1、新版人力资源管理师二级课后习题答案与解析第一章 人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。（1）简述企业组织结构设计的基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳定性和适应性相结合的原则。（2）新型组织结构模式的种类：超事业部制（又称执行部制）；矩阵制；多维立体组织；模拟分权组织；流程型组织；网络型组织。（3）企业组织结构设计程序和方法：组织的职能
2、设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。组织职能设计程序：职能分析；职能调整；职能分解。组织职能设计方法：基本职能设计：根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能设计：根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。部门纵向结构的设计；部门的横向结构设计；企业各个管理和业务部门的组合方
3、式。2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。（1）简述企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。（2）企业组织结构变革的程序：组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性
4、职能；分析各种职能的性质及类别。C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别的单位提供什么样的协助和服务。实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应
5、的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。（3）组织结构整合方法(过程)：拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。规划阶段：通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。互动阶段：执行规划。控制阶段：当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效控制，以保证目标和规划的最终实现。3.简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作
6、岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。（1）工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则;合理分工协作的原则;责权利相对应的原则。（2）工作岗位设计的内容：岗位工作扩大化与丰富化;岗位工作的满负荷;岗位的工时工作制;劳动环境的优化。（3）工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术：A.程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图; B.动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。现代工效学的方法：通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生理、心里等特点，达到保障劳动者在安
7、全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。其他可以借鉴的方法：工业工程，研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。其功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。（4）岗位工作扩大化与丰富化的设计方法：1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计。4.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。（1）企业人力资源规划的内容：狭义：特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
8、。广义：泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。（2）企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划。提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。（3）制定企业人员规划基本原则：确保人力资源需求的原则；与内外环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。（4）制定人力资源规划的程序和步骤：人力资源需求预测，人力资源供给预测，供需综合平衡。1、调查、收集和整理涉及企业战略决策经营环境的各种信
9、息。2、根据企业或部门实际情况确定其他人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、 人员规划的评价与修正。5.简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法。（1）人力资源预测的概念：人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，他
10、是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。（2）人力资源预测的内容：企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测。（3）人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在两个方面：对组织方面的贡献：A.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。B.提高组织的竞争力。对人力资源管理的贡献：A.人力资源预测是实施人力资源管理的
11、重要依据。B.有助于调动员工的积极性。（4）人力资源预测局限性：环境可能与预期的情况不同；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制。（5）人力资源需求预测的影响因素：顾客的需求变化（市场需求）；生产需求（或企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；员工的出勤率。政府的方针政策影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。（6）人力资源需求预测的程序和方法：准备阶段：A.构建人力资源需求预测系统；B.人员预测环境与影响因素分析：SWOT分析法、竞争五要素分析法；C.岗位分类：如专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员；
12、D.资料采集与初步处理：数据的采集、数据的初步处理；预测阶段：A.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。B.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。C.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。 D.可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。E.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。 F.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测
13、期内企业整体的人力资源净需求总量。 6.简述人力资源预测的原理、技术路线，以及人力资源预测的定性定量方法。（1）简述人力资源预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。（2）人力资源预测的技术路线：对象指标：对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。依据指标：依据指标也就是影响需求预测的变量因素。（3）人力资源预测的定性方法：经验预测法；描述法；德尔菲法。（4）人力资源预测的定量方法：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法；计算机模拟法。7.简述企业人力资源需求总量
14、预测的各种基本概念和基本方法。（1）企业人力资源需求总量预测：趋势外推法（定性分析、函数拟合、模型筛选）；回归分析法；运用灰色预测理论进行预测；利用模型预测。（2）企业专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析（定性分析、采用劳动效率定员法进行预测）；回归分析。（3）企业专业技术人员总量预测：p81（4）企业经营管理人员总量预测：P828.简述人力资源需求结构预测的基本方法。（1）企业专门技能人员结构预测：对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。相关分析（SPSS）；回归分析。（2）企业经营管理人员结构预测：对经营管理人员而言，若没有发生企业组
15、织结构的变革，其人员数量与基层人员（如专门技能人员、销售人员、后勤人员等）呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构（如战略管理者、运营管理者、社会化服务管理者等）较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 9.简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法。（1）企业人力资源供给预测的内容：内部供给预测：企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给，供给量必须考虑自然流失、内部流动、跳槽等。外部供给预测：影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动市场发育程度、社会就业
16、意识和择业心理偏好、户籍制度。主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员。（5月已考）（2）企业人力资源供给预测的程序/步骤：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门的主观人员了解将来可能出现的人事调整状况。将上诉的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。（3）企业人力资源供给预测的方法/内部供给预测方法：人力资源
17、信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理才能清单。管理人员接替模型：通过应用管理人员解题模型进行预测，能比较直观的反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。3 马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型。通过发现人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。10.简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法。（1）企业人员的供给与需求平衡的基本内容：企业人力资源供求关系有三种情况：1.人力资源供求平衡：极少见，即使总量平衡，层次、结构也会不平衡。2.企业人力资源供不应求：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
18、若高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，内部无法满足要求时，拟定外部招聘计划。若短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，可根据劳动法等有关法规适当延时加报酬。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。3企业人力资源供大于求：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退；提高员工整体素质；加强培训工作；减少员工的工作时间，随之降低工资水平；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业
19、按工作任务完成量来计发工资。 11.分析人力资源管理制度体系的特点与构成。（1）人力资源管理制度体系的特点：企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。（2）人力资源管理制度体系的构成：劳动人事基础管理方面的制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社保）；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定。对员工管理的制度：工作时间如加班、轮班、不
20、定时工作的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；其他有关规定如员工满意度调查的规定等。12.简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。（1）制定人力资源管理制度的原则：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创
21、新，有所前进。企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。（2）制定人力资源管理制度的要求：从企业具体情况促发。满足企业的实际需要。符合法律和道德规范，注重系统性和配套性。保持合理性和先进性。（3）人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案。广泛征求意见认真组织讨论。逐步修改调整充实完善。第二章 招聘与配置1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。（1）员工素质测评的基本原理：个体差异原理：员工测评的对象是人的
22、素质，认为人的素质是有差异的，且客观存在。工作差异原理：认为不同的职位具有差异性，首先是工作任务的差异也就是工作内容的差异。人岗匹配原理：人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，从而做到人尽其才、物尽其用。包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。（2）员工素质测评的类型：选拔性测评：指以选拔优秀员工为目的的测评。强调测评的区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级。开发性测评：指以开发员工素质为目的的测评。主要为了摸清情况
23、，了解测评对象在哪些方面有优势和不足，从而为其指出努力方向，为组织提供开发依据。测评结束后应对测评结果提出开发建议。诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点是：测评内容精细（查找原因）或全面广泛（了解现状）。结果不公开，有较强的系统性。考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常穿插在选拔性测评中，特点：概括性；结果要求有较高的信度与效度。（3）员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合：指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用，既要强调客观性，又不能完全追求客观性，
24、要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让他们优势互补而不对立。应具体体现在测评目标体系制定，手段方法选择及评判与解释结果的全过程中。定性测评与定量测评相结合：定性就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量是采取量化方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。静态测评与动态测评相结合：静态是指被测评者已形成的素质水平的分析评判，不考虑素质前后变化，便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异是否达到了某种标准，忽略了原有基础和今后发展趋向。动态是根据素质形成于与发展的过程而不是结果进行素质测评，有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被
25、测评者的进取精神，但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性，两方面要结合。素质测评与绩效测评相结合：素质测评是对一个人的徳、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，绩效是素质高低的事实证明。分项测评与综合测评相结合：分项是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简单相加。综合测评则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。（1）员工素质测评量化的主要形式：一次量化：指对素质测评的对象进行直接的
26、定量刻画。如违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等。二次量化：指对素质测评的对象进行间接的定量刻画。其对象一般没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异。类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中，然后每个类别赋予不同的数字。每个对象仅属于一个类别模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值。顺序量化：先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间差异相等，然后再次基础上才给每个测评对
27、象一一赋值。比例量化：不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。当量量化：先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。（2）员工素质测评标准体系：要素：A.标准：从表现形式看：评语短句式、设问提示式、方向指示式。从测评指标操作方式分：测定式和评定式；B.标度：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等；C.标记：对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。通常字母（ABC）、汉字（甲乙丙）、数字（123）；构成：A.横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素。B.纵向结构：测评内容、测评目
28、标、测评指标、测评指标设计原则（与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则）类型：A.效标参照性标准体系：一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，如飞行员选拔标准来自对飞机驾驶工作本身的直接描述。 B.常模参照性指标体系：与测评课题直接相关。国家公务员的选拔标准属于此类。 3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。（1）品德测评：FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告方式可
29、以是个别谈话或集体问卷。问卷法：是一种实用、方便、高效的方法。代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏打多相个性问卷投射技术：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。（2）知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测评与评定。布卢姆的“教育认知目标分类学”把认知目标分为六个层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。我国专家结合实践，提出了三个层次：记忆、理解、应用。（3）能力测评：一般能力测评：即智力测验。按照测验方式不同，分为个别智力测验和团体智力测验。特殊能力测评：主要对于某行业、组织与岗位特定能力的测评，包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评创
30、造能力测评：在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时，创新能力的高低是非常重要的考虑因素。学习能力测评：在现在这个瞬息万变的时代，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。测评的方式有心理测验、面试、情境测验等，最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。4.简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤。（1）测评标准体系构建的步骤：需解决两个问题：对需要测评的人员素质的要素进行分解；将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定。步骤：明确测评的客体与目的：以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为依据。确定测评的项
31、目或参考因素：A.工作目标因素分析法。B.工作内容因素分析法。C.工作行为特征分析法。确定素质测评标准体系的结构：在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工作分析结果的素质测评标准体系，也具有一定得层次结构。筛选与表述测评指标：对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵和外延，并给以清楚、准确的表达，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义。确定测评指标权重：德尔菲法、主观经验法、层次分析法。规定测评指标的计量方法：人才素质测评指标的量化，除了上面的权数分配外，还有对各测评指标的计量问题。任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数；二是计量的规则和标准。试测或完善素质测评标准体系：在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围内试测，同时对整个标准体系进行分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。（2）员工素质测评的准备：收集必要的资料。组织强有力的测评小组。测评方案的制定（3）员工素质测评的实施：测评前的动员。测评时间和环境的选择。测评操作程序（4）员工素质测评结果调整：引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮
