1、标杆企业如何进行设计管理 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】标杆企业如何进行设计管理标杆企业如何进行设计管理一、 设计管理的常见问题举例 二、 如何衡量设计管理的绩效 三、 设计管理流程的优化 四、 如何控制设计管理的关键点 五、 如何管理设计变更 六、 设计管理的七只眼睛在设计管理中各部门的协作 七、 标杆企业设计管理的特点分析一、设计管理的常见问题举例我们在为房地产开发企业提供咨询服务时,在设计管理方面经常会在不同企业遇到类似的问题,总结一下大概有以下几种：1、角色错位、越殂代疱 在许多房地产开发企业里，设计管理部门的设
2、计师通常都是在设计院工作过，来到房地产企业设计管理部后，依然习惯以前的工作方式，在工作中喜欢一头扎进图纸中找设计单位的设计错漏问题，甚至觉得设计单位的能力不行而自己直接取代设计单位去做设计，自己还感觉挺有成就感。殊不知，房地产开发企业的设计工作与设计院的设计工作在性质上是不完全相同的，所处立场不同决定的设计管理的范围和内容都有较大差别。 有一位设计总监和我们讨论设计管理问题时总结得很好，他说房地产企业设计部门是“做产品”而不是“做设计”，房地产企业关心的是客户是谁、要做成什么样的产品（客户喜欢什么样的户型、景观、环境和配套设施等）、产品的成本和售价是多少，产品要什么时候上市销售等，房地产企业的
3、设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。国内房地产市场发展了20余年，国外着名的设计机构很多也进入中国市场，设计行业已经发展得比较成熟了，国内某知名设计院和我们交流时就说“只要房地产企业能够提出对产品的想法和要求，我们都能够帮助他们实现”。 房地产开发企业是资源整合型企业，设计、营销、工程等很多主要工作都是依靠外部合作单位来完成，我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作，不然就经常会陷入劳而无功、整天忙得焦得烂额的在公司领导和设计院两头都不讨好！2、追求完美主义，把设计工作当成艺术作品创作 很多设计部门经理和设计
4、师，或者对设计工作比较了解的房地产公司总经理，都有一种技术情结，就是追求产品设计上的完美主义，希望把每一个项目都做成一件能够流芳百世的艺术作品，经常会在方案或施工图确定后还觉得不满意不间断提出变更意见而在工程上大动干戈，甚至在工程完工后觉得还有需要更改的地方，就是恨不能够把楼拆了重新设计和施工。 房地产企业与制造业的管理模式差别较大的地方就是房地产企业的产品过程是实行项目管理方式，既然是项目，就应该在约定的时间范围内，按约定的质量和成本要求完成，而艺术品是创造性的，对时间和成本的要求并不敏感。刚才说到房地产开发企业是“做产品”，其实更确切的说是“做商品”，而“做商品”是要追求赢利的，不能不计代
5、价地追求产品的完美，而应该追求的是产品的质量、进度和成本的平衡科学。 3、反复讨论，设计工作虎头蛇尾 我们曾经服务过的一家在国内还比较知名的房地产开发企业，他们说方案设计经常要6-8个月才能定下来，有时甚至长达1年的时间。设计院提交方案后，公司设计管理部召集公司领导和各相关部门一起评审，评审时也没有什么程序和评审标准，领导和各部门经常是想到一个建议说一个，将意见整理发给设计单位修改方案后，领导或又有些部门会提出其它建议或意见，就这样方案评审的会议总共开发12次，设计院也这样反复折腾了12次，甚至有些修改意见又返回到了原先的方案，任何工作如果反复修改10多次都会使工作的激情和创意给磨灭怠尽，设计
6、院也被折磨得精疲力尽和苦不堪言，幸好当时设计合同里签定的方案修改是不收费的，如果象有些比较规范的国外设计单位对方案修改另外取费的话这家公司就扛不住了。直到过了8个月后公司感到后面的进度太紧张了，最后领导层决定不再评审了，扩初设计也没时间做了，让设计单位直接出施工图，基础开挖图出来后赶紧先进行土方工程，这就是房地产行业典型的“三边工程”。 这家房地产企业的问题主要是两方面，一是上面说的追求完美主义，另一个更重要的原因是缺乏设计评审的标准，领导不知道该评审什么，来参加评审的设计部门、营销部门、工程部门和客服部门等不知道从哪些角度进行评审，提出的意见都是随意性和发散性的，没有一个正式的评审程序和标准
7、，就造成会而不决，反复修改，到最后虎头蛇尾，施工图来不及充分审查，施工进度一压再压。 4、设计变更频繁，造成严重浪费和工程延期 工程施工后，设计管理部、营销部，公司领导经常提出设计变更要求。有一位项目经理向我们诉苦说，有时候因为不断的出设计变更，导致外立面就拆了两次，墙体反复的打了七、几次洞，门和锁也换了四、五把了，现场签证费用都不敢统计了，工程进度也耽误不少。 而我们在国内某知名房地产企业设计部门了解到的情况是，他们在方案、扩初和施工图阶段的评审后都已经把产品的做法都基本确定了，后面的设计变更主要都是产品优化，而且基本都是小的改动，而这些小改动能提高产品的价值使售价有更多提升空间。 上面所说
8、的都是在房地产企业设计管理工作中比较常见的问题，当然，不同的企业及企业在不同发展阶段面临的设计管理问题也不尽相同，比如大型房地产开发企业总部设计部门面临如何监控和支持各分公司设计部的工作，以及如何缩短设计周期、提高工作效率的问题，而中小型房地产企业更多面临如何监控设计质量和控制产品成本的问题等等。那么，我们应该如何解决设计管理中的这些问题，标杆企业在设计管理方面有哪些经验值得我们借鉴的呢？二、如何衡量设计管理的绩效 设计管理的绩效如何衡量一直是房地产开发企业绩效管理的难点之一，因为设计管理不象销售一样结果是量化容易衡量的，也不象工程管理那样通过检查可以发现质量问题，通过统计可以计算工程材料与设
9、备的直接成本，因此很多公司就采取进度考核的方式来考核设计管理的绩效。我们曾经服务过的一家房地产企业针对所有部门的考核都只用计划来考核，因为进度压得很紧，设计管理部门到计划规定的完成期限最后一天将设计图纸交给前期开发部去报批，结果前期开发部拿着设计图纸去报批时被主管部门打回来，原因是图纸的错漏问题太多，结果多次返工修改后总算报批过关，但报批延误的责任按考核来说是属于前期开发部的，这样前期开发部就觉得很委屈。 那么对设计管理的绩效是不是按质量、进度和成本三个维度设立指标就可以了呢？这样考核的结果可能是设计管理部门的绩效都不错，但可能房子卖得并不好，客户老投诉我们房子或小区环境设计的问题等，或者设计
10、人中虽然参与了不少项目，但专业能力并没有多大提升，也没有积累多少设计经验，找的设计单位能力不行或者合作不好。所以，仅从设计的质量、成本和进度来衡量设计管理的绩效是不够的。 首先，要衡量设计管理的绩效要先从公司追求的总体绩效目标是什么说起，设计管理的绩效目标不能脱离公司的总体目标，不然就会出现刚才所说的公司或项目的目标与设计管理部门的目标不一致的问题。现在国外很多企业及国内知名企业都强调可持续性发展，万科的发展目标也强调要“均好”，即不仅是公司销售收入增长、利润增长，还要保证客户满意、内部运营能力提升，员工满意度提升，只有股东、客户、员工等利益相关者的利益得到平衡，公司才能持续的发展，这也就是目
11、前在绩效管理中常见的“平衡计分卡”思想。按这个思想和工具来设定公司的战略目标和年度目标，而这些年度目标要分解到各个项目和部门，所以设计管理部门不仅承担项目的绩效要求，还要承担公司对专业能力提升的绩效要求。下面是某公司设计管理部门的年度和季度绩效指标：绩效指标年度目标权重财务20%销售收入定义：5%利润定义：5%销售毛利率定义：5%部门管理费用定义：5%运营60%重点工作目标评价定义：60%客户10%外部客户满意度定义：10%能力10%员工综合满意度定义：5%员工培养计划完成率定义：5%重点工作目标阶段目标考核权重一季度二季度三季度四季度1设计成本达成率25%2设计变更费用增加率20%3产品的设
12、计创新10%4产品设计的顾客投诉率15%5项目配合满意度10%6设计计划完成率20%三、设计管理流程的优化 我们做一个对比，通常在一个类似开发面积和产品定位的项目，一般企业的设计周期需要8-12个月，甚至18个月，后期的设计变更非常频繁，费用常常超过10%；而业界优秀企业的设计周期只需要6个月甚至4个月完成，而且设计变更的费用能够控制在3%以内。为什么会有这么大的差别呢？除了优秀企业在设计资源管理做得好之外，最重要的就是设计管理流程的优化，使设计的周期得到较大改进，并且设计的质量控制得较好。我们先看看通常的设计管理流程，再介绍优化后的设计管理流程做个比较。 1、常规设计流程 设计按类别或分为总
13、体规划、主体设计和专项设计，其中主体设计包括建筑设计、结构设计、户型设计、立面设计等；专项设计包括景观设计、室内设计（装修设计）、市政设计、照明设计、机电设计等。按阶段可分为方案设计（包括规划方案和建筑方案，概念设计在可研阶段在这里不作为设计的单独阶段）、初步或扩初设计、施工图设计。通常房地产开发企业的设计过程一般都是串行的：规划方案 主体方案 市政设计 室内设计 景观设计 照明设计等专项设计。这样串行进行的设计往往周期都较长，如果没有一个有效的设计评审程序的话进度就更难控制了。对于房地产开发企业来说，时间就是是金钱，巨额的贷款利息，前期建设的大量资金投入，都希望按进度正常开盘销售，以缓解现金
14、流压力。那么，在优秀的房地产企业，设计流程是怎么样的呢？2、优化后的设计流程 首先，我们要看在这些设计中哪些设计之间是有输入输出关系的，即哪些设计是其它设计的前提条件，它们的上下游关系或交叉关系如何。总体规划和主体设计是其它专项设计的前提条件，在专项设计中，景观设计是市政设计和照明设计的前提条件，室内设计影响机电设计，而景观设计和室内设计是可以并行的。为缩短设计周期，优秀企业都将相互有影响的下游设计工作进行前置，将相互间没有影响的设计采取并行的方法。即在概念设计后即进行景观概念的设计，在建筑方案确定后进行景观方案和室内方案的设计： 在结构和设备初步方案确定后进行景观和室内初步设计，然后进行市政
15、初步设计：在主体施工图确定后进行景观和室内施工图设计，然后再做市政施工图设计和照明设计。在部品材料的调研工作在建筑方案确定后即启动，待初步设计完成后明确部品材料清单，并确定关键设备如电梯的选型，开始电梯的招标采购。因此，要做好各类设计的无缝链接，相关设计单位的选择工作也应该相应的前置，并作好不同设计工作的设计交底工作，避免各项设计在思路和设计要求的脱节。 以下是优化后的设计流程：四、如何控制设计管理的关键点 设计管理部门即要具备一定的设计专业能力，更重要的是掌握对设计资源和设计过程的管理能力，才能成为合格的房地产开发企业的设计管理部门，设计管理的关键控制环节主要有设计单位选择、技术交底、设计任
16、务书编制和设计评审四个方面，我们将从这四个关键环节的实施步骤、关键点和关键点的主要输入输出来介绍如何做好设计管理工作。 （一）设计单位的选择 选对设计单位则设计管理就成功了一半。房地产设计的类别比较多，按对象可以分为规划设计、建筑设计、结构设计、户型设计、景观设计、市政设计、室内设计、机电设计、照明设计、幕墙设计等，按过程可以分为方案设计、初步设计和施工图设计。从设计行业的发展趋势来看，国外房地产设计行业正走向专业化发展的道路，设计的分工越来越细，除少数具备规划设计、建筑设计和景观设计等综合设计能力的知名大型设计公司外，其它设计公司都将自己定位在某领域进行专业化发展来打造核心竞争力，如许多知名
17、设计公司只专做别墅小区的规划设计、专做中产阶级住宅的户型设计、专做写字楼的室内设计等，国内设计行业也在往这个方向发展。这种发展趋势将造成房地产开发企业需要整合的设计单位会越来越多，对我们的整合和管理能力提出更高的要求。 以下是设计单位选择流程的主要步骤，其中“设计单位资格审查”是设计单位选择流程的关键点： 1、收集设计单位信息 输入：公司的市场定位和产品定位、 输出：设计单位信息库 我们应该根据公司的市场定位和产品定位（不是项目的市场定位和产品定位）有针对性的收集设计单位的信息，如万科的市场定位和产品定位是为中产白领阶层提供住宅产品，设计管理部门从专业媒体、同行等各种渠道收集了国内外在中产阶层
18、住宅设计做得好的所有设计单位相关资料，并由王石带领设计、营销和工程等负责人考察了国外所有在中产阶段住宅设计领域做得比较好的设计公司和他们的产品，并建立了较完整的信息库对设计单位进行分门别类进行管理。这几年万科的产品战略做了调整，产品线覆盖了高端别墅、中档住宅及为中低收入阶层提供的普通住宅，因此，设计单位的搜索范围也比以前更广。 但是，很多房地产开发企业并没有明确的市场定位和产品定位，公司战略是典型的机会主义，由于受政策、关系资源和资金等因素影响，拿到什么样的地块决定开发什么样的产品，今天做别墅、明天做写字楼、后天做公寓或普通住宅，因此设计单位的选择也是丰富多彩，给设计资源的管理带来较高的复杂度
19、，往往设计准备工作做得比较匆促和盲目。 下表为设计单位的信息表,作为设计信息库的其中内容之一 审核人（Approved By）: 制表人（Forme By）:制表时间（Forem Time）:年月 日2、设计单位考察 输入：设计单位考察评分表 输出：设计单位考察评分综合结果 很多公司的设计管理部门在组织对设计单位考察时，不知道具体要考察哪些方面，之前没有明确考察和评分的标准，往往一群人去考察后大家的评价意见不一，谁也说服不了谁，甚至考察完后不知道各家单位具体情况如何，只记得哪家单位招待的比较好印象比较深：考察完后提交一份考察报告，报告的内容也比较简单和不明确，往往最后由领导进行主观判断，这样就
20、没有起到考察应有的作用。 规范的考察应该是由设计管理部门先制订相关考察标准，然后组织领导和考察小组评审考察标准，明确考察要素、权重和评价标准等，大家统一认识后再去考察，这样能降低人为因素或外来因素造成的干扰。以下为简化后的设计单位考察评分表 表2：考察对象名称：考察时间：目标产品类型：考察性质：考察参加人员：评分内容权重%评分项目评分标准评分结果满分分值满分标准扣分标准扣分分值考察结果该项得分得分小计资质人力资源业绩主设计师资质其他4、 设计单位资格审查 输入：设计单位考察报告（含考察评分表）、设计单位年度评价报告（已合作）输出：入围设计单位 设计单位资格审查是设计单位选择流程的关键点，特别是
21、规划设计和方案设计单位的资格审查，通常由公司总部的设计管理部门来组织决策层、营销部门和工程部门等成立评审小组进行集中评审。而其它如施工图设计、照明设计等专项设计单位可授权下属公司来审查，经总部设计管理部门备案。 资格审查应根据以往与设计单位合作情况及年度评价情况，如未合作过单位则审查相关考察报告和评分表，审查包括但不限于以下内容：a) 单位资质、人力资源结构和状况；b) 财务资信状况；c) 近3年相关项目的业绩状况，对其主要业绩进行考察，必要时从开发商了解对该设计单位业绩的评价；d) 单位设计力量，资源配备状况等；e) 设计团队及主设计师的资历和业绩；f) 考察报告（含考察评分表）g) 年度评
22、价报告（已合作）4、设计招标、邀标或议标 输入：招标文件（标书和设计任务书） 输出：定标结果审批表、中标（非中标）通知书 房地产行业是资金密集性行业，加上国内工程市场的不规范，设计单位、策划咨询机构、总包商和监理商、工程材料和设备的采购通常都会采用招标的形式，以控制成本和质量。 但在设计行业有比较特殊的地点，有实力的设计公司一般不愿意参加公开竞标，一是公开竞标所需人力、物力的投入较大，更重要的是公开竞标往往都是价低者得，而设计行业是强调创意竞争力的行业，就象管理咨询行业一样，如果单纯以价格竞争的话，无法体现设计的价值。所以，在具有多年房地产开发经验并在设计资源管理做得比较好的地产企业，在设计单
23、位选择时一般都采用邀标或议标的方式，根据公司设计信息库里挑选合格供方，或有针对性的考察潜在合作设计单位后，选定3-5家入围设计单位进行邀标，向设计单位发出标书和设计任务书，然后对几家设计单位的方案进行评审，确定中标方案和中标单位。 在跨区域发展的集团公司，集团总部通常会根据下属区域公司、城市公司或项目公司的能力和管理成熟度，有针对性的给予授权，能力较强和管理较成熟的下属公司可以独立完成整个设计管理工作，能力较弱的公司通常集团总部负责确定规划设计与方案设计，设计单位也由集团总部设计管理部门组织选定。专项设计如照明设计、景观设计和市政设计可以授权下属公司负责。 5、 设计合同签定 输入：设计任务书
24、、设计合同 输出：设计合同 选定设计单位后进入合同签定，合同签定应关注付款方式和付款范围，如合同价是否包死设计修改或重设计的费用，是总价还是单价计费等，设计任务书作为合同的附件，是对设计单位设计成果的验收标准，设计任务书一定须详实、具体、明确，确保设计单位理解我们对产品的要求，具体设计任务书的编制将在后面展开描述。 （二）设计交底 输入：项目定位、上游设计成果 输出：设计交底记录 在盛行“三边工程”的房地产公司，因为设计进度较紧张，往往会忽视设计交底工作，直接将上游设计文件交给下游设计单位进行设计，虽然有设计任务书指导设计单位进行设计，但有时也会造成下游设计单位提交的设计成果与我们的期望有比较
25、大的差距。这是因为有时以设计任务书文字形式描述的设计要求，并不能完整或详实地表达甲方的设计要求，文字描述不能完全取代语言的沟通。深圳某地产公司设计部门负责人与我们交流经验时，对比了两个同时进行的项目的设计管理绩效，其中一个项目因为设计进度较紧，在方案设计后没有召集施工图设计单位与方案设计单位进行交底，而另一项目组织了比较正式的交底，结果经过设计交底的施工图出来后明显比另一个没经过交底的要更符合我们的设计要求。 只要由不同设计单位提供设计服务，并且这些设计存在上下游关系（即存在输入输出关系），特别是存在互为输入输出关系的两类设计（如户型设计与装修设计由两家设计单位提供时），应该进行充分的设计交底
26、，并各方填写设计交底记录，作为设计管理的具备法律效力的文件记录。 （三）设计任务书编制 设计任务书是设计委托单位进行设计的主要输入文件，也是甲方对设计成果进行验收和评价的标准，设计任务书编制要求全面、明确、准确的反映甲方的设计要求。具有多年开发经验的大型房地产公司都比较重视设计任务书的编制，设计任务书内容（WORD格式）往往都有10-20多页，施工图设计任务书甚至在30几页以上，而在一些设计管理经验不足的小型房地产公司因为对任务书缺乏应有重视或设计经验不足要求不明确，任务书有时只有4-5页内容，没有明确和全面的设计成果要求，设计单位无法详细深入地理解甲方要求，提交设计图纸和文件后往往和甲方的想
27、法有较大出入，于是甲方会不断提些修改意见，设计单位不断修改图纸不堪其苦，造成上面所说的反复讨论，设计工作虎头蛇尾的问题。 我们从主体的规划和方案设计、初步设计、施工图设计任务书，以及专项设计如景观设计、室内设计等任务书的编制来讨论任务书编制的关键点； 1、方案设计任务书编制 输入：产品定位报告、概念设计方案、成本控制建议、大市政条件 输出：评审后确定的方案设计任务书 由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责方案设计任务书的编制，内容包括项目概况、区域概况、项目定位、开发理念、项目技术经济指标及要求、设计依据、总体规划设计原则、交通规划、空间规划、景观规划、公共配套规划、分期建设要
28、求、设备和结构专业要求、提交设计文件的要求等。 a.营销部门提交项目产品建议书； b.前期开发部门（负责报批报建）提交建设用地规划许可证 c.工程部门（负责市政调研和市政施工）并提供大市政条件如交通、供暖、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；并明确人防规划、消防、交通、绿化等相关条件。 d.工程部门提供地质初勘报告及水文资料 e.成本管理部门提供同类同档产品的成本参考指标如外立面成本、设备设施成本等，并提出设计成本如产品定价等的限额要求。 f. 物业管理公司根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置，完成物业管理建议书。 我们
29、在咨询中发现许多公司设计管理部门在编制完方案设计任务书后发给相关部门会签，各部门因为同时在做着其它项目而没有时间去认真审阅任务书的错漏问题，往往是草草看了一下就签字了，所以我们要求设计管理部在会签前先组织相关部门召开任务书的评审会，评审会程序如下：先由营销部介绍项目概况、区域概况和项目定位，设计管理部再介绍项目技术经济指标及要求、设计依据、各类设计的原则和提交设计文件的要求，工程部门介绍设备和结构专业要求，以集中评审方式便于加深各部门对任务书的进一步理解及及时发现问题。 2、初步设计任务书编制 输入：规划设计方案、各主管部门对规划设计方案的审批意见、市政条件、地质详勘报告、限额设计要求及成本控
30、制建议 输出：评审后确定的初步设计任务书 由以下相关部门向设计管理部门提供资料，设计管理部门负责初步设计任务书的编制，内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、总体要求、各专业（建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等）设计要求、建筑成本控制、设计成果及设计周期要求等。 a.前期开发部（负责报批报建）：提交各配套政府部门对方案设计审批意见， b.工程部：提供地质勘探报告，提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由、设计成果）c.工程部或采购部提供经公司批准后的关键材料和设备标准。 d.成本管理部提出限额设计要求及初步设计的成本控制建议 设计管理部在编制完成初步设计任务书后，组织相关部门进行评审，评审程序和要求与方案任务书相同。 3、施工图设计任务书编制 输入:主管部门对初步设计审批意见、各专业的设计要求、限额设计要求及成本控制建议 输出:评审后确定的施工图设计任务书 由以下相关部门向设计管理部门提供资料,设计管理部门负责初步设计任务书的编制,内容包括项目概况、设计依据及标准、技术经济指标及要求、设计原则、总体要求、各专业(建筑、消防、人防、结构、水、暖、电、市政等)详细的设计要求、建筑成本控制、设计成果
