1、云南xx投资有限公司培训体系（ 初 稿 ）编 制：严 彪二 0 一 五 年 五 月目 录 前 言 第一章 总 则 一、目 的 二、适用范围 第二章 培训体系设计的目标与原则 一、培训目标 二、培训制定原则 三、培训实施原则 四、培训跟进原则 五、培训误区 第三章 培训方向 一、基本素养 二、专业素养 三、管理素养 第四章 培训体系的主要组成部分 第五章 培训工作的组织与职责 一、总公司 二、总公司各部门、子公司、分公司 三、其 他 第六章 受训者的权利和义务 一、受训者的权利 二、受训者的义务 第七章 培训需求分析 一、职 责 二、调查时段 三、培训需求的路径分析 第八章 培训的形式和方法 一
2、、培训形式 二、培训方法 第九章 培训内容与课程范围 一、培训内容 二、培训课程范围 第十章 培训计划的制定 一、培训计划制定 二、制定教学安排进度表 第十一章 培训的系统流程（表格） 培训管理总体流程 培训计划流程 培训方案制定流程 培训教材准备流程 培训用具准备流程 培训效果评估流程 岗前培训流程 单个部门专项培训流程 外派培训管理流程 培训资料管理流程 第十二章 培训激励 一、培训组织者激励 二、受训员工激励 三、培训师激励 第十三章 培训档案机制 一、培训档案 二、组织培训档案 三、员工培训档案 四、讲师培训档案 第十四章 培训的实施和管理 一、岗前培训管理 二、岗位业务技能培训管理
3、三、在职辅导 四、岗位职务轮换（转岗培训） 五、常规培训 六、外派培训管理 七、个人出资培训 八、培训的费用 九、培训实施的反馈 第十五章 培训效果的评估 一、反应层 二、学习层 三、行为层 四、结果层 五、其 他 第十六章 师资管理办法 一、原 则 二、职 责 三、讲师享有的权利 四、讲师应当履行的下列义务 五、内部讲师采取兼职方式 六、讲师应具备的条件 七、讲师评级 八、讲师考核 九、讲师培训 十、外聘讲师途径及评估 第十七章 培训出勤管理规定 第十八章 附 则前 言培训作为人力资源管理与开发的一个重要组成部分，日益受到大多数企业的重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，或出类拔萃，一定要
4、拥有高素质的综合性人才，而员工培训与开发是提高员工综合素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。公司于2009年6月成立以来，通过5年多的努力发展，已建立了初步的市场和企业组织架构，现公司面临一个突破发展的瓶颈。对公司现有人员状况从人力资源管理的角度分析后，根据公司发展战略要求，亟待建立一套完善并具有实操性的培训体系，以适应企业发展的需要。回顾5年多来公司成长之路，因营运模式、组织构架、人力资源等各方原因，培训工作虽有开展，但未形成规范和体系，对指导公司整体培训工作科学有效的开展和推进缺少纲领性的文件。而面对当前的内外压力，公司培训体系的建立尤
5、显重要、迫切。在此背景下，公司力求建立相对完善的培训体系，以提升公司的竞争力，打造强有力的员工团队。为适应企业未来发展的要求，本体系的制定有一定的超前性，与现实的企业状况略有差异之处，但以此体系来改变和促进企业的健康发展是有必要的，让企业的经营管理尽快日趋成熟，其承载转变所带来的痛苦是所难免的，也是值得的，正所谓“分娩是痛苦的，但有新生命的诞生”。本体系的适用期限预期为3-5年，届时依据企业发展状况适时修订。第一章 总 则 一、目 的为提高员工素质，满足公司发展和员工发展要求，创建高素质的优秀员工队伍，实现“更大更强，百年企业”目标，特制定本规定。 二、适用范围本规定适用于公司各部门、全体员工
6、。第二章 培训体系设计的目标与原则 一、 培训的目标 1、通过培训不断提高员工的知识水平、业务技能、工作能力、行为规范、价值观念和能动性，把因员工知识、能力不足、经验欠缺和观念态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。 2、为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员合格、满足企业业务发展的需要。 二、培训制定原则 1、符合企业的培训目的 培训的根本目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益。 2、技能与素质培训并重 在注重专业知识技能和业务拓展能力培训的同时，关注人格素质培训、观念价值培训、
7、思维模式培训、行为规范培训。知识技能的提高，可以改善工作绩效，提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的支撑作用。 3、培训贯穿职业生涯 培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、教育）活动。 三、培训实施原则 1、全员培训 培训不仅仅针对新员工，老员工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工也要充当培训者。 2、培训效果最大化 在培训时注重实践，少讲理论，多讲
8、操作。培训注意要符合成年人的学习习惯，尽量使培训效果达到最大化。 3、调动学员学习主动性 培训时要积极发挥学员的主动性，强调学员的参与和合作，培训方式要多以体验性的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟等，让学员在实践中补充理论的知识和内涵，反过来指导对理论的理解与吸收。做到通过理论来指导实践，再从实践中总结理论。 4、培训有所侧重 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训中高层管理人员、业务骨干、有潜质的在职员工。 5、培训尊重个体差异性原则 个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的
9、影响。他们在学习时往往容易与已有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技能。培训要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。 四、培训跟进原则 1、激发自我学习动力 一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力，并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。培训一方面要提高员工的技能知识，同时也要提高员工自我管理和自我学习的能力，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。 2、培训考核评估原则 通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，了解培训是否达到原定的目标和要求，同时可以找出培训的不足
10、，归纳、总结出教训，以便改进今后的培训，同时也能通过评估发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依据。 3、奖惩激励机制 一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升提供动力。 五、培训误区 1、重技能轻态度 每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。 2、缺乏意见征求 各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训相关部门又难以给予
11、满足的矛盾。 3、重初训轻复训 初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果进行转移呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。 4、重培训轻测量及结果 培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。做好培训后的跟踪观察，对其进行分析评估是必要的。 5、重数量轻质量 培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。第三章 培训方向一、基本素养 培训内容：包括本企业的价值观念、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的业务技能。主要以增加知识、建立正确的工
12、作态度和企业价值观为主，以建立正确的工作态度为突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行为。培训对象：以新进企业员工为主。二、专业素养 培训内容：包括与工作直接有关的业务技能，如办公技能、营运技巧、业务流程、心态调整和产品等方面的内容。主要以提高个人技能为主。培训对象：以在职员工为主。三、管理素养培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。培训对象：以中高层管理者、管理岗员工、资深员工为主。第四章 培训体系的主要组成部分培训需求调研、培训的内容和
13、课程、培训的形式和方式、培训计划的制定、培训激励、培训档案、培训的实施与管理、师资管理办法、培训效果的评估等。第五章 培训工作的组织与职责 一、总公司： 1、确定培训战略和方针，培训体系的建立、修订、完善。 2、总公司年度培训计划的拟定。 3、组织总公司培训需求的调研。 4、编撰、指定共性培训教材。 5、审查、办理总公司的外派培训。负责培训活动的统筹、规划。 6、基层管理人员的培训需求调研、培训计划制定、培训课程的组织编写、培训的实施、培训效果评估。 7、审批、审查总公司各部门、子公司年度（月度）培训计划。 8、审核中高层人员的培训教材，培训内容，并对培训效果进行评估。 9、内部师资队伍的建立
14、，外部师资队伍引进渠道的建立、协调。 10、培训费用的控制。 11、新员工岗前培训（通识培训）的组织开展。 12、公共培训教材的编写和公共知识、技能、态度的组织培训。 二、总公司各部门、子公司、分公司 1、开展业务人员培训需求的调研、培训计划的制定、专业培训课程的编写、培训讲师人选的确定、培训的实施、培训效果的自我评估。 2、对本单位（部门）管理和业务人员进行专业培训。 3、汇总、呈报本单位（部门）年度培训计划。 4、本单位（部门）专业培训教材的编写。 5、新入职员工的部门工作或业务引导培训、部门交叉引导培训。 6、在总公司整体培训计划下组织好其内部的培训。 7、按总公司的要求编写相关制定的专
15、业教材，并积极参与总公司安排的培训活动。 三、其 他 1、总公司行政人事部、子公司（分公司）负责人力资源工作的部门（有的话）、 负责具体的培训实施和控制。 2、各下属单位（部门）第一责任人（部门经理、副总经理、分管总助、主管、 子、分公司经理）为本单位（部门）员工培训的第一责任人。对本单位（部门） 员工培训活动开展、培训效果、员工个人素质提升承担第一责任。 3、其他各相关部门人员负责协助培训实施部门进行培训的推进、稽核以及异 常情况的追踪、反馈。 4、培训实施原则上依据培训责任部门制定的年度（月度）培训计划进行。如 需要调整，调整人/部门向培训责任部门提出申请，上报总公司总经理（分管总 助）审
16、批。第六章 受训者的权利和义务 一、受训者的权利 1、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。进行学历教育或资格考试教育的公司提供相应证明。 2、经批准参加培训的员工有权享受公司为受训员工提供的各种待遇。 3、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间参加培训，须凭有效证明，经所在部门和上级部门批准后，报行政人事部门备案，总经理批准后可给予相应考试期。 二、受训者的义务 1、培训活动对其工作在不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。 2、培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。 3、
17、参加总公司举办的或推荐外出的各类培训后，受训人员根据签订的培训协议必须继续在公司至少服务完规定的年限。如要离开，征得总公司同意后,须按培训结束后合同规定需服务年限与未服务年限比例，对公司支付的培训费用按此比例进行赔偿。 4、参加时间在半个月以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类培训时，员工须与公司签订培训协议。 员工脱产培训，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有2年的合同期。第七章 培训需求调研 一、职 责总公司行政人事部对中高层（基层）管理以上人员进行需求调查；各部门、子公司、分公司对所辖基层
18、管理、业务员等以下人员进行培训需求调查。 二、调查时段总公司行政人事部每年度在1月至2月时段组织进行年度培训需求调查，各子公司、分公司在每年1月至2月时段开展岗位业务技能培训需求调研、在职辅导需求调研。各单位（部门）的培训需求调研以部门为单位，需在春节放假前二周内完成，并提交总公司行政人事部（培训部），再由总公司行政人事部（培训部）根据需求调研确定培训计划。 三、培训需求的路径分析 1、战略目标分析 培训工作必须在立足于现在和现状的同时，要着眼于公司的未来发展，特别是发展战略对未来员工知识、技能、职业态度、价值取向、思维方式的要求。通过对比当前和未来差距，判断员工需要培训的内容。 2、岗位知识
19、技能分析 员工岗位职责标准（或岗位说明书）、工作规范，是培训需求分析的 主要资料来源。从工作职责入手，以此判断在岗员工职位要求与实际操作能力是 否存在差距以及应该安排哪一方面的培训内容。 3、绩效分析 绩效考评可以对员工工作情况进行客观的评估，确认员工达到理想绩效所必须掌握的知识、技能、态度，通过绩效分析，了解员工行为态度及工作绩效与理想目标之间的差距，从而确认员工所需的培训项目。 4、重大事件分析 工作过程中发生对公司效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、市场发展需求、顾客的迫切需求、公司变革的需要等，从而确定培训项目。 5、培训需求调查方法一般分为三种：访谈法、问卷调查法、直接领导建议法
20、。 （1）访谈法：培训组织者与员工进行交谈，询问员工对目前工作和自己未来 的态度和意见，从交谈中获取员工工作、成长所需的知识、技 能、心态，为培训需求提供有用信息。访谈一般分为两种：个 人访谈和集体访谈。访谈形式可以是正式的，也可是非正式的。 （2）问卷调查法：由培训组织者在每年年终结束时发放员工培训需求调查 表，让员工根据表内项目提出自己的需求意见和要求，并 由上级审核同意。 （3）直接领导建议法：即由员工的直接领导根据员工的日常工作情况反馈， 针对员工工作岗位技能所缺向公司提出的培训申请。 年度员工培训需求调查表各位同事:为使培训工作真正体现员工所需、公司所需，现公司开展 年度培训需求调查
21、。通过调查了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建议和期望。您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您的参与。姓 名 部 门年 龄岗 位入公司时间一、培训需求调查（请在您认可的答案“”内打“”，如选择“其它”请在空格内简要描述）1.您认为公司的培训重点应该是（可多选，限选3项）：企业文化 入职教育 规章制度 专业技能 职业心态管理技能 营销战略 梯队与后备人才培养其他 2.您希望参加公司各种培训的频率是：每周一次 每月两次 每月一次 每两个月一次 每季一次 其他 3.您认为公司培训的讲师来源最好是：公司内部 管理咨询公
22、司 行业专家 其他 4.您最喜欢的培训方式是：课堂讲授 案例分析 模拟操作 音像多媒体游戏竞赛 研讨会 其他 5.您希望培训时段安排在：工作时间 晚上时间 周末时间 其他 6.您希望的每次培训时间长度为：两小时 半天 一天 两至三天 一周 其他 7.职业素养培训：您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑？（请如实填写，可多选！）工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落。和同事合做时，感觉沟通不够顺畅。工作中和同事发成意见分歧时，有时不知如何处理，或处理后感觉效果不好。个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意。日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求。其它 1、
23、2、 8.*你认为你最需要的培训，请列出具体的内容及培训形式:（可以是专业技能、规章制度、企业文化等）1、 2、 二、培训建议（如您对公司的培训有任何更好的建议，请您在下表中提出）感谢你的宝贵建议！ 部门负责人签字： 6、依据调查收集的资料进行培训需求分析 （1）各子公司、分公司、部门根据本单位需求调查收集的信息资料，对本单位培训的实际需求情况进行分析。 （2）其他各部门根据本部门需求调查收集的信息资料进行分析。 （3）各单位根据培训需求分析，制定年度培训计划，交总公司行政人事部。 （4）总公司行政人事部对总公司培训对象的需求调查进行综合分析，对各单位反馈的需求调研分析进行综合分析。拟定总公司
24、年度培训计划。第八章 培训的形式和方法 一、培训形式 1、总公司的培训形式包括总公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工岗前培训、岗位业务技能培训、在职辅导、转岗培训、员工态度、价值观、职业理念和思维模式培训等 2、岗前培训：凡公司新入职人员均应参加岗前培训，使新入职人员了解公司的企业文化、公司发展历程、经营项目、管理制度和规范等方面内容。 3、岗位业务技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。 4、员工态度、价值观、职业理念、思维模式培训：根据公司的发展及公司目前的现状，由公司各部门提出对员工态度、价值观、职业理念、思维模式进行培训的需求计划，报总公司行政人事部，再将其汇总呈报总公司分管总助或总经理核准后由行政人事部门根据需求统筹安排实施。 5、
