1、暨南大学 管理学院 人力资源管理总复习提纲 黄捷老师暨南大学 管理学院 人力资源管理总复习提纲 黄捷老师第一章 1.人力资源与劳动力 “劳动是财富之父，土地是财富之母” 资本、劳动、土地三位一体的生产要素理论。就是所谓的三要素论。 效率理论：企业的投入产出关系是一种与每位生产参与者的决策和行为无关的纯粹技术关系，在很多时候，企业内部并非是有效率的，而是存在某种难以定义的非效率因素。 3.人力资源概念 德鲁克明指出，人力资源：企业所雇用的整个人是所有资源当中最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源。 4.企业资源基础理论 企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收
2、益水平，而企业成长战略的实质就是运用现有的资源与新的资源之间寻求平衡。 5.成为异质性资源的四个特征：价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性 6.人力资源定义：一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。 7.人力资源概念的内涵 1、人力资源既可以指具体的人，也可以指一种以人为载体的能力 2、包括宏观层面和微观层面的含义 3、包括现实的人力资源以及潜在的、未来的人力资源 4、重点在于质量而不是数量 8.人力资源概念的特性：能动性 社会性 开发性 时效性 9.人力资源管理基本概念： 从主要内容或过程来阐述：人力资源管理主
3、要包括人力资源规划、招募甄选、绩效管理、薪酬管理等职能活动。 从目的、作用及其影响来阐述：人力资源管理管理的目的是实现组织战略，提升组织绩效，吸引、激励、留住和开发员工，提高员工满意程度和组织承诺度等。 10.人力资源管理：是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。 11.人力资本：指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。 12.人力资源的基本功能：在于人力资源的吸引、保留、激励和开发。 13.人力资源管理对一个组织的作用 1 帮助组织达成战略目标或经营要求 2 有效利
4、用组织中全体员工的技能和能力 3 使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作、生活质量不断提高。 4 就人力资源管理政策与全体员工进行沟通 5 帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。 6 以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。 14.人力资源管理的职能 1 战略基础 围绕组织的使命、愿景、价值观、目标、战略而展开的 2 组织结构设计和职位分析与设计 组织就必须根据自己的战略需要来设计科学合理的组织结构 3 人力资源规划 根据组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除计划 4 招募与甄选 5 绩效管理 6 薪酬管理 7 培训与开发 为使员工具备充足的
5、知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动 8 胜任素质模型 指与特定组织中特定职位上的人员的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。 9 员工关系管理 组织和员工之间的关系管理，它所涉及的主要内容包括员工参与管理、员工的满意度测量与流动管理、组织文化建设、争议处理机制、员工援助计划等。 战略性人力资源管理体系 复习题： 生产要素理论的发展及其人力资源这一概念之间的关系是什么？ 答：从经济学的角度来讲，资源是与价值创造或财富创造联系在一起的。从这方面来看，我们可以将资源一词定义为生产过程中所使用的各种投入要素，因此资源从本质上讲就是生产要素的代名词。 人力资源管理的主要职能有？各职能间的
6、关系是什么？ 1)见上 2）人力资源管理的职能开始从维持和辅助型的管理职能向战略型转变；被动式支持向主动出击转变；内部为重点向顾客为导向转变。 互相制约，相互依赖。例如：招聘工作，是培训工作的开始，同时也是员工关系的后一个工作步骤。各个职能之间是互相制约的， 第二章 第一节 1. 战略性人力资源管理概念：为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。这一概念索要强调的核心理念就是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。 2.核心概念：战略匹配/战略契合 。 首先，人力资源管理战略 与 外部环境和组织战略 一致 ； 然后人力资源管理职能内部一致 。
7、 3.战略管理的三个层次： 一个组织的战略包括三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。 组织战略划分为成长战略、稳定战略、收缩战略。 竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略。 职能战略主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题，即那些资源有助于 打败自己的对手，以及将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。 一个战略管理的基本模型 人力资源战略的内涵 ：人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南； 一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。 人力资源战略与不同组织战略的匹配 书P53 人力资源战略与不同竞争战略的
8、匹配 第二节 高绩效工作系统：一种定义是能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践 ；另一种定义是在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合 两种概念的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。 人才管理与人力资源管理 ? 人才的特点：不是抽象的，更不是绝对的 、有较高的价值或潜在价值 、能够为组织绩效带来特殊贡献的。 人才不仅仅是指组织中最优秀的，已经表现出有卓越绩效的少数员工，还包括那些员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工。 人才管理与人力资源管理
9、的联系和区别 人力资源管理与战略之间的 联系方式有几种？ 有四种不同层次的联系，即行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。 几种不同的组织战略和竞争战略对于人力资源战略的要求是什么？ 组织战略 成长战略：成长战略要求人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需要的各种人才，而培训工作也是全方面、多类型的，需要为组织不断培养输送具有各种不同知识和技能的员工。 稳定战略：要求稳定已经拥有相关技能的员工队伍为出发点，即要保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和公平性。绩效管理是重点。 收缩战略：要求人力资源管理把绩效管理与对结果的考核上，同时会把员工的收与其经
10、营成绩挂钩。 竞争战略 创新战略：要求人力资源管理在招募上，可以得到更有创新精神的人 成本领袖战略：要求人力资源战略会比较强调员工工作的稳定性，培训的针对性强，在薪酬方面也特别注意竞争对手的薪酬状况。 客户中心战略：要求人力资源战略在招募环节要重视求职者的服务能力，动机以及经验。 人力资源外包： 指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化第三章 1、组织设计的基本原则有哪些? 任务目标, 精干高效. 专业分工和协作, 指挥统一, 有效管理幅度, 责权利结合 集权分权结合, 稳定性/适应性结合, 执行和监督分设 职位：指组
11、织分配给一位员工的、能够达到一定工作量的一系列职责和任务的集合体。简言之，在组织中，需要有一个人全日制来完成的所有工作内容的集合就是一个职位。 职位特点：职位是组织的一个最小工作单元。 职位本身的含义：1.职位处在一个关系网络中。2.职位处在一系列的业务流程中。 3.职位本身对任职者有任职条件要求。4.职位是有绩效标准要求的。 与职位相关的两个概念：岗位和职务 1.岗位是与人对应的，有一个人就有一个岗位，即一人一岗，一家企业中有多少个人，就有多少个岗位。而职位则可以涵盖多个岗位，即如果若干个人所从事的岗位在工作内容上是相同或近似的，则可以说这些岗位属于同一个职位。 2.职务，指一个人在一个组织
12、中所处的行政级别，一般具有管理和监督职能的职位才会有职务，没有下属的员工是没有职务。 如，部门经理、主管以及政府中所说的科长、处长、局长、部长等，都是于职务称呼。职务相同说明两个人的行政级别是一致的。 2、职位分析的过程提供以下的信息: 工作职责工作活动, 职位之间的关系, 工作中使用的设备, 工作的方法和程序 任职者的资格要求 3、职位分析及其作用、意义 增强人力资源规划的准确性确保工作得到明确的安排 协助组织招募到合适人才 提高人力资源培训的成本有效性 为绩效评价提供客观标准 有助于评价职位的内部相对价值 4、职位分析的主要流程(了解一下) 5、职位分析的基本原则 1,分列而不是罗列2,针
13、对的是工作而不是人3,以当前工作为依据 4,事实而不是判断 职位分类：便于选择人才，提高工作成效，但不利于个人全面发展 包括职位、职系、职组、职门、职级、职等 6.、职位设计的方法: 1效率型职位设计法 2激励型职位设计法 3 人体工程学职位设计法4 心理能力职位设计法 职位分析的主要方法 1 访谈法：个人访谈、群体访谈、直接上级访谈信息丰富，但有可能被扭曲 优点：访谈法可能是使用最为广泛的、以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，而广泛性也就是其最大的有点。通过访谈法可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为，可发现一些不出现在组织图中但却有可能偶然发生的重要工作活动或信息。 缺
14、点：访谈法最大的缺点就是收集到的信息可能不是那么的准确，甚至可能是被扭曲过的信息。信息的扭曲可能是于被访谈者在无意中造成的，也可能是被访谈者有意制造的。因为工作分析经常成为改变工资率的依据，员工有时会将工作分析当做工作绩效评价，而且认为这种工作绩效可能会影响到他们以后的发展和工资问题，所以他们会对一些比较重要的信息进行扭曲或者保留，这样给企业的管理决策带来了比较大的麻烦。 2 )问卷调查法：任职者或相关人员调查; 收集信息快，但测算成本高 问卷调查法的优点:它可以在较短的时间内从众多任职者收集到所需的资源,是一种快速高效地从一大群任职者中获取信息的方法。 问卷调查法的缺点:设计问卷并进行测算的
15、技术要求很高,可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作,而且不同的任职对问卷中同一问题的理解可能不一致,这样所收集到的资料信息就会偏离职位分析主旨。 3)观察法：直接或间接地在现场观察任职者的工作; 直观，但只能关注表面现象 观察法的优点:观察法的优点主要包括直观性、可靠性，更接近真实，不受被观察者的意愿和回答能力影响，而且简便易行，灵活性强，可随时随地进行。 观察法的缺点:观察法的缺点是，通常只有行为和自然的物理过程才能被观察到，而无法了解被观察者的动机、态度、想法和情感。而且只能观察到公开的行为，并且这些行为的代表性将影响调查的质量。 4)工作日记/日志法：任职者每天记录工作细节; 提供完
16、整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 优点：所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。 缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。 5 )职位分析问卷法：提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析; 涉及相关人员众多，流程复杂 7、职位描述 职位标识 职位综述 工作职责与任务 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 关键词 职位分析 是指通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程，通过这一过程来找出并系统地描述某
17、一职位所承担工作的性质及其主要工作任务、责任，还包括合格履行这一职位的工作职责所必需的知识、经验和技能。 职位分类 是一种相对于品位分类的在公共部门人力资源管理中得到广泛运用的分类方法，它是建立在职位分析的基础上，对组织中的各种职位进行类别以及同一类别内部的不同等级的划分。 任职资格条件 提供能夠充分履行某一職位上的工作職責的人所應具備的基本條件方面的信息，如受教育程度、接受過的培訓、工作經驗以及其他方面的特殊要求等。 职位设计 是一个界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程，与此相关的另外一个概念是职位再设计，它与职位设计的过程类似，只不过涉及对一个现有的职位进行调整性设计。
18、职位扩大化 是指增加一个职位所要完成的工作任务的种类，其目的是减少工作的重复性，使职位上的工作变得更有趣，而职位扩大化的具体方法则包括职位扩展和职位轮换。 职位轮换 实际上并不对职位本身进行重新设计，而是将员工在几个不同的职位之间进行调动。这种职位扩大化方法在生产团队中比较常见。 职位丰富化 强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工作授权。比如赋予员工在质量逹不到要求时停止生产的权力，还可以让毎位员工同时执行某个特定工序中的几项任务，而不是将这些任务分解给若干位员工。 第四章 1、 人力資源供求匹配 2、人力資源招募基本戰略 3、招募來源 4、人力資源招募的基本程式 主要任务是对求职者进行初步
19、的过滤，把明显不合格的求职者剔除出去。在简历筛选的过程中主要应当完成的任务有两个：一是剔除明显不合格的简历或者辨别在简历中可能隐藏的虚假信息；二是确认简历中提到的重点信息，以便在接下来的面试或者其他甄选过程中加以确认，使甄选过程更具针对性。 2、甄选测试与面试 需要招聘人员的组织对通过筛选的求职者进行一种或多种测试或面试，以了解求职者所掌握的基本知识技能等个人特征。通过面试，来帮助面试官对求职者的相关工作特征做出判断。 3、背景核查与体检 通过背景核查，对求职者工作相关特征或绩效更好的了解，对求职者所提供的种种信息加以考证，或对组织通过甄选测试获得的求职者印象加以证实或证伪。要求体检，主要考察
20、求职者身体状况是否存在不能胜任工作的特征，避免将来求职者因为身体原因无法完成正常工作任务，到时组织承担相关医疗成本。 4、雇佣与不雇佣通知书 用各种方式通知准备雇佣的求职者最终求职结果。在操作比较规范对于此次求职成功者，除了欢迎加入本组织外，还明确指出在办理入职手续时需要求职者携带的证件等其他事项，同时约定明确具体入职日期；对于未成功得到录用的求职者，将致予感谢，将比较优秀饿着进入本公司人才库，方便以后有空缺职位能更快汲取人才，也创造良好劳动力市场声誉。第六章 1.培训： 培训是指一个组织出于自身发展的需要，为了方面组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使他们形成良好的工作态度或习惯而采
21、取的一种有计划的培养和训练活动。简单地说，培训是组织向员工提供其工作所必需的知识、技能的过程。 2.培训与开发的联系与区别： 培训是一个组织向员工提供他们的工作所必需的知识、技能的过程；而开发则是根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程。 培训的主要目的是帮助员工更好地完成当前正在从事的工作，它关注的是满足当前的工作需要，即通常所说的“缺什么就培训什么”；而开发的着眼点则是帮助员工做好满足未来工作需要的准备，它更多地关注组织和员工的未来发展需要，是为了满足组织的未来发展需要而提前准备的知识或技能，或者为了满足员工未来的发展需要而
22、提前开展的培训活动。 3.培训对组织的作用： 4.培训管理的目的： 满足战略主题、组织文化的要求 满足员工更新知识技能、提高自身价值的要求 成功地转化为工作实践，提升组织绩效 控制预算支出，节约组织成本 5.培训管理的四阶段模型： 6.培训需求分析的必要性： 培训需求分析是一个组织确定是否有必要进行培训以及需要什么样的培训的过程 主要内容： 7.培训效果评估 四个层次的评价标准： 参与者的反应、学习情况、行为表现、绩效结果。 五大方面的评估： 8.员工开发的定义及作用 开发指根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程。 目的要帮助
23、员工胜任组织中其他职位的工作，并且通过提高他们的能力，使他们能够在将来承担起目前尚不存在的某种工作。 9.员工开发的主要方法： 正规教育法 在职和脱岗的教育计划；许多组织开始建立自己的培训开发中心 评价法 人格类型测试、评价中心；标杆法、360度反馈法 工作实践体验法 职位扩大化、职位轮换；晋升、调动和降职、临时派遣 开发性人际关系建设法 导师指导计划；教练辅导计划 10.员工职业生涯开发与管理的定义 职业生涯开发与管理是指，为了谋求员工的进步，为了满足组织和员工的需要，组织对与员工的整个职业生涯所实施的有目的、有计划的规划、开发和管理。 11.继任计划指企业为了填补高层职位空缺而进行规划，并
24、实际填补空缺的过程。 12.管理能力开发是指通过传授知识、改变态度或者提高能力的方式来改善管理者的管理绩效，它与管理人员培训往往很难划清界限。 第7章 绩效管理 ? 绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现和执行任务之后实际达成的结果 ? 组织绩效：作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预定目标 ? 个人绩效：员工个人履行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度 ? 员工个人绩效的基本特征： ? 影响员工个人绩效的四大因素： ? 绩效管理：识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 ? 为什么要绩效管理？ 因为绩效管理既是管理者和员
25、工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同事也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。 ? 绩效管理的目的： ? 绩效管理循环及其各环节： ? 绩效评价的结果法：是一种只看结果的方法，强调员工通过工作产生的结果，而不考虑员工所具有的个人特征和员工的工作过程。 ? 绩效评价的结果法的适用情形：员工行为熟练、行为与结果有明显联系、结果可随时间推移改善。 ? 评价结果的三大步骤： ? SMART标准：具体的、可衡量的、可达到的、结果导向的、有具体时限的 ? 绩效评价的主要方法： ? 绩效评价的信息来源： ? 绩效评价误差类型(看一下): ? 绩效评价误差的成因： ? 预防和
26、减少绩效评价误差的措施： ? 绩效辅导的意义：对员工的绩效进行观察，对员工做得好的工作提出表扬，对优秀绩效提供报酬，帮助绩效没有达到期望和标准要求的员工改善绩效等。 ? 绩效辅导的主要职能： 向员工提供改进绩效的建议 对员工给予合理开发知识、技能的指导 为员工提供支持 使员工获得信心 帮助员工提升胜任素质? 绩效评价面谈目的： ? 绩效评价面谈程序： ? 绩效评价面谈的基本技巧： ? 绩效分析与不良绩效的处理： ? 关键词： 绩效管理：识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 绩效计划：管理者和员工就未来的绩效周期内应该完成哪些工作以及达到什么
27、样的标准进行 充分讨论，形成契约的过程。 绩效辅导：是管理者与其下属员工共同参与的一个持续性互动过程。 绩效评价：指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。 绩效反馈： 将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。 绩效评价误差：在评价过程中，于有意或无意的因素而导致评价者得出错误的评价的结果。 360度反馈：也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 绩效评价面谈：在一
28、个绩效周期结束，对员工的实际绩效进行评价后，将绩效信息反馈给员工的过程。第八章 薪酬,总薪酬,报酬三种概念之间关系: 薪酬：货币回报 总薪酬：货币薪酬和福利 报酬：所有有价值的东西，包括经济性与非经济性的报酬 全面报酬:是组织能够用来吸引、激励、保留员工的所有可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够得到的所有有价值的东西。 薪酬管理作用和基本要求: 薪酬管理的若干重要决策 1)薪酬体系决策:职位薪酬体系, 技能薪酬体系, 能力薪酬体系 2)薪酬水平决策:同行业、地区的竞争对手薪酬水平, 组织的薪酬战略, 社会生活成本指数, 工会薪酬政策 3)薪酬结构决策:在同一组织内部，有多少个基本薪酬等
29、级，以及相邻两个薪酬等级之间的水平差距 4)薪酬管理政策决策: 薪酬成本与预算控制方式, 组织的薪酬制度、薪酬规定, 薪酬是否保密 职位薪酬体系及其优缺点: 优点:实现了真正意义上的同工同酬 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低 加大了员工提高自身技能和能力的动力 缺点:若员工晋升困难，加薪也困难，积极性易受挫 不利于组织对多变的外部经营环境作出迅速的反应 实施职位薪酬体系的前提条件 职位评价的主要步骤 组织在进行薪酬水平决策时有哪几种? 1)薪酬领袖政策 2)市场追随政策 3)拖后政策 组织在设计薪酬结构时要主要考虑哪些因素或内容? 1)基本薪酬的等级数量 2)同一薪酬等级内
30、部的基本薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值) 3)相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系 四种主要的职位评价方法 1)排序法 2)分类法 3)计点法 4)要素比较法 绩效奖励计划的种类 绩效奖励计划及其优缺点 绩效奖励计划及其实施要点 1)与其他薪酬计划配合: 只是薪酬体系中的一个重要组成部分，不能取代其他薪酬计划 2)与阻止的战略目标和文化、价值观一致: 成功的绩效奖励计划必须保持三个方面的一致性：员工的目标和组织特性、组织的战略规划以及组织的目标 3)有效的绩效管理体系: 绩效管理体系是绩效奖励计划的基础 4)绩效和奖励之间要有紧密联系; 报酬是绩效最大化的动力 5)获得有效沟通战略
31、的支持: 组织要及时为员工提供正确作出决策的各种信息 6)保持一定的动态性:组织经营目标、外部经营环境、工作方式一直都在变化福利的种类 关键词 报酬 将一位员工于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。通常用两种不同的方式对报酬进行分类，一种方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性和非经济性报酬；别一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。 薪酬 在本质上正是组织为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。它是指员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 全面报酬体系 是指组织能够用来吸引、激励和保留员工的所有可能的工具，包括员工的所有可能的
