1、普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）,绩效管理实施方案讨论稿,万向集团一体化市场物流咨询项目,报告说明,由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的KPI指标内容，并提出了实施绩效管理的思路绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段工作重点改
2、变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度,建立绩效管理体系的目标,规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制,普通绩效管理体系设计和实施的总体思路,公司战略,建立一体化市场物流平台,监控与评估,平衡考绩表 例外部分 行动计划,我们如何设定方向？,需要采取什么行动？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们鼓励了正确的行为吗？
3、,公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC，形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和DC可能的关键业绩目标进行筛选，形成各部门和DC的关键业绩目标确定各部门和DC的关键业绩目标的权重,本方案的工作重点,业务战略,覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿,完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段,业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人,KPI考核体系,薪资激励体系,计划、预算、流程体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪
4、金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励,计划,辅导,绩效管理,制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计
5、划,计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议,激励,评价,二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估,远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议,普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，DC是利润中心,业务战略和业务模式特点,在公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和
6、DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障,绩效管理体系初步建议,通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，DC布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善DC的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得,绩效管理
7、体系设计要求,目录,KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI(Key Performance Indication)考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个
8、层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平,KPI Key Performance Indicator，即“关键业绩指标”,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,制定财务预算,财务计划,公司战略,财务预算流程,制定关键业绩指标,经营计划流程,基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,
9、总裁,主管DC的副总裁DC总经理,DC副总经理(主管DC下各区网点),专营店管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订可选择做与不做不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,DC职能部门经理,部门职员,业绩合同,业绩合同,部门职员,KPI考评体系的三大环节,与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,普通高层及中层经理、人事部,普通高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,普通各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指
10、标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,制定激励与培训方案,考核过程,为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化,绩效评估结果决定浮动收入,举例,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核
11、对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致,KPI考核指标评分,数据分析,数据采集,数据的获取,形成考核评分,数据分类,为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总,原始资料采集,可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础,成本费用工作进度计划完成,收入/收益,订单完成进度,市场开发进度,投资预算,回款,财务核算,举 例,原始资料分析,形成业绩考核流程中的可控点,高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件,目录,KP
12、I考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化,对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键业绩指标由上至下层层分解,关键业绩指标的特征,KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，
13、作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）,以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,目标分解、指标稳定、执行者可控和量
14、化描述是KPI指标设计时应把握的要点,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”,KPI 指 标 设 计 要 点,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获得能力盈利水平,投资资本回报率自由现金流利
15、润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理,岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利,员工总数 培训覆盖率员工满意度,部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程,制作考核表单和考评制度,关键业绩指标量化描述,确定
16、关键业绩指标数值,确定关键业绩指标项目,制定公司各级计划预算,确定公司总体目标,每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素,从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重,每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算,根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩
17、期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门,对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件,确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”,业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配,制定公司战略和年度预算，设定总体目标,制定总部部门战略，年度预算与整体目标,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定DC战略，年度预算与整体目标,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定DC部门整体目标及预算,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定中层以
18、上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数部门经理的业绩合同样板示例,分解部门整体目标至各个KPI考评指标,分解DC整体目标至各个KPI考评指标,分解DC部门目标至各个岗位的KPI考评指标,中高层管理者业绩合同初稿（KPI考评指标与目标值）,与中高层管理者签订业绩合同,反馈意见,制定并与总部部门经理签署业绩合同,反馈意见,制定并与DC部门经理签署业绩合同,反馈意见,分解总公司整体目标至各KPI考评指标,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,按总公司年度预算确定KPI考评指标目标值,按DC部门预算确定KPI考评指标目标值,按DC预算
19、确定KPI考评指标目标值,按总部部门预算确定KPI考评指标目标值,DC部门,DC,总部部门,公司总部/总裁,责任方,业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例）,审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理,审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理,发起副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理,协助各级部门确定目标值,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,协助各级部门确定目标值,反馈意见和认同,提供意见,提供意见,提出考核办法制定职能部门全体人员、DC总/副总经理、DC下属部门经理业绩合同,收集、汇总业绩合同,协商签定业绩合同,制定业绩合同
20、样板,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,选择考核指标,销售部,总裁,财务部,物流部,办公室,DC总经理,参与讨论并认同,签订业绩合同,协调推动签订过程,责任方,提供意见,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,B、定性指标,A、定量指标,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分,描 述,5分4分3分2分1分,定量KPI指标,销售收入,34.5,31.5
21、,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,加盟店开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的
22、计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,满意度综合评价,1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,全视角考评,目录,KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003
23、年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,运用KPI考评体系进行考核的步骤,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门KPI考核定义表”计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值,被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结,由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案,每年末，由总经理主持召开高层经理决策会
24、议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门内员工的奖金分配方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通,普通 KPI 考评流程建议,流程文件编号,组织考评培训,流程,考评流程,本流程共 页第 页,生效日期:,责任方,备注,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,总经理/副总,部门业绩考评评分表财务数据等各种考核数据部门业绩考评汇总表部门自我总结奖惩建议方案（奖惩建议应根据年初制定的奖惩规定撰写）汇总奖惩建议方案,人力资源部,根据权限表,按权限规定对各部门进行业绩
25、考评,人力资源部,各部门,人力资源部,考核数据,与被考核部门经理进行沟通,编写奖惩建议方案,汇总奖惩建议方案,被考核部门,考核人与被考核部门,人力资源部经理,计划与小结,汇总统计考评结果,建立各部门业绩考评表,部门自我总结,普通 KPI 考评流程建议（续）,流程,考评流程,流程文件编号,本流程共 页之第 页,生效日期:,责任方,备注,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,副总经理和被考核部门,人力资源部,各部门,实施奖惩,汇报,通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通,人力资源部,总经理,人力资源部,备案,总经理/副总,考评结果和奖惩方案撰写各部门本年度
26、的考核报告,高层经理决策会议,修改确定奖惩方案,人力资源部,KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执
27、行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按KPI得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评和奖金结算,季度考评,KPI考评期中,KPI考评期前,KPI 考 评 期 末,*假设考核期为一个季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟
28、通,人事部负责汇集公司中高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通,按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案相应的确定下年度人员培训计划,在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪,公布结果,分析及统计结合,定期收集数据,主要工作,采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）,完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较,向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位,人事部（办公室）、财务部、信息中心,
29、总部人事部（办公室）DC,总裁、各DC总经理及人事部（办公室）,负责单位,KPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一,主要工作,KPI清单,财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心,KPI系统的输入输出接口设计,KPI定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出,信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告,高层领导根据业务需要制定KPI指标清单,定期输出KPI报告至使用人,参与人,输 出,高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单,总裁财务经理人事经理办公室经理,相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明
30、确KPI的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计KPI的报告格式,KPI解释清单KPI报告模板,信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性,信息中心所有相关部门,定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人,信息中心,信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础,成品业务群销量现金成本管理费用投资额,公司ROIC=净利=,公司总裁财务类指标ROIC=净利=,原始数据 管理信息系统,KPI报告,输入KPI报告输入业绩合同,业绩合同KPI类别 KIP 权重 目标,效益类,营运类,组织类,处理原始数据计算
31、KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出,根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案,主要工作,将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会,人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员的奖惩,人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档,总裁各DC总经理总部职能部门经理,人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理,参 与 人,确定奖金数
32、额和固定工资涨幅,实施奖惩决定,年终业绩考核,总裁各DC总经理总部职能部门经理,通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制,探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案,人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理,目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：总经理、副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各DC的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，
33、讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总级管理者的奖惩,人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行,召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案,经营业绩审核会内容,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,目 的：参加者：时 间：,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况,KPI指标,权 重,KPI综合得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/DC,职 务,总经理意见：,签 名：日 期：,举例,人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象
