度分解落实。凡是
18、直接或间接占用资产和发生财务收支并能独立承担一定经济责任的部门、班组等均需编制预算。各子、分公司财务部根据集团公司的总体要求分别汇总编制本单位的年度预算方案，集团预算管理委员会各成员根据各自专业技术职能对本系统业务范围内的各子、分公司预算事项进行审查、并提出审核意见。预算编制应按照先业务预算、资本预算后财务预算的流程进行编制。年度预算编制审批基本程序如下图：季度预算编制审批程序8.2.1 经营目标确定下达预算管理委员会根据企业发展战略、历年目标实际完成情况和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，于每年10月底以前提出下一年度公司年度经营目标财务指标预算目标，其中财务指标预算目标包括业务
19、销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定年度预算编制的政策。年度经营目标财务指标预算目标见附件18.2.2 预算编制上报各公司总经理召集属下各预算责任单位负责人召开预算执行委员会议，按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身实际以及预测的执行条件，组织统筹各责任单位制定预算年度业务计划，并提出各单位详细的预算分解落实方案，经各公司财务部汇总平衡编制财务预算后报总经理审议通过于11月底前上报集团预算执行管理委员会。 8.2.3 审查平衡审查平衡包括各子公司在编制预算方案过程中的自行审查平衡以及集团预算管理委员会在评审各分子公司年度预算方案时的审查平衡。集团预算管理委员会对各预
20、算执行单位上报的预算方案进行审查，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，集团公司财务部作为预算管理组织机构应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。对于不符合公司发展战略或者公司预算目标的事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。 8.2.4 审议批准和下达集团预算管理委员会在充分评审平衡的基础上，出具评审意见，提交董事会审批。经董事会审批通过的预算方案，以正式文件下发各预算公司执行。集团与各分子公司总经理签订经营业绩责任书，以明确预算目标权责，各分子公司总经理与各预算责任单位签订预算责任书。81.3 预算表格编制责任单位划分
21、序号预算表名称销售部门各经营部门采购中心工程部人事部门其他部门财务部门1销售收入预算2销售回笼预算3营业成本、费用预算4工资、福利预算5物资采购预算6采购付款预算7能源费用预算8维修费用预算9财务费用预算10税费预算11非经营费用预算12资产购置预算13基建改造预算14筹资预算15现金收支预算16预计资产负债表17预计损益表18预计财务指标表81.4 年度预算编制时效详见附件2预算提交数据及完成时效91. 预算执行过程中的控制9.1.1 预算管理监控体系9.1.2 事中控制审批控制预算执行中的事中控制，主要针对费用、采购、资本性支出等涉及现金支出的预算事项，由预算执行审批相关人员按照企业内部预
22、算控制的审批权限对预算内项目、超预算项目、预算外项目进行逐级审核、审批、控制的过程。预算内审批流程和权限预算内事项审批权限表：支出项目部门经理主管上级财务经理总经理经营活动支出 物资采购*元以内审核审批*元-*元以内审核审批*元以上审核审批 一般费用*元以内审批审核*元-*元以内审核审批审核*元以上审核审核审核审批投资活动支出 购买固定资产审核审批 购买无形资产审核审批 基建改造审核审批 超预算审批流程和权限超预算是指在实际业务活动中，某些事项是期初编制预算方案时已经考虑到，但实际发生数超出期初预算额度的情况。为了保障业务的正常开展，对于由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，可
23、对已有预算项目的预算指标进行追加。根据追加预算项目的金额大小，要把超预算事项划分为三类：总经理审批通过就可追加的预算预算管理委员会审批通过才可追加的预算需要董事会审批通过才可追加的预算超预算审批权限表：支出项目部门经理主管上级财务经理总经理预算委员会董事会经营活动支出 物资采购付款*元以内审核审批*元-*元以内审核审核审批*元以上审核审核审核审批 一般费用*元以内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批投资活动支出 购买固定资产*元以内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批 购买无形资产*元以内审核审核审核审
24、批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批 基建改造*元以内审核审核审核审批*元-*元以内审核审核审核审核审批*元以上审核审核审核审核审核审批 预算外审批流程和权限预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现在即将发生的业务活动。 为对预算外事项加以严格控制。所有预算外事项都需要经过董事会审批后才能决定是否执行。各个业务活动负责人对于预算外事项，要编制详细的业务活动报告，其中一定包含资金需求，该报告是各级进行审批的基础资料。财务部对照预算方案，比较当期可用资金与当期预算外事项所需资金，若前者小于后者，即企业在满足预算内事项后，已经没有足够的资金可支配，则取消或延期该业务
25、活动。 当期可用资金=上期资金余额+当期预算方案中的资金流入（包括企业融资、筹资）-当期预算方案中的资金流出。部门经理依据该业务活动的可行性审批；主管领导、总经理依据从公司层次考虑业务活动的可行性审批；预算管理委员会及财务中心总监比较业务活动方案的经济效益，选择最优活动方案；董事会会议决策财务在核算的过程中，对业务活动原始单据的真实性、完整性、合法性予以监督。预算外事项审批权限支出项目提请单位审核部门批准部门预算外支出造成预算目标突破底限 预算外固定资产购置公司总经理预算管理委员会董事会 预算外费用项目公司总经理预算管理委员会董事会预算外支出造成预算目标突破底限 预算外固定资产购置公司总经理预
26、算管理委员会董事会 预算外费用项目公司总经理预算管理委员会董事会9.1.3 事后控制预算执行分析及通告预警事后控制主要是针对非现金支出的预算如销售收入、回款进度、库存成本支出的控制采用事后定期分析通报控制101. 预算分析和反馈101.1 预算分析方法10.1.1 差异分析法差异分析通常用于利润指标的分析，以利润出发，将利润实现的差异层层分解为销售收入差异、成本费用差异、期间费用差异，以及其他更明细的差异，用于深入剖析造成年度实现利润与预算目标之间的差异的真实原因和问题所在，以便总结年度目标实施过程中的成功和失败的关键要点，未以后的经营改善提供针对性的意见和建议。差异分析模型：10.1.2 趋
27、势分析法趋势分析法又称水平分析法，是通过对比连续数期财务报告中相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明公司财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。趋势分析法主要用于： 销售收入趋势分析 毛利率趋势分析 成本费用率变动分析（用于掌握投入产出效率） 销售费用率（用于分析营销推广投入与实现销售收入增长之间的相关性和效益） GOP趋势分析 净利润趋势分析 等等10.1.3 对比分析法主要有： 实际执行数与预算数对比分析 实际数与去年同期实际数对比（同比） 实际数与上期实际数对比（环比） 两间酒店的GOP对比分析（可以在排除非经营性费用（投资成本支出）之外，增强对两间酒店总经理经营业绩横向可对比性）10.1.4 进度分析法10.1.5 结构分析法主要适用于： 收入结构分析（便于发现销售优势和短板） 成本结构分析（便于发现重要成本控制项目，同时结合趋
