1、人力资源管理毕业论文范文参考管理资料人力资源管理毕业论文范文参考人力资源管理毕业论文范文参考1 企业人力资源管理风险及其表现 企业人力资源管理风险的界定（Peter Druker）1954年在管理的实践中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和1。对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就
2、是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。 企业人力资源管理风险的表现在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险
3、因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。 招聘风险招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越（）大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使
4、需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯
5、的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。2 培训与开发风险培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风（）险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、
6、培训收益风险等等。 薪酬风险薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。 绩效考核风险
7、绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工作分析这一基础性环节，（）导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就表现出盲目性
8、。2 研究企业人力资源管理风险的意义 企业人力资源管理风险的负面影响企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当；三是在职员工的消极怠工等。比如，根据中国人力资源开发网发布的中国“工作倦怠指数”调查报告3，70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，%的受调查者出现中度的工作倦怠；13%的受调查者则出现了严重的工作倦怠。这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例，说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员
9、工的流动，特别是人才的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据Robert Gately在其雇员流动成本（Cost of Employee Turnover）一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。根据Barbara Ettore（1997）在其著作Employee Retention：Keeping the Cream一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%4。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司员工流动成本
10、为每人1000-10000美元，有10%的公司员工的流动成本每人超过20000美元；根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，。上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报（）告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍5。第二，商业机密的泄露。人才流动和商业秘密是一对孪生兄弟。猎头公司认为，在挖一个人时，这个人的附加值是很重要的。比如，一家企业想挖来一个技术总监，绝对不只是看中他的个人能力，还希望得到他
11、的技术资料和开发管理经验等。特别是，掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。第三，职位系统性的破坏。人才的
12、流失可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将不仅仅是损失，而可能是死亡。总之，人力资源风险对企业经营管理的影响是严重而深远的。我们在对其进行评估时，不能仅仅看见表面的财务数据，更应观察其对企业经营与发展的影响。 研究企业人力资源管理风险的重要性综上所述，企业人力资源管理风险会给企业带来一系列负面影响，因此，加强对人力资源管理风险的研究与分析对企业发展具有极其重要的
13、意义。第一，研究人力资源（）风险是企业正常经营运转的首要问题众所周知，企业运转需要有完善的人才队伍，必须要有强大的人力资源系统支撑，所以企业在创建之初就应考虑怎样吸引人才。构建人才队伍就应当思考人力资源系统的风险，这样才不会致使企业在建立不久就马上夭折。目前中国新兴中小企业的平均寿命不到三年，这与企业人力资源风险问题有着很大的关系，所以研究企业人力资源风险对于解决我国许多企业寿命不长的现象具有极其重要的参考价值。第二，研究人力资源风险是保障企业获取利润的前提条件企业人才流失，在职员工的消极怠工等都会给企业带来损失，这些都会增加企业成本，直接减少企业财务收入。所以有效地防止人力资源风险发生，提高
14、员工满意度，激励员工认真工作不仅可以保证企业经营者更好地进行管理，而且可以让企业获取更多的利润。第三，研究人力资源风险有利于建立健康、和谐的企业文化如果一个企业中许多员工表现出消极的工作态度，成天做一些无关痛痒的事情，那这个企业无所谓文化可言了。研究人力资源风险问题就是要激励员工努力工作，减少员工不满，促使员工为企业发展出谋划策。企业有了积极向上的精神风貌，才可以培育出良好的企业文化，推动企业健康成长。因此，企业只有正视人力资源管理中的风险问题，在人力资源管理中树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，对于规避和化解风险，提高人力资源管理效能，增强企业的核心竞争力，无疑具有极其重要的
15、现实意义。 3 企业人力资源管理风险产生的原因分析 关于人力资源风险的起因，可以从不同视角进行不同分析。从人力资源管理的对象来看，可以从人为因素和非人为因素两个方面来考虑和分析：非人为的因素在于人的心理，生理的复杂性；人为的因素关键在于人力资源中单个劳动力所具有的人力资本产（）权，而正是人力资本产权的自主性，排他性和可交易性导致了人才外流或者无所作为这样的风险。从人力资源管理过程来看，人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特征，一方面来自于对人力资源管理过程的不善管理6。我们就这一视角对其产生原因加以分析。 人力资源本身的风险。人力资源和其他所有资源相比较而言，最大的区别就是他是人，由
16、于人的特殊性，决定人力资源本身的风险。第一，人的心理及生理的复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结果以及其运行机制。人力资源中的个体在决定自己行为时表现出过程上的不确定性。另外还表现在人的有限理性特征。有限理性假说认为，人在进行任何有目的的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。第二，人力资源的能动性。同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、
17、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。第三，人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在实践干中学习，使人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现，当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会障碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导
18、致行为的结果与预期有一定程度差异。员工与企业之间存在的交换不仅有物质上的，而且还有心理方面的，员工不仅关心企业为其提供的报酬和福利的高低，而且还关心企业所（）提供的诸如发展机遇、工作环境等问题，关心自己在企业被重视的程度，关心其心理期望的满足程度，尤其是那些知识层次较高的员工，当其心理预期不能满足或不能充分满足时，他们对企业的评价会随之下降，导致对企业忠诚度的下降。 人力资源管理过程的风险。所谓人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析，招募，甄选，绩效管理，以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资
19、源管理过程中的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。第一，人力资源管理的复杂性。现代管理理论代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也是具有复杂性。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。第二，人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干个部分组成的，但这些部分又不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。第三，信息不对称性。对称信息是
20、指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称性，很难准确测量工作人员的行为，加上人力资源的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠自身的人力资源取得收益，其利己动机是普遍存在的，当信息不对称存在时，这种动机就有可能行为化，从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。 4 企业人力资源风险的过程管理人力资源管理风险是由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控（）制和引导，使企业避免损
21、失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。作为一种管理活动，结合人力资源风险的特点，人力资源风险管理应包括风险识别、风险评估、风险处理、效果评价反馈四个部分7。 风险识别。对风险进行识别是整个风险管理过程的基础，如果不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量，无法进行科学管理的。风险识别需要管理人员对大量来源可靠的信息资源进行系统的分析，认清企业的风险因素，进而确定企业所面临的风险及其性质，把握其发展趋势。在企业人力资源风险管理中，风险识别可以通过以下步骤来完成。一是全面分析本企业的人员构成以及所从事的工作岗位；二是分析企业员工以及所从事的业务活动所存在的风险因素，判断发生风险损失的可能性；三
22、是分析企业面临的风险可能造成的损失及其形态，如人身伤亡、财产损失、营业中断、民事责任等。此外，还应当鉴定风险的性质，以便采取合理有效的处理措施。例如，在员工流失风险识别中，先根据工作岗位进行分类，再分析各岗位分类造成员工流失的可能原因。其可能的原因是待遇太低、无工作成就感、不公平、人际关系差等，这些都会导致员工的流失。对于一个刚参加工作的大学毕业生，如果他感到自己的发展空间非常小，与自己的职业发展道路不合，那他就很可能会选择其它企业。 风险评估。对某种特定的风险，评价其风险事情发生的概率和损失程度来完成风险评估过程。风险评估必须以风险识别为基础。通过风险识别，可以发现企业面临的风险，弄清存在的
23、风险因素，获得了有关数据。评估过程就可以通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失的发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供依据。首先根据风险识别的条目有针对性地进行调研；然后根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并予以量化；再根据风险程度的高低排定次序，确定最可能，最先发生的风险因素。表1 人力资源部谈话调查结果识别条目 A B C D E F G H I J离职概率 10% 20% 10% 0% 50% 20% 0% 30% 0% 0%注： A-J是风险识别条目，A代表待遇：他是否对他的待遇满意？B代表工作成就：他是否有工作成就感？C代表自我发展：他是否在工
24、作中提高了自己的能力？D代表人际关（）系：他是否在工作中有良好的人际关系？E代表公平感：他是否感到企业对他与别人是公平的？F代表地位：他是否认为他在企业的地位与他对企业的贡献成正比？G代表信心：他是否在对企业的发展和个人在企业的发展充满了信心？H代表沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？I代表关心：他是否得到企业和员工的关心？J代表认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？比如说，人力资源管理部门可以通过与当事人交谈，发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。以员工流失为例，表1列出了某企业人力资源管理风险调查的结果。不难看出，该员工对公平
25、、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。 风险处理。在进行完风险的识别和评估后，就要对相应的风险问题进行处理，它是风险管理过程的关键阶段。人力资源部可以根据调研结果预拟消除风险的方案，将方案与相关部门讨论，形成最佳方案，最终实施方案。例如，当企业出台新的工资制度时，对于企业员工反映的不公平问题，人力资源管理部门可就此进行专项交谈和调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。将方案和其它部门主管商量，或将上述建议与大家讨论，确定最佳方案并予以实施。通过上述方案的实施，会增加大家的公平感，然后对方案的执行效果进行最终评价。 效果评价反馈。方案实施并不是意味着风险管理工作就终止了
26、，人力资源部还应当收集反馈信息，对风险处理手段的适用性和效益性进行分析、检查、修正和评估，这就是风险管理的效果评价反馈阶段。在前一阶段，选定并执行了最佳风险处理手段之后，人力资源部还应对执行效果进行检查和评价，并不断修正和调整计划。因为随着时间的推移，企业所面临的社会经济环境和自身业务活动的条件都会发生变化，这会导致原有风险因素的变化，也会产生新的风险因素。因此，评价风险处理效果要定期开展，修正风险处理方案，以适应新的情况并努力达到最佳的管理效果。风险管理过程的四个阶段，即风险识别、风险评估、风险处理、效果评价，是一种周而复始，循环往复的过程。因此，可称其为风险管理周期。5 企业人力资源风险的
27、预警与防范 上述的人力资源管理风险过程管理是针对风险已经发生的管理措施，但有效的管理是一种事前管理。因此必须在风险发生之前，建立预警机制，并在警情达到一定程度时采取相应的防范措施。 人力资源管理风险预警机制的构建风险的过程管理是从企业的角度来进行的，但风险的发生有很大一部分是由于员工本身的主观因素引起，所以构建人力资源风险预警机制就应由企业和员工两方一起来完成。这里提（）出一种新的模型就是从员工刚进入企业开始，对员工的工作状态进行跟踪记录，适时采取应对措施，防范于未然，将这种跟踪式的记录，诊断，解决过程和员工的职业生涯规划结合起来，从而有效防范由员工的主观因素而产生的风险。首先，设立企业人力资
28、源风险档案，记录员工基本信息设立人力资源风险档案就是指在员工进入企业的时候为他们都设置一个帐号，将员工的各种信息记录下来，包括籍贯，家庭情况，婚姻状况，技能特长，性格特征，理想期望等。风险档案应该尽可能的详细，这样才有助于人力资源部多了解员工的特点，发现潜在风险。风险档案建立之后，人力资源部应组织专家组讨论，依据员工各方面的信息，分析其中容易产生风险的因素，并提出相应建议，避免风险发生。其次，建立企业人力资源风险跟踪反馈机制风险档案记录下来后，企业人力资源部可以设置专门的人员对员工的工作状况及行为表现进行跟踪，也可以采用员工每天记录工作日志的方法，及时由人力资源部的人员进行核查，及时记录员工工
29、作当中的问题，尤其是其在突发事件的表现，及时和员工沟通，提出合理化的建议，促使其修正，也可以就员工身上值得推崇的方面加以鼓励，使其有一个好的发挥。员工根据人力资源部提出的方法，经过一段时间的调整，将调整结果和人力资源部反馈，汇报调整进度。这一个环节好比飞机上了黑匣子一样，它及时地记录了在员工工作时间中所出现的问题，从而可以对人力资源管理中的风险问题起到预警的作用。最后，制订企业人力资源风险解决方案风险解决方案可以在行为过程中提出，也可以在结果发生后提出，根据工作性质的不同而不同。人力资源部根据员工反馈上来的问题，结合企业发展的战略目标和员工行为，对员工的异常行为进行诊断分析，提出问题的改进方案
30、，并及时和员工进行沟通，做好员工的思想工作，增加培训内容，帮助员工提高工作效能。人力资源风险预警机制应该和员工职业生涯规划管理配套使用，或者可以说是对职业生涯规划的补充，成为它的一部分。职业生涯规划为员工的发展指明了道路，而风险预警机制则像医生一样，可以及时治好员工的心理和身体疾病。 人力资源管理风险的防范8人力资源管理风险的防范，是进行人力资源风险研究的最终目的，也是进行风险管理的重点。人力资（）源管理活动包括很多，如:招聘、激励、考核、培训等。如果在预警阶段人力资源部发现员工的某些行为可能影响人力资源管理工作开展的时候，我们还可以启动防范机制，制订相应的人力资源政策，从而达到防范风险的效果
31、。第一，招聘风险防范。招聘风险是主要来自工作分析，人员需求计划，员工测试和员工录用四个方面。在决策层面上，注重决策程序的规范性，提高招聘人员的业务素质，做好招聘人员的思想工作。在招聘过程中体现决策科学、公正的思想。在制度层面上严格按照科学程序招聘，并注重对相关人员权责对等的平衡，使决策能够很好地进行招聘决策。在招聘中，注意不要出现各种歧视的违法行为。招聘风险防范的基础是建立有详细的、明确的工作分析。工作分析提供了工作任务以及具备什么条件的人才能完成这些工作任务等内容，这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。第二，激励风险防范。无效的正向激励和过度的负向激励是产生激励风险的两个方面，如何有效地
32、发挥激励作用是企业留住人才的关键，首先保证正、负激励的平衡，在决策上不走极端；其次，在激励上体现公平二字，同工同酬，同绩同赏、同错同罚，是企业贯彻公平原则的基础。在激励方面，薪酬激励占了很重要的地位。在这方面，企业应坚持公平原则。员工的公平体现在三个方面，即外部公平、内部公平和员工公平：外部公平是指员工的薪酬水平与组织外部同类工作的薪酬水平进行比较后对公平的感受程度。如果员工感受到自己的薪酬水平比较公平，则满意度就较高，结果会愿意继续留在本组织中，反之就会选择离开组织；内部公平所关注的是组织内部不同工作的薪酬比较问题。员工常常会把自己的工作与组织内不同类别的工作所获得的薪酬加以比较，如果员工感受到组织对自己工作支付的薪酬较为合理、公正，则满意度就高，员工就会继续留在组织内努力工作，反之工作积极性就会受到打击。员工公平是指员工把自己的薪酬，与组织内部同类工作的其他员工的薪酬进行比较后对公平感受的程度，如果员工感受自己的薪酬水平与组织内部其他类似工作员工比较相对公平、工作积极性就高，反之工作积极性就低。第三，绩效考核风险防范。防范工作绩效评价带来的风险，可以从以下几点着手：评价者培训，使其减少“晕轮”、偏紧或偏松
