1、（教材第六章）滚动计划是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。滚动计划法是一种动态编制计划的方法，其基本原理表现为: 滚动计划法是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，对于距离现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时期较近的计划要求比较详细和具体。滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与
2、年度计划紧密衔接起来。3.什么是战略管理？以及战略管理有哪些过程？（教材第八章）1战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。2. 所谓战略管理是指对战略目标形成战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。对战略目标的形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。分为战略规划和战略实施两个阶段。只有制定出正确的战略计划，企业才能得到长远的生存与发展。 过程：战略规划（确定企业使命、战略环境分
3、析、确定战略目标、确定战略对策）；战略实施：实施准备（编制行动计划、调整组织结构、调整资源配置）、实施推进、实施评审与控制。4. 组织在应对环境变化时可以采取哪些反应（教材第四章）？环境是不断变化发展的，组织很难进行预测。影响组织的环境因素有很多，因此环境具有一定的不确定性。管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响企业绩效的关键因素。环境对组织有制约作用，组织要生存发展，就要适应和服从外部环境，但组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的，而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以设法发挥更
4、大的能动作用。适应环境、影响环境、改变所处环境。 适应环境：分权、授权、建立更加灵活的组织结构；适应环境不确定性的四种方法 影响环境：主动影响环境的两种类型：独立行动、合作行动 改变所处环境：改变自身所处的环境来适应环境的不确定性战略调配，战略调配包括：领域选择、多样化、并购（合并公司）、撤资（出售业务） 5.简述组织文化的定义、细分及其是如何形成的（教材第四章）。组织文化：基于各种专业性功能的经营文化，基于各种地缘性组织的群体文化，基于享有共同经验的作业文化。组织文化可分为三个层次：1. 第一个层次是人造品。2. 第二个层次是价值。3. 第三个层次是基本的潜在假设。深层的处于组织根底的文化可
5、细分成五个维度：自然和人的关系。 现实和真实的本质。 人性的本质。 活动的本质。 人性关系的本质。（1）组织文化的定义 组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。沙因将组织文化区分为三个层次:人造品:价值:基本的潜在假设。 （2） 组织文化可分成以下五个维度: 自然和人的关系。指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等； 现实和真实的本质。组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的
6、标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念； 人性的本质。包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定； 活动的本质。包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定； 人际关系的本质。包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有势态（如是竞争的或互助的）等假定。 （3）组织文化的形成过程 组织文化中共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，这是在
7、组织成员群体交往过程中初步形成的； 组织领导者在管理活动中，通过其个性使初步形成的组织文化得以进化； 组织成员在组织活动中，通过领导者的传达和自身的学习认知等活动，共同形成组织文化。 组织文化不是一成不变的，它会随着内外环境的变化而变化。6.简述全球化管理（教材第一章）。我们生活在一个处于经济一体化潮流的世界里，当一个国家越来越多的发生着的事件影响其他国家时，作为所有组织中具有一般性的管理过程也不再局限于国家的边界。应运这一形势而生的全球化管理，使得那些不能密切监视全球化变化，或对于这些变化反应迟钝的组织遭遇危机，另一方面，那些从全球化战略角度思考管理问题，且敏感和细致于民俗习惯和文化差异的组
8、织，将顺利的走上追求卓越的道路。两个层面：公司经济一体化、区域经济一体化； 作用：全球化管理使“不能密切监视全球环境变化，或对这些变化反应迟钝的”组织遭遇危机；从全球战略角度思考管理问题，且敏感和细致于民俗习惯和文化差异的组织，将顺利地走上追求卓越的道路。 发展成全球性组织三个步骤：管理层被动在国际市场出口产品；管理层主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品；组织确立国际化经营战略，积极需求国际市场。7.控制有哪些类型？它们的异同点有哪些？（教材第十五章）控制有预先控制，现场控制，事后控制三种，这三种控制方式虽然各有特点，但在实际运用中往往是交叉使用的，预先控制可以事先做好准备
9、，防患于未然，但有些突发事件是防不胜防的，这是必须辅以现场控制，否则将前功尽弃。同样不论是预先控制还是现场控制，都要用事后控制来检验，因为计划是否按照预定执行，不是仅靠想象就行了，必须有真实的业绩支持。在循环发展的过程中，对前一个阶段是时候控制，后一个阶段往往是事先控制，而且现场控制没有准备与积累也是难于凑效的。（1）前馈控制 在系统运行的输入阶段就进行控制。最科学、最经济。 （2）现场控制 在计划执行过程中同步进行控制，也是一种经济有效的方法，适合基层主管人员采用，与控制对象的工作特点有关，对控制人员的素质要求较高。 （3）事后控制 筛选控制、反馈偏差信息、反馈信息。具有时滞性，但往往是唯一
10、的控制手段。不仅为管理者提供了关于计划的实施效果的信息，还提高了员工的积极性。 【异同】 1）前馈控制虽然可以事先做好准备，但有些突发事件是防不胜防的，这时必须辅之以现场控制； 2）前馈控制和现场控制都要用事后控制来检验； 3）在循环发展过程中，对前一个阶段是事后控制，对后一个阶段往往是事先控制，而且现场控制没有准备与积累也是难于奏效的。8. 领导权变理论的实质是什么？有哪些经典的权变模型？（教材第十二章）1.人们越来越清楚地认识到要找到一种适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任何对象的固定的领导特质和领导行为的方式、都是不现实的。没有什么一成不变的。普遍使用的“最好的”领导理论和方法领导行
11、为效果的好坏不仅取决于领导者本人的素质和能力而且还取决于诸多客观因素如被领导者的持点、领导的环境等它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如 领导=f（领导者、被领导者、环境）因此没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移这便是权变理论的实质。经典的权变模型为菲德勒模型。领导生命周期理论路径-目标理论领导者参与模型 【权变理论实质】用公式表示为：领导=F（领导者，被领导者，环境） （1）菲德勒模型 任何领导行为都可能是有效的或无效的，关键要看它是否与环境相互适应，领导者必须是有适应能力的人；环境包括：领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力；三者组合形
12、成8种关系； 结论：在非常有利和非常不利时要采取任务导向；在中等有利的情况下采取关系导向 （2）生命周期理论 有效的领导行为要把工作行为、关系行为与被领导者的成熟程度结合起来考虑。它是一个重视下属的权变理论。它提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式： 指导型领导（高任务一低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做； 推销型领导（高任务一高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为； 参与型领导（低任务一高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通； 授权型领导（低任务一低关系）。领导者提供不多
13、的指导或支持。 下属从不成熟趋于成熟，领导行为演变过程：高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系。 （3）路径目标理论 它是以期望水平模式以及对工作和对人关心的程度模式为依据的。该理论认为，领导者的效率是以其能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望得到的报酬，并为下属实现目标扫清道路。企业目标与下属目标一致的时候绩效和员工满意度都很高。 （4）领导参与模型 领导者选择何种领导方式应同员工参与决策联系起来； 环境变量：决策质量、决策可接受度； 领导者参与的不同程度，进而建立决策树。9. 什么是波特模型？由哈佛大学商学院
14、著名教授 迈克尔波特提出的竞争战略理论，波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：总成本领先、差异化、集中化。总成本领先战略要求坚决的建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制。差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。波特模型是美国著名的战略管理学者迈克尔波特提出的关于竞争战略的模型，在一个行 业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代品、
15、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。具体如下: （1）潜在竞争者。对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来 新的物质资源，从而对己有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用己有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。 （2） 替代品。指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下， 替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较高的水平，降低了企业的收益，替代产品的价格越
16、具有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。 （3） 购买者。对于行业中的企业来说，购买者是一个不可忽视的力量。购买者所采取的手段 主要有:要求降低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。 （4） 供应者。供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。 （5） 行业内竞争者。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常
17、见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞争地位的机会。 波特在行业五力竞争力量分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的:分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。10.什么是确定型决策、风险型决策和非确定型决策?划分这些决策类型的标准是什么?（教材第七
18、章）定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。1、确定型决策方法（盈亏平衡分析）。确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。2、风险型决策方法（决策树）。有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如
19、何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。下面我们用决策树来说明风险型决策方法。决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。3、不确定型决策方法。我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。（1）确定型决策、风险型决策和非确定型决策含义 确定性决策。指在对决策问题的未来情况己有完整的信息、
20、没有不确定因素时的决策。在这种情况下，每个决策方案只产生一种确定的结果，根据决策目标可以做出肯定的抉择。 确定型决策可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作，对备选方案进行优化选择。 风险型决策。指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这些 可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者事先却不能完全知道。所以，风险型决策又叫随机型决策。有些决策问题影响变量较为复杂，受客观环境的制约程度较高，因而决策执行的结果具有较大的随机性和不确定性，一旦环境因素和条件发生变化，就会给决策的执行带来风险。 非确定型决策。指决策方案面
21、临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进行综合分析，做出决策。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态预先不知道。这类决策问题常常存在多种不可控因素，决策约束条件难以确定，不存在固定的决策程序和方法。决策方案也不易拟定、评价和选优，实施结果的风险更大。 （2） 划分标准 确定型决策、风险型决策和非确定型决策的划分标准是决策时所面临的状态和决策结果的可预测性。11.1. 美国炼铝公司的重大变革 见教材P311 （教材第十章）（1） 是否所有的管理者都是变革推动者?请讨论。（2） 讨论组织变革中领导和管理的差别?并非所有的管理者都是变革推动者。 关于领导与管理两者间存在的差
22、别与联系，现代管理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对管理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。 一种观点认为，领导和管理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。（1）不是所有的管理者都是变革推动者。变革代理人在组织中负责推动变革活动。变革代理人所从事的活动划分为结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革和组织文化的变革五类。 变革代理人可以是管理者，也可以是非管理者:可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。只要能够完成以上变
23、革代理人所从事的活动的人都可以担当变革推动者，如果管理者不从事变革推动活动，就不是变革推动者。所以说，并非所有管理者都是变革推动者。 （2）组织变革中领导和管理的区别主要体现为: 1）范围 从一般意义上说，在组织变革中，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。 2）作用 管理是为组织变革选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组织中的作用则表现在为组织变革指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。 3）层次 领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，
24、即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。 4） 功能 管理的主要功能是解决在组织变革中组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织变革的效果。效率涉及组织变革的方式，而效果涉及的是组织变革的结果。12. 三九企业 见教材p345 （教材第九章）（1） 你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业？为什么？（2） 试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适应性？（3） 请说明你的理由和具体的适用范围。（4） 试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的？（1）、集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权
25、和分权是一个相对的概念。 集权 是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权的特点是：经营决策权大多数集 中在高层领导手中；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。优点是：有利于集中领导， 协调各部门的活动；有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。特点是：中下层有较多的决 策权；上级的控制较少；在统一规划下可以自主经营；实行独立核算。 案例中，三九企业在不同的组织发展阶段采取了不同的权力组织形式，主要有三个显著的阶 段：创业阶段、投产阶段、强化经营阶段。 创业阶段，三九采用“正职领导一人负责制”，赵新先厂长带领5 个年轻人各自
26、独立负责一 摊子工作，而且各自都没有配副手，这是一种权力高变集中、精干高效的组织形式，用人少、 矛盾少、责任明确、效率很高。 投产阶段，三九采用直线职能制，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直 线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥 人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这 种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。在这个阶段，三 九发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对，三九企业进入了分权阶段，采用符 合三九的两套组织系统，解决了各部门的协调问题，促进企业的跨越式大
27、发展，企业在分权 阶段获得又一次飞跃发展。 强化经营阶段，企业规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元化，对外与队内 业务比重的基本相同，三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”，这 也意味着三九企业分权程度的进一步加大，而进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段企 业的发展规模、多元化的发展方向的要求。 （2）（3）、三九企业所形成的组织原则具有普遍适用性。 企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合组织发 展阶段、组织环境的确定性程度、员工成熟度、工作性质等因素相机行事，采取恰当的行动。 一是组织的发展阶段。一般企业的发展都会经历起步
28、阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。 在不同的发展阶段采用不同的组织形式，合理的处理好集权与分权的权衡问题，成为企业成 败的关键。 二是组织环境的确定性程度。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客 户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。一般而言，分权管理因为信息传递成 本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如 竞争激烈的买方市场环境。反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高， 可以通过集权管理来增加管理的效率。 三是下属成熟度。所谓下属成熟度就是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工 的职业生涯早期，员工的
29、工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助， 即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适 合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角 色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主， 领导者应该给予员工一定的决策权力，那时，应采用授权型的领导方式。 四是工作性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能 承受的限度，那么领导者就应该采取分权模式。而那些经常处于“危机”和“紧急状态”的 组织一般应该集权管理，如军队、警察等部门。当一项工作的组织利益相关性远远大于个人 利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱。反之，当一项工作的个人利益 相关性远远大于组织利益相关性时，领导者在决策时让下属分享并使用权力是极为必要的。 以上四种因素，决定了企业在不同的发展时期要适时合理的对组织形式进行调整或设计，以 适应企业的发展和变革的要求，这些原则不仅适用于三
