1、房地产全过程成本控制要点及建议房地产全过程成本控制要点及建议 将本次房地产全程成本控制研讨会内容及以前工作经验进行汇总总结，整理房地产全程成本控制要点及建议供公司参考。其中有几点说明如下：第一：控制要点是，按权重筛选出来的，已经将能考虑到的要点包括但无法包含所有的成本控制点内容。第二：以控制什么What、怎样控制How和谁来控制Who的形式进行整理，仅包括控制要点及建议，具体控制办法则建议编制详细的操作办法及规程进行规定。 第三：本建议仅供公司领导参考。 一、立项阶段成本控制要点：立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则
2、是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由主要由前期部及项目管理部来承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制开发形式1、新征土地征地费用 少交或晚交，力争减免前期部、项目部负责拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用 项目部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理工程部、设计部和预算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本项目部、设计部负责2、买断项目买断内容明确买断内容明细项目部负责付款总额为公司争取最大利益项目部负责付款时间周期长、次数多项目部负责
3、三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部、项目部负责手续风险与项目付款时间直接挂钩。项目部负责3、合作开发合作方式符合集团要求，有利于北京公司；项目部负责分成比例双赢原则；项目部负责交房时间尽可能地延后交房，工程部负责交房标准不低于合同中交房标准项目部负责付款总额 付款时间 选择有利于公司利益的方式项目部负责 项目部负责二、规划阶段成本控制要点：规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该
4、环节承担主要的职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、规划方案可行性规划设计A、市场信息搜集和分析；b、市政状况信息分析；c、规划要点确立；d、可行性研究设计任务书；e、可行性设计变更设计部负责，项目、预算、销售部配合方案评审A、组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定；b、 未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、设计、工程、预算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责设计成果A、对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整；b、设备选型方案提前确定。设计部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算预算部负责，设计部配合2、报批设计设计方案根据项目前期运营的情况
5、和市场分析制订设计任务书设计部负责，项目部、销售部协作方案设计招投标设计部方案设计评审招投标评审委员会报批A、注意市政设计；b、 注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。项目部负责，设计部配合3、扩初设计扩初设计要求A、对报批设计进一步调整；b、 设计要求；c、内部审核设计部负责，知会各部门成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责制订经营指导书预算部负责扩初设计图A、根据扩初设计要求招标；b、专家评审；c、内部评审招投标评审委员会设计调整设计部负责4、桩基设计地质勘察A、搜集权威地质资料;b、自己专业人员勘察设计部负责，工程部协助
6、设计方案评审A、桩基设计2种以上形式；b、 由专家进行桩基形式和桩基结构评审。桩基施工图设计调整5、施工图设计施工图设计要求A、根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；b、 建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。设计部和工程部负责，其他部门协助报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。项目部报施图前期部、设计部、项目部审图、施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责，工程协助，知会销售部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部负责，工程部协助6、销售包装设计A、结合营销费用
7、控制B、广告推广招投标销售部、项目部7、装修方案设计方案设计要求A、根据扩初设计图；b、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助材料设备选型成本方案A、市场信息调研；B、根据设计要求确定装修材料和设备设计部负责c、制订装修设计目标成本计划明细表d、装饰综合价格拆分分析设计招投标制订设计任务书设计部负责，销售部协助评审招投标评审委员会8、功能设计小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部负责有针对性扩充建筑物功能设计部负责，销售、工程部协助市政配套方案A、市政状况调研；B、争取政府有利条件项目部负责环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额设计部负责，项目
8、部协助招投标招投标评审委员会智能化设计A、市场现状分析，智能化必要性分析B、智能化内容控制销售部负责招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性设计部负责，工程部协助9、设计变更设计调整费用设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助10、材料设备选型方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部负责，工程部协助（3）采购招投标招投标评审委员会11其他费用物业管理完善费限额设计预算部、项目管理部、设计部三、招投标阶段成本控制要点：招投标环节的成本控制涉及
9、到工程、设计、预算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。本部分内容包含前期的总包招标、过程中的分包招标及材料设备采购招标，工程施工及造价监理招标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历A、建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。B、从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。C、主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。A、发包中心负责工程施工、造价监理招投标合同
10、。B、发包中心负责设计、环境、装修招投标合同。C、材料部负责材料设备招投标合同。D、销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作 小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导 招投标评审委员会审核主管领导批准。2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：工期；工程造价或取费标准；质量要求；付款方式；招标范围；结算方式；验收标准；投标注意事项；废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；接标时间；开标时间；定标方法；投标单位补充意见；标准合同条文；图纸、其他要求等。主办部门起草、制定招投标标准文本1、工程部负责工程监理招投标合同；2、设计部负责设计、环境、装修招投标合同。
11、3、预算部负责材料设备招投标合同。4、销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作组审核招投标评审委员会审核主管领导批准；3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技术评标2、预算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定。主管领导批准四、施工阶段成本控制要点：施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵
12、循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、设计变更环节变更评估A、项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。B、加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。C、各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。A、预算部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。B、甲方项目代表执行修改的工期评估。C、预算部成本管理员负责计算变更后的成本现状。变更的审核签认根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。经办部门？设计变更通知单。发生变更项目的负责
13、人变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门变更的审批主管总经理审批后方可进行变更。主管总经理2、施工现场签证签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。 经办部门（设计部或工程部）签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。签证的工程量A、认真核对签证的工程量准确。B、签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。经办部门（设计部或工程部）签证的审批施工洽商通知单发生变更项目的负责人必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。主管总经理签证的反馈
14、对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。资料工程师3、审图扩初图会审施工图会审分项、分部图会审各专业技术图纸会审A、图纸多层次会审会签及审批制度。B、各专业互审互签制度。C、力争在开工前把图纸中的问题修改完。甲方技术负责人4、总分包配合费分包方式分包内容分包的责任界定A、通过投标确定配合费。B、应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。甲方代表5、材料供应选型材料供应方式材料计划预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。设计部先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。预算部组织工程部参加A限时编制材料计划，B材料计划签认。甲
15、方代表要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。经办部门6、工程款的支付付款进度工程进度A、按合同约定执行付款。B、 按进度付款。C、多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位；预算人员审核工程价值量付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。主管副总或总经理五、设备材料采购环节成本控制：材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、材料进场计划采购招投标及订立合同时间材料部、工程部及预算部生产周期与工程进度相配合运输周期具体与采购点远近相对应安装、验收
16、周期与工程进度相配合交叉作业时间与工序安排相联系2、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。预算部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。预算部3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款A、预付款限额控制；B、首次验收后付款总额进度控制；C、保修款一般不低于合同总价的5%；D、依据合同中约定付款。经办部门（工程部或设计部）4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量甲方工地代表或专业工程师负责监控验收质量验收A、外观质量的验收B、安装后质量的验收工程部投入使用后的
17、质量验收物业公司5、材料保管与保修材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者工程部材料保修用合同的方式明确保修责任和保修期六、销售环节成本控制要点：销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、营销方案费用总额确定费用目标总额项目部、销售部市场信息收集营销计划营销预算根据各种相关因素确定具体计划和费用销售部营销方案审批征求各方面意见，
18、按审批流程操作主管总经理2、营销现场费用现场销售人工费用A、销售人数控制，B、销售工作进度控制，C、奖励办法控制销售部部门经理现场销售器具费卖场、现场包装费销售模型费用宣传资料及礼品费展销费销售部专业经理和部门经理计划额度控制额度内调剂和超额审批制度主管总经理3、媒体选择媒体及广告代理公司信息收集和分析专人负责销售部招投标先评后选的原则销售部内部评审销售部招投标评审委员会4、样板房装修设计、装修市场信息收集制订装修目标成本总额设计部、销售部材料采购信息搜集，材料设备选型设计部信息采集及招投标招投标招投标评审小组样板房维护委托物业代管协议物业公司、销售部材料回收、保管和再利用建立材料设备清单，使
19、用登记，闲置品评估和处理设计部负责，物业、销售部配合5、销售回款销售折扣点待定销售前台负责回款周期待定销售前台负责，财务监督6、销售补充条款及承诺承诺的给出制作楼书，承诺分类营销部负责，设计、工程监督设计变更与承诺变更审批与知会制度，诺变更设计部负责，销售、工程协助7、客户交房（1）交房日期（2）保修期（3）质量补偿晚交房原因分类处理与施工队洽商延长保修期交房验收协议客户服务中心负责，销售前台、物业公司协作8、其他（1）中介费待定销售部（2）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）严格按相关流程进行主管副总七、预结算结算阶段成本控制要点：工程预决算环节的成本控制难点在于有关监
20、控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、乙方预算乙方预算内容的审查A、先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。B、注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题预算部负责，设计部协助2、钢筋用量的核实施工图中的钢筋用量洽商、变更的钢筋用量选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作财务部、预算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司。A、预算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量
21、计算工作；B、工程造价咨询公司与预算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况预算部经理监督3、价差的调整材料价差人工价差费用价差A、严格执行合同中价差调整办法B、及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况；C、当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策预算部材料组与预算工程师负责4、洽商、变更的费用控制图纸审核因市场因素甲方对图纸的修改现场签证A、工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制B、监理公司审图C、施工单位审图D、甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较E、现场签证中，应明确发生费用的原因和责任1、设计部负责建筑专业图纸质量的审核2、工程部负责其他专业图纸的审核3、工
22、程项目部负责现场签证的监控4、预算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性5、违约与索赔工期质量A、甲方履行自己的合同义务B、甲方督促乙方履行合同义务C、工期与质量重视过程中控制1、工程项目部负责施工合同中技术条款的监控2、预算部负责施工合同中合同条款经济部分的监控配合管理工程部项目经理负责各施工方的配合问题工程项目部负责施工过程中协调、配合停工、窝工当造成重大停、窝工时，工程部与预算部及时进行停、窝工费用计算预算部负责违约费用的核实八、期间成本控制要点：期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务
23、部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、财务费用公司开发速度、规模与贷款计划A、制定年度资金计划B、资金占压费用估算与控制1、财务部负责年度资金计划；2、财务部与预算部配合控制占压资金量地价款的支付制定项目总体开发计划项目部负责项目总体开发计划工程款的支付制定工程年度付款计划工程部负责工程年度付款计划销售回款的管理制定年度销售计划销售部负责年度销售计划2、人工费用薪金岗位津贴出差补助加班补助及其他费用奖金（含即时奖金）A、依据总部人事部有关规定确定北京公司工资总额B、依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差
24、补助C、依据北京公司奖优惩劣的政策确定奖金额财务部负责3、行政管理费用（1）通讯费用通讯费用实行限额报销总办与财务部负责（2）交际费用交际费用实行定额报销（3）车辆交通费 车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销（4）其他办公用品费九、物业管理阶段成本控制要点：地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、委托物业管理未销售的商品房地产公司办公室职工宿舍样板间A、制定委托管理邀约并致物业公司，B、物业公司就邀约项目提交物业管理方案，C、经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议客户服务中心负责与物业公司签定委托管理协议2、资产委托经营康乐中心幼儿园班车A、制定委托经营合同，B、物业公司就委托经营合同提交委托经营方案，C、经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托经营合同3、物业亏损或补贴物业管理费亏损（含环境维护费）取暖费亏损水电费亏损（含差额部分）暂缺暂缺
