1、IPE海氏与美世国际职位评估法IPE海氏与美世国际职位评估法企业岗位评估的实操课程附操作样例两个国际闻名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏Hay Group三要素评估法美世Mercer国际职位评估法IPE海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采纳了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，同时通过较为正确的分值运算确定岗位的等级。什么缘故用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之因此能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才
2、能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定知能 的职员通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入知能通过解决问题这一生产过程，来获得最终的产出应负责任：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分差不多上绝对分，而解决问题的评估分是相对分百分值，通过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的形状构成，以确定该因素的权重，进而据此运算出各岗位相对价值的总分，完成岗位
3、评判活动。所谓职务的形状要紧取决于知能和解决问题的能力两因素相关于岗位责任这一因素的阻碍力的对比与分配。从那个角度去观看，企业中的岗位可分为三种类型： 上山型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 平路型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 下山型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100
4、。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而那个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么那个岗位的最终评估得分为1269分。因此，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，那个地点不再做详细介绍。例如1 海氏Hay职位评判系统海氏职位评判系统又叫指导图表形状构成法，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛同意。海氏职位评判系统实质上是一种评分法，依照那个系统，所有职务所
5、包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体表达见表14-3-1。表14-3-1 海氏Hay职位评判系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可同意的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的明白得。该子系统分为八个等级，从差不多的第一级到权威专门技术的第八级治理诀窍为达到要求绩效水平而具备的打算、组织、执行、操纵、评判的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的第一级到全面的第五级人际技能该职务所需要的沟通、和谐、鼓舞、培训
6、、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分差不多的、重要的、关键的三个等级解决问题的能力在工作中发觉问题，分析诊断问题，权衡与评判计策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规那么办的第一级高度常规的到只作了含混规定的第八级抽象规定的思维难度指解决问题时对当事者制造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级重复性的，到完全无先例可供借鉴的第五级无先例的承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的阻碍及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与操纵，该子因素包含九个
7、等级，从自由度最小的第一级有规定的到自由度最大的第九级一样性无指引的职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是要紧作用，即由本人承担要紧责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情形而定下面将对表14-3-1海氏职位评判系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技
8、能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的明白得。该子系统分为8个等级，从差不多的第1级到权威专门技术的第八级。表14-3-2 等级说明举例A、差不多的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些差不多的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识非理论性的调度员、行政助理、拟稿人、修理领班、资深贸易员E、差不多专门技术对涉及不同活动的实践
9、所相关的技术有相当的明白得，或者对科学的理论和原那么差不多明白得会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/同时把握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士工程、法律等方面G、熟知专门技术熟知理论，原那么和综合技术专家工程、法律等方面、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 治理决窍等级说明职位.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其它活动的阻碍会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的和谐等主任、执行经理.多样的决定一个大部门
10、的方向或对组织的表现有决定的阻碍助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个要紧部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的阻碍中型组织CEO、大型组织的副总.全面的对组织进行全面治理大型组织的CEO 人际技能等级说明职位1、差不多的对多数岗位在完成差不多工作时均需差不多的人际沟通技巧，差不多沟通技巧要求在组织内与其他职员进行礼貌和有效的沟通,以猎取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的明白得和阻碍人是此类工作的重要要求。此种能力既要明白得他人的观点，也要有说服力以阻碍行为和改变观点或者改变处境，关于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、修理和谐员、青年辅导员3、关键的关于需明白
11、得和鼓舞人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分高度常规性的：有专门详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。常规性的：有专门详细的标准规定并可赶忙获得协助。半常规性：有较明确定义的复杂流程，有专门多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛
12、规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一样规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原那么和一样规定的原那么下摸索，有专门多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行摸索。思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。模式化的：相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴别性选择。中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内查找方案。适应性的：变化的情形要求分析、明白得、评估和构建方案。无先例的：新奇的或不重复的情形，要求制造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的阻碍.职务责
13、任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受操纵的此岗位有直截了当和详细的工作指示或者有严密的督导一般修理工一样文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一样性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一样工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范畴和治理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗
14、位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的托付关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的阻碍等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤职员、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有阻碍工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和要紧之间P、要紧此岗位直截了当阻碍和操纵结果督导、经理、总监、副总裁三、利用海氏职位评判系统对职位进行职位评判举例海氏职位评判系统将三种付酬因素
15、的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评判指导图表。下面我们利用海氏职位评判指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评判。表2是供技能水平评判用的工具。现在我们依照技能水平评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评判。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应对的工作，需要专门高的治理技巧，因此在治理技巧方面是全面的；营销副总要熟知营销治理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动宽敞营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键
16、的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有专门高的专门知识，因此在专门知识方面应是熟知专门技术的；在治理技巧方面，因其要紧工作是独立开展研究活动，无需治理或专门少有开展治理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为差不多的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在治理决窍方面，治理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化尽管不高，但均是为企业高级治理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应对起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技
17、巧。因此其技能因素价值分为175。表3是用来评定解决问题能力的工具。下面我们依照解决问题能力评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评判。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，专门多情形下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属抽象规定的。为了占据市场，营销副总需要开展高度的制造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列无先例的。因此解决问题能力便评判为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级广泛规定的；但由于产品开发属于高度制造性的活动，其思维难度属无先例的
18、，因此解决部下能力便评判为技能的66%。司机班班长属于最基层治理者，治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属标准化的；其治理不需要有太多的制造性，差不多上是模式化的。因此解决问题能力便评判为技能的25%。表4是用来对职务责任进行评定的工具。下面我们依照承担的职务责任评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评判。营销副总在企业内地位专门高，享有广泛授权，行动的自由度高，属战略性指引的；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级要紧的；营销副总的决策有时直截了当决定企业的生死存亡，其职务责任是大量的。该职务在这一因素的整体评分为105
19、6。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的阻碍；对后果形成的阻碍比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步进展有直截了当阻碍，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级标准化的；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级要紧的；只是他级别太低，对经济后果的责任也属最低微小的。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的职务状态构成。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的形状，那个形状要紧取决于技能和解决问题的能力两因素相关于职务责任这
20、一因素的阻碍力间的对比与分配，如图2-2。依照海氏职位评判系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于上山型。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于下山型。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于平路型。技能和解决问题的能力与责任并重。依照三种职务的职务形状构成，给予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。依照一样性原那么，我们粗略地确定上山型、下山型、平路型两组因素的权重分配分别为40%+60%、70%+30%、50%+50%。如此我们将
21、这三个职务在三个因素上的职位评判得分及其相应权重汇总如下：营销副总评判总分14001+87%40%+1056 60%=1680.8产品开发工程师评判总分3041+66%70%+264 30%=432.448小车司机班班长评判总分1751+25%50%+57 50%=一三7.875依照上述运算结果能够看出，用海氏职位评判法评判出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评判过程较复杂。评判分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情形确定。例如2 某公司职位评判手册为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序
22、，参照相对价值排序制定工资体系。职位评判的原那么基于公司战略规划的原那么；公司各岗位的价值评判以对公司战略规划的实现的奉献和重要性来确定。对岗不对人的原那么；职位评判是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公平的原那么；职位评判依照公平公平的原那么对公司所有职位进行相对价值排序。职位评判的目的职位评判的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评判的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。职位评判的操作步骤职位评判的调整职位评判的结果并非不可调整，原那么上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评判结果进行调整。职位评判的因素依照某公司的公司
23、战略规划和行业特点，公司的职位评判采纳以下因素：职位评判维度职位评判要素职位评判维度职位评判要素工作责任一三80工作职权240任职资格1050最低学历要求一八0责任轻重240知识范畴一八0指导监督一八0专业难度一八0工作复杂性一八0工作体会一八0工作方法一八0资格证书一五0工作关联和谐沟通一八0技能要求一八0打算组织要求一八0工作负荷工作压力一五0工作环境环境特点一五0工作时刻特点一五0职位评判因素定义划分及赋值工作责任工作职权因素定义：指职位在工作范畴内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级界限说明赋值1全按照指令进行工作，无需摸索02承办一项或几项具体工作，同时要提出初步处理意见或
24、建议103分管一项或几项工作，提出具体方案，直截了当做出决定204协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作405负责部门的全面工作806协助公司领导负责 公司多个部门的工作1607负责公司的全面工作240责任轻重因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心显现失误，在其职权范畴内和对其它相关事物的阻碍程度和范畴等级界限说明赋值1工作失误，差不多不造成什么阻碍52工作失误，可能会给本部门造成一定的阻碍203工作失误，可能会给本部门造成较严峻阻碍404工作失误，可能会给公司带来一定的阻碍805工作失误，可能会给公司带来较为严峻的阻碍1606工作失误，可能会导致极为严峻的阻碍 240指导监督因素定义：指
25、在正常权力范畴内所拥有的正式指导监督权。其责任大小依照所监督和指导职员人数和层次进行判定等级界限说明赋值1无监督指导下属02虽无下属，然而经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导一五3监督指导2个以下的一样职员304监督指导3至10个一样职员605监督指导10至20个一样职员806监督指导部门主任总经理1207监督指导公司的全面工作 一八0工作复杂性因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情形。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映等级界限说明赋值1日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作52有一定的然而较为简单的方法和程序，需要一定的体会和培训，工作较为固定303经常遇到不
26、确定的情形，需要按照较为复杂的规那么进行处理604工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探究解决方法1205工作中处理大量的人、财、物信息，需要精湛的处理技巧一八0工作方法因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度等级界限说明赋值1完全相同，按照固定的规那么进行52大部分相同，由较为简单的操作规程303一半相同，需要发挥一定的主观能动性604大部分不同1205完全不同 一八0工作关联和谐沟通因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和表达的目的。其中一样工作技术往来要紧指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。等级界限说明赋值1差不多上与他人没有沟通和谐的事项02与公司其它部门
27、内部一般人员和一般外部人员的一样工作往来103与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续304与公司各级人员沟通和谐，寻求工作上的支持与配合605对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作1206对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，和谐全公司的活动一八0打算组织要求因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、和谐的要求等级界限说明赋值1不需要对工作进行打算和组织，只需要按照指令执行即可02对工作中涉及的人财物需要进行简单的打算，同时组织安排103经常需要协助部门主管制定打算，并协助进行工作的组织安排304工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作
28、打算，同时进行组织和谐1005经常进行全局性的打算工作，并对整体工作进行组织推动一五06战略远景层次的打算制定一八0任职资格最低学历要求因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判定的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。等级界限说明赋值1小学52初中103高中毕业和中专304大学专科605大学本科1006硕士研究生一八0知识范畴因素定义：处理本职位工作所需要的知识范畴，判定基准在于广博而不在精深。界限说明赋值1日常工作知识，上岗前不需要进行培训52差不多的工作规那么和操作知识，上岗前需要通过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积存较多的实践体会404具有较高的专业知识，实践体会丰富，而且需要其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构一八0专业难度因素定义：指专业知识和技能把握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时刻的比例和自主决策的范畴来衡量。等级界限说明赋值1无需决策02自主决策的机会专门少，专门大程度上依靠上级主管103自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大304有近一半的情况能够自主决策，一样技术问题或专业工作可自行解决；605大部分情况能够自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206差不多上是自主决策的一八0工作体会因素定义：指工作得达到差不多要求，还必须有某
