1、项目管理案例及分析项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内， 汇集项目管理的知识领域， 对所有项目计 划，进行整合执行及控制， 以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。 项目整体管 理是从全局的、 整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素 （进度、成本、质量和资源等 ），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择， 尽可能地消除项目各单项管理的局限 性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。1 1 案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述， 回答问 题 1 至问题 4 。1.1.1案例场景某市电子政务信息系统
2、工程， 总投资额约 500 万元， 主要包括网络平台建设和业务办公 应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是 A 公司，按照合同法的要求与 A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定 A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关键 性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B, B公司将子工程转手给了 C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较 差，要求 A 公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求 A 公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B公司承建，且 B公司经过了建设
3、方的认可，要求追究 B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时， 系统设计工作已经在进行中， 程序员老张独自修改了已进入基线的程序， 小丁默许了他的操 作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制， 开始启动项目。 由于工期紧张， 甲方要求 提前完工， 总经理比较关心该项目， 询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给 总经理递交了进度计划， 公司总经理在阅读进度计划以后， 对项目经理小丁指出任务之间的 关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方
4、的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。【问题 1】（6 分）请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。【问题 2】（6 分）请用 400 字以内的文字， 描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为 项目经理，该如何处理？【问题 3】（6 分）在项目执行过程中， 由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序， 小丁默许了他的操 作。请用 200 字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确， 如果你是项目经理， 你将如何处 理上述的事情。【问题 4】（7 分）假设你被任命为本项目的项目经理， 请问你对本项目的管理有何想法
5、， 本项目有哪些地 方需要改进？112 案例分析【问题 1】项目计划是项目管理的基础， 项目管理中最重要的就是项目计划的工作， 项目计划是一 个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作， 是利用其他计划编制过程 的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一 个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。(4)估算每项活动的历时时间和资源。(
6、5)制订项目计划及其辅助计划。 一般而言，项目计划可以包含如下要素。(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所 有者或项目管理者能够系统、 逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素， 使项 目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前， 能够就项目的基本内容和结构达成一 致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单， 作为项目评估的依据， 在项目终止以后或项 目最终报告完成以前进行评估， 以此作为评价项目成败的依据； 范围说明还可以作为项目整 个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工
7、作的开展顺序、开始时间、完成时间 及相互依赖衔接关系的计划。 通过进度计划的编制， 使项目实施形成一个有机的整体。 进度 计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规 定使用那些制度、规范、 程序、 标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的 所有活动。(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源 (人、材料、设备、信息、资金等 )，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预 算。(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间
8、信息交流的内容、人 员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方 案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购 产品或设备来得到满足。(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项 目进行过程中也不能保证准确有力的控制， 导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发 生，所以必须有效处理项目的变更。 变更控制计划主要是规定变更的步骤、 程序， 配置管理 计划就是确定项目的配置项和基线，
9、控制配置项的变更， 维护基线的完整性， 向项目干系人 提供配置项的准确状态和当前配置数据。【问题 2】根据中华人民共和国招投标法第 48 条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成 中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意， 可以将中标项目的部分非主体、 非关键性工作 分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给 B, B又将其分包给 C,显然违背了招投标法的这 一条款。根据条款中的内容， “中标人应
10、当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包 项目承担连带责任。 ”A 公司显然要承担责任，同时 B 公司也承担连带责任。作为项目经理， 不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷 入法律陷阱中，因此，对合同法 、招投标法都要有一定的了解。【问题 3】 软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。 对于一个软件项目来说， 软件配置 管理规范至少包括以下的内容：(1)配置项及其命名规则。(2)配置库文件目录结构。(3)角色和权限定义。(4)配置项变更流程。(5)配置项发布。(6)基线定义和基线变更。项目中的基线有两个方面： 一是作为里程碑的基线； 另一个是模块的阶段性成果基
11、线 (对 工作产品而言 )，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同， 确立和变更方式也不一样。项目的基线变更控制委员会由客户代表、 产品经理、 项目经理和技术经理组成， 对发布 的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由 QA 进行变更记录， 所有被变更影响 的配置项都需要重新同步后再次发布； 而对于仅仅作为工作状态保留的基线， 一般只需要建 立基线的小组确认更改并在 QA 进行记录即可。【问题 4】作为项目经理， 可以考虑首先从项目管理的 9 大知识点出发简单阐述对本项目的一般性 理解。 此外，从本案例中， 你可以发现项目中的合同与招投标管理、 配置与变更管理方
12、面均 发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解 (招投标管理 )，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量 和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变 更往往会带来成本、进度方面的变更。113 参考答案【问题 1】(6 分) 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划 (包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动 排序、费用估算、进度计划以及费用计划 )。(2)项目辅助计划 (质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等 )。【问题
13、 2】(6 分)根据中华人民共和国招投标法第 48 条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中 标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意， 可以将中标项目的部分非主体、 非关键性工作 分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给 B, B又将其分包给 C,显然违背了招投标法的这 一条款。根据条款中的内容： “中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包 项目承担连带责任。” A公司显然要承担责
14、任，同时 B公司也负连带责任。【问题 3】(6 分)本题中， 在项目执行过程中， 项目发生的变更， 程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系， 需要建立变更控制流程， 确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的 项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。提出以下建议：（1） 建立配置管理体系。（2） 建立变更请求流程。（3） 组建变更控制委员会。【问题4】（7分）（1）从项目管理9大知识点出发简单阐述本项
15、目。从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解 （招投标管理）、项目进度管理、项目变更的控制。 配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化， 描述进度、质量、成本三要素之间的关系。1. 2案例二：项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述， 回答问题1至问题3。原来采用手工处理业 在公司推行一套管理1.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业， 近几年业务得到了成倍的发展，务的方式已经越来越显得力不从心， 因此，经过公司董事会研究决定， 软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。副总经理
16、在接到任务后， 即开始了项目的启动工作。 项目经过前期的一些工作后， 畐応 经理任命小丁为该项目的项目经理， 小丁组建了项目团队， 并根据项目前期的情况， 开始进 行项目的计划，表1 一 1所示为初步项目进度计划表。项目进行了一半，由于公司业务发展的需要， 公司副总经理要求小丁提前完工， 作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。【问题3】（9分）作为项目经理将如何处理， 请用400字以内的文字描述假设公司总经理要求提前完工, 你应该如何处理？1.2.2案例分析【问题1】项目的启动包括了以下几个主要活动:1 .识别需求从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初
17、活动， 在这个过程中，为项目的目标确定， 以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书 的撰写提供基础。一旦确定了相关问题和需求， 并证实了项目将得到益处， 投资方就可以开始准备需求建 议书。从承建方的角度而言， 识别需求就是得到客户的需求建议书， 或得到客户初步需求意向 后，项目团队从技术实现、 应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、 基本意图和真 实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题， 为制定可行、 正确的技术及实 施解决方案提供依据。承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。2.解决方案的确定解决方案类似于向投资方 (客户
18、)提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户 的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包 含三个部分：(1)技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供 风险最低且受益最大的解决方案。(2)管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好 项目的实施。(3)项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符 合实际的。 根据客户需求不同， 对项目成本费用表述有所不同， 部分项目要求提供总价或明 细。3项目可行性分析 可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据
19、。4.项目立项经过项目可行性分析后， 投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过 程。5.项目章程的确定项目立项完成后， 项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。 项目章程是企 业内部正式确认项目存在的企业文件。本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。【问题 2】(1)甘特图法甘特图(Gantt Chart)也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它 把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起， 纵向列出项目活动， 横向列出事件跨度。 项目活动在左侧列出，
20、时间在图表顶部列出， 图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结 束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起， 因此在绘制甘特图时， 必须清楚各项活动之间的关系， 即哪些活动必须在其他活动开始之前完成， 哪些活动可以同时 进行。甘特图直观、 简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目， 可用于 WBS 的任何层次、进度控制、 资源优化、 编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所 包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。(2)网络计划技术网络计划技术的原理是
21、：从需要管理的任务总进度出发， 以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌， 各项作业的进度安 排、先后顺序和相互关系。在选择计划方法编制项目进度计划时 应考虑以下因素：1项目的规模和复杂程度；2对项目细节的掌握程度；3项目的时限性；4项目总进度是否由少数几项关键作 业所决定。对于问题2，把项目进度计划表（表1-1） 进行转换，得到表1-2.*1-2顶目工悴分解我任締冷年ifriA划5JI.Ciirt2IDJDb塞滇彊IFGa师7J3根据表1-2，绘制出甘特图如图 1 一 1所示。采用网络图进行进度控制， 能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、
22、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。 了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。【问题3】该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡， 项目工期的缩短会使项目成本上升。 譬如,缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样， 项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度， 导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。项目成本的降低也直接影响质量问题，如出
23、现偷工减料的情况。作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要 素的变动，都会引起其他要素的变动。本题中，假设公司总经理要求提前完工， 项目经理将如何处理。 首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在 3天时间的空缺，因此，可把任务 D, E, F, G提前三天完成,此外，D, E, F, G属于并行任务，还可以抽调任务1.2.3参考答案【问题1】（7分）本题中，项目前期的负责人实际是公司副 总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。 作为项目前期的负责人， 在接到项目的任务后 将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。(
24、2)解决方案的确定。(3)对项目进行可行性分析。(4)项目立项。(5)项目章程的确定。【问题 2】(9 分) 项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图 1-1 所示。项目双代号网络图绘制如图 1 一 2 所示。甘特图与网络图的区别：甘特图直观、 简单、 容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目， 可用于 WBS 的任何层次、进度控制、 资源优化、 编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所 包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。采用网络图进行进度控制， 能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、 各工作单元间 的关系， 并且
25、可以预先确定各任务的时差。 了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工 程和总工期的影响度， 便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题 3】(9 分) 项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握关键路径上的任务。 在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一， 新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目， 所以， 最佳的方式应该是采用加班方式来提 前完成项目， 同时，项目经理应该调整进度计划， 在关键路径上加班， 缩短关键路径的长度。 13 案例三：项目管理部门
26、职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述， 回答问题 1 至问 题 3。1.3.1案例场景小王参加希赛网的 CMM 培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司 新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。在日常工作中， 小王发现， 很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。 他们只听 从项目经理、 项目总监和公司总经理的话， 对项目管理部门提出的合理化建议置之不理， 项 目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料， 所以无法及时知道各个项目组的实际 情
27、况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此， 项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左， 一项目管理部向上级提交的材 料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符， 这种情况使项目管理部遭到项目组和主管 上级两方面的反感，处境极其被动。为此小王要求项目管理部门人员深入项目组， 一方面培养感情、 化解矛盾， 另一方面获 得各个项目组的实际资料。 但在策略实施过程中， 项目组成员把项目管理部的成员视为上级 的“耳目”和“监工” ，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错 误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大
28、打出手。小王把这些情况反映给上级领导后， 上级领导认为项目管理部没有存在的价值， 决定要 撤销这个部门。小王有些想不通，通过 CMM 项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？【问题 1】(8 分)在软件企业中， 项目管理部门究竟有没有存在的价值， 试说明原因，以 300 字以内回答。 【问题 2】(8 分)如果想使公司项目管理部门继续存在， 发挥其应有的作用， 请 250 字以内讲述小王应该 怎么做。【问题 3】(9 分) 项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以 500 字左右回答。1.3.2案例分析【问题 1】 本题考查考生整体
29、把握组织级项目质量管理的能力。 要想回答好该题， 考生需要了解项 目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。从提高软件质量角度而言， 企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式， 从第三方 的角度监控软件开发任务的执行， 就软件项目是否正遵循已制定的计划、 标准和规程给开发 人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据， 提高项目透明度， 同时辅助软件工程 组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：(1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。(3)保证软件产品、软件过程中存在的
30、不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级 管理者。(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。 除此之外， 该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因， 为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。从提高软件企业项目管理能力的角度而言， 在当代企业中， 项目的成败直接影响到组织 战略目标的实现， 组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。 虽 然从项目目标和执行层面上看， 这些项目好像是孤立的、 无关联的，但实际上，这些项目之 间在组织内部存在着以下共有的特性：(1)这些项目的最终目标都
31、是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。(2)这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。(3)共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。 由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理， 从而提高整个组织的项目管理能力， 有力地支撑组织战略目标实现。 在企业内部， 这些职能 由项目管理部门实现。所以， 项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁， 可以帮助企业在组织层 面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以 及在处理项目间冲突和问题时， 以企业战略目标为导向， 从而保证组织内部活动大方向一致 性，进而提高整个组织的项目管理能力， 有力地支撑组织战略目标的实现， 最终整体提升软 件产品质量。由此可知， 管理部门通过科学管理， 可以提高软件质量， 提升企业的组织级项目管理能 力，对企业长期发展大有裨益。 现阶段， 由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软 件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法， 整套关注软件开发过程的软件质量保证体系 还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性， 所以
