1、售后服务服务组排班手册（售后服务）服务组排班手册1.简介：服务员班表是管理门市最有效的工具，而训练和其关系更是密不可分。只有于把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制门市人事成本的不二法门。于每壹份班表公布前，务必检查每壹份班表是否符合预期的目标，且达成良好之门市营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。注：服务员班表会影响到门市营运管理的每壹方面。值得你花时间来确定每壹份班表均是非常正确的。2服务组排班目标1、为顾客提供壹个高水准的Q.S.C.以增加门市营业额。2、于适当的时间及地点提供充足且合适的人力(含楼面及门市其他活动或计划)。3、良好的排班方式可提升服务员的
2、士气，降低服务员的离职率。4、提供门市执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让门市的时间管理做的更好。5、效的管理工时(其为门市第二大成本)达成创造利润的目标。3服务组排班的基本要素1、人员分析及招募计划(1)依服务组人员需求分析表(如表壹)每月20号完成服务组人员招募计划表(如表二)需经门市经理之审核。(2)按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募(如表三、四)。2、非生产小时(1)定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外，另包括计时组长、接待员、维护员)(2)非生产小时之需求是来自于门市之实
3、际需求而定，依门市营运年数、门市面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜情况等不同而异。(3)更重要的是工作的熟练程度和经验，也就是生产力。生产力的高低将影响非生产小时的多寡。(4)其和生产小时分开是必要的，因为其预估和排定是不同的。(5)非生产小时包括下列各项：A、计划保养月历上所需之工时数，且按日历上所建议工时，每日均不同。B、清洁维护按门市之清洁计划表上所需之工时而定。C、开店装机，工作站准备，补货。D、打烊含滤油及(Pre-close)打烊前准备。E、进货含接货管理及先进先出。F、训练a、依训练需求决定之训练小时及工作站。b、含新人及交叉式训练之工时。c、应包括工作站简介，离开楼面之训练，
4、包括训练者及被训练者之工时。d、于楼面上或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。e、尚包括第壹及第二次职前简介。G接待员按管理组班表。H计时组长按管理组班表。I、美工按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。J、会议训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作检讨、绩效考核。K、其他维护员、警卫、门市促销活动，训练课程或经门市经理指定之特殊工作事项。(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。(如表五)A、排班经理必须先协调门市其他各组负责人，寻求工时数及安排时段等计划。B、排班经理每周按时先完成预估部分，且经门市经理核准。C、排班经理每周负责完成实际部分，且和预
5、估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，且提报门市经理。D、门市内需保存最近8周之非生产小时预估控制表。3、生产小时(1)定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(2)依门市营业额之不同而定。(3)营业额生产小时对照表之运用及注意事项。(如表六)A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。B、各门市可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时(另有得来速车道之门市，必须另行于得来速中加入工时)。C、门市之生产力Q.S.C.等级由门市经理及分公司经理决定。D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。E、每月30日前由门
6、市经理核准(所有门市管理组应熟悉此表)。4、服务员训练追踪本(1)分类早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。(2)应包括可排班时间、编号、报到时间。(3)有关各人生产力之资料训练追踪卡。(4)当服务员通过S.O.C.且于训练追踪本记录。(5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方(时数之分配则由排班经理决定)。(6)本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通之方法如下：(1)可排班时间之沟通。(2)出缺勤情况之沟通。(3)就有关非生产小时方面必须和其他各组负责人协调。(4)就有关生产小时方面必须和值班经理沟通。(5)对离职人员
7、之原因进行沟通，且记录分析(如表七)。(6)对服务员之工时需求进行沟通。(7)代班及请假等事项的沟通。(8)就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决问题。(9)最重要的，不要忘了您的老板门市经理沟通。(10)另沟通的方式可为面对面，壹对壹，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行4服务组排班步骤1、准备排班前需先准备或完成下列项目(1)下周之管理组班表。(2)服务员留言本。(3)计划保养月历。(4)营业额生产小时对照表。(5)非生产小时预估控制表。(6)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。(7)上月及当月之日读表记录。2、小时，天，周，营业额预估(1)预
8、估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值若前三周之当天各小时营业额差异于2000.00元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。若其中有壹周和其他二周之变化差异超过2000.00元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。(2)若每小时营业额持续上升或下降，则下壹周之预估值，需以最近这壹周为基准，按其趋势比例做预估。(3)将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。(4)运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若于￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。(5)若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这壹周为基准，按其趋势比率做预估
9、。(6)将壹周之每日营业额加总起来即为该周之营业额预估且和门市经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元之上之差异，则和经理或副理讨论之后，再做决定。(7)预估不可是壹门科学而且是壹门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。3、工时预估及预算(1)运用营业额生产小时对照表，逐壹预估每个时段之生产小时。将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定工时栏内。(2)计算总工时数及百分比且和门市经理讨论。4、管理组排班表(1)管理组之排班为服务员班表之基础。(2)将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，且注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。(3)不要
10、忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。5、画线(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，且标明工作内容(如训练、清洁、PM等)。(2)非生产小时建议排于高峰前后。(3)用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。(4)原则上每壹条线以46小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时至多6小时。(5)原则上每壹条须通过壹次高峰时段为准。(6)同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开。6、排入人员依排班训练追踪本之资料，且注意下列事项依序排入(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。(2)注意可排班时间范围及预先请假日期。(3)注意各时段
11、生产力之均衡、调配，即老手及新手之搭配。(依个人之S.O.C过站情况)(4)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。7、检查检查是必需的，因为楼面上即使少壹个人均可能影响S.O.C.(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。(2)每人每天上壹次班，检查是否有重复的情况是必要的。(3)运用服务组排班检查表(如表八)8、核准及公布排出来之班表经门市经理或副理核准签名之后，应于星期五前公布下周壹整个之工作时间表。9、代理和请假(1)班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。(2)建议门市可使用自愿代班单以便于临时缺人之下马上找到人手。10、完成
12、时间及交接训练(1)排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时为沟通行政时间。(2)交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，且应由门市经理监督执行。5结果回馈当壹个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应。1、我们的顾客，将会由于持续性高水准Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到门市里用餐。2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划和分配而感到充实且愉快。3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感到有成就且愉快。4、您的门市经理及分公司经理也将由于门市营业额及利润的
13、增加而感到满足且愉快。最后您个人也会由于这些良好的结果回馈而感到成功且愉快，大家因此而愉快的工作于壹起。6关联附表表单61人员需求分析表62人员招募计划表63人员招募流程图64招募前准备检查表65非生产小时预估控制表66营业额生产小时对照表67离职面谈表68服务组排班检查表69德克士门市工作时间表人员招募计划表（每月20号完成）当月预估营业额：月份壹二三四五六七八九十十壹十二当月预估营业额150110当月需求服务员人数8871预估离职人数实际离职人数588当月应有之人数9379C当月可排班人数服务员人数70A应招募人数年十二月年壹月年二月年三月年四月年五月年六月年七月年八月年九月年十月年十壹月
14、人员招募流程图时间壹二三四五六日壹二三四五六日壹二三四五六日壹二三四五六日工作项目确定服务组人数确定招募前人数招募前准备检查表门市内宣传贴出海报招募对象及来源主持面谈及录取通知面谈前准备场地清洁及气氛之安排用品之准备训练需求分析计划拟定职前简介准备基本资料加入生产行列训练开始确定人事异动*次月第壹周二次简介*次月第二周升迁服务员注：为配合门市营运情况，招募需求更改为六周前完成，其他有关事项如下：1 每月二十日完成次月招募人数之计算。2 以预估方式来推算当月可排班人数。3 以预估方式来推算当月将要离职人数。4 门市应配合实际情况来决定应招募人数之多寡，且拟定行动计划。招募前准备检查表 1.过滤存
15、档之应征函或离职人员档案，挑选适当人员。 2.排班组再确定所需时段及特别要求。 3.海报制作内容及负责人。 4.决定海报贴出时间，地点。 5.和管理组沟通，宣导招募事项。 6.决定面谈时间，地点及负责面谈人员。 7.检查资料表，录取通知单，制服，手册等物品库存。 8.决定职前简介时间，地点，负责人及CHECKLIST。 9.检查职前简介所需物品，海报，电视，录影带等。 10.检查训练所需用品，SOC，TRACKINGCARD，录影带等。 11.预算计划。 12.执行评估非生产小时预估控制表预估实际星期项目日期壹二三四五六日合计%机器计划保养清洁维护开店工作检讨、绩效考核打烊进货训练接待员计时组
16、长美工会议其他合计注：1.%之计算为（各单项工时上周之平均工资）/当周营业总额2.每周由排班经理负责完成3.（每周预估总非生产小时上周之平均工资）预估总营业额=预估工时44百分比排班经理门市经理营业额生产小时对照表营业额比率GREWNEEDED柜台大厅薯条汉堡炸鸡支援饮料品管员场外点膳得来速大厅指引MGRS。NEEDED门市标准门市调整LMShiftmgrSMKMA：*最需值班经理协助的工作站SM最需服务区经理注意的工作站KM最需生产区经理注意的工作站1/2代表壹个兼做俩个工作站D此人兼做饮料B：服务组人数是专指生产小时，且没有包括管理组人数（值班、服务区或生产经理及非生产小时（清洁、维护、接
17、待员等工时服务和管理组的人数比例为8：1）C：制表人：门市经理：离职面谈表服务员姓名：门市名称：职位：门市经理：离职日期：A 于该门市的第壹次简介1 于你刚开始于门市上班作第壹次简介时有否感到“于家和温馨”的感觉？是否解释：2 你所需负的责任和工作内容是否有做详尽和适当的解释？是否解释：3 工作的情形和薪资的内容是否有解释？是否解释：4 有关薪资给付的公司政策和你的福利及调店、升迁的内容是否有解释？是否解释：B 训练和工作绩效考核1 你所接受的训练是否足以让你做好你的工作？是否2 针对上题请问无法做好的工作是谁给予的训练？3 你对和你所受的训练方式或内容有哪些评估？4 那这些训练上的问题你认为
18、要如何做才会进步？5 你对于门市所作工作绩效技巧的评估为何？C工作环境1 你对于门市的员工休息室、设备工具、员工厕所、工作场所之空调满意吗？是否为什么？D对于公司整体而言1 整体来说，你是否喜欢于本门市工作呢？2 有哪壹些特别的公司政策或程序是你所认为不公平的？为什么？3 那你针对本工作中的壹些事情的见法为何？（如薪资、工作时间、你的管理人员、其他的工作伙伴、设备、福利等）4 你仍有其他的工作吗？于哪儿呢？5 （如合适的话）如果请把你的新（另）工作和我们的工作做壹比较的话，你的想法为何？为什么呢？E人员的对待1你觉得管理组的工作标准壹致吗？是否2你觉得管理组对你说话的口气好吗？是否3你于门市有
19、没有交到朋友？是否4你于工作中是否接受到赞美？是否6 你于工作中曾经感到最生气或最高兴的事为何？F沟通1 你于工作中有问题时询问管理组后均能得到解答吗？2 你曾反应的问题（于座谈会、意见调查中）是否均被解决或得到答案？3 你最喜欢于哪壹位管理组谈话或是反应问题？为什么？H离职的理由或原因1 十分诚挚的请问造成你要离职最重要的三个原因是什么呢？2 你认为当下要如何做才能挽留你留下来呢？3你是否会再考虑德克士的工作？是否为什么？服务组签名：日期：服务组排班检查表检查服务员排班表RightStaffing 营业额生产小时对照表是否正常使用？ 门市是否有员工激发活动正常进行？ 于任何阶段，是否有太多的人？仍是太少的人？ 管理组是否视需要调整楼面人力？ 服务员的工作安排是否恰当？ 对服务员是否有指派第二工作站？ 营业额的预估准确吗？ 非生产工时的预估正确吗？ 是否依照营业额生产小时对照表安排人力？ 门市经理是否签核？ 门市是否有足够的服务组人员？ 年度化离职率是否偏高？ 非生产小时的安排是否适当？（不多不少） 服务员出勤情况是否良好？ 每壹项管理工作的排定时间均合理吗？ 管理组Gameplan是否安排完成？ 是否于适当的时间安排员工用餐？ 服务员的工作站安排是否恰当？
