1、如何提升医院盈利能,主讲：王兴茂,想要从本课程中获益，你应该：及时表达需求及提出疑问聆听别人的观点让其他学员分享您的经历聆听其他学员提供给您的意见不怕在学习的过程中出差错理解并包容他人尽情学习、积极思考关掉您的通讯工具,学习的心态和学习的能力就是竞争优势！,把握机会，追求卓越,前 言医院面临的经营环境,医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长超过了30%，这给
2、医院高速发展带来了良好的发展契机。受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。,医疗改革正在深入,我们究竟有哪些困难与问题？,在医疗改革大局下，作为改革的主体医院，却面临着各种各样的困难与问题：扩大规模，负债经营，经营压力大。医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设备。药品“零差价”的改革，
3、地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩。传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规。医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用。缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢。管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间。员工积极性差、服务质量差。优秀人才流失，需要的人才引不来。,最核心的问题：医院的经营利润,医院利润究竟在哪里？医院如何成本最小化，效益最大化？医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在
4、不经意间的疏忽和精力分散中。医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。,只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面），转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。,本课程的目的,加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化优化供应链，将灰色收
5、入阳光化建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化,提高医院盈利能力的实战方法,第一步 医院经营管理诊断：直面现实第二步 统一思想明确方向：凝心聚力第三步 优化营运管理架构：精简高效 第四步 完善供应链全系统：降低成本 第五步 实施全面财务监督：防范风险第六步 提升品质完善服务：深度挖潜第七步 强化盈利保障机制：奖优罚劣,第一步医院经营管理诊断：直面现实,医院管理状况诊断分析目的,明确医院的战略定位，为医院的持续、健康发展提供合理的战略规划，为医院战略转化为行动打下坚实的基础。为“梳理与优化现有的组织体系”提供依据，使组织体系适合战略发展的需要。为“完善医院现有的薪酬分配体系，实现内部分配的公
6、正性与合理性，使医务工作者自身价值实现和医院整体经营效益提升紧密关联，提高大家的工作积极性”提供依据。分析医院内部存在的各类问题，为持续提高运营质量和效率，改善就医环境与技术进步提供依据和支撑。,诊断分析流程,一、医院管理状况分析内容,技术与质量,基础管理,后勤保障,文化与品牌,医护服务,人力资源,内部资源盘点,有形资源,无形资源,人力资源,有形资源包括医院的财务资源和实体资产，在医院的各项财务报表中得以反映。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与医院竞争优势的关系,医院的声誉和品牌医院的技术资源：特别是指医院所拥有的专有技术医院获取其他独家资源的能力和先天优势：如政府支持、
7、独家许可权、独家学科项目开展,医院人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着医院知识结构，技能和决策能力。医院的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案，学科带头人,资金实力大型设备,品牌优势、技术实力政府支持,人才优势,二、内部资源盘点,每一种医院资源并不能单独产生实际的医疗能力，真正的医疗能力力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的医院能采取某些行动的能力，这些医院能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用,三、医院内部的能力分析,第二步统一思想明确方向：凝心聚力,提高盈利能力需要统一思想,政府、患者、职工满意,扩大业务规模，增加市场份额
8、,提高服务质量提高工作效率,树立品牌形象、改善就医环境,提升综合管理水平，降低运营成本,在同行竞争中实施同心多元化和品牌战略,一、医院发展的定位,我们如何追求？,我们为何追求？,我们追求什么？,核心价值观,使 命,愿 景,对利益相关者的承诺,核心价值观,我们的使命,我们的愿景,在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。使命（Mission)是组织的根本目的，是组织存在的根源。是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(Shared Vision)。,愿景是凝聚人心的力量,愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化
9、的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。,愿景,愿景：我们渴望成为什么样的医院?,江苏省沭阳县人民医院的愿景,创建集医疗、教学、研究、康复、保健于一体的标准化、科学化、职业化综合性现代医院集团，成为政府放心、百姓信任、员工满意的医院。,案例,把握
10、政策脉搏寻找区域市场机会,二、规避风险瞄准市场机会,技术,宏观环境分析,-政府与区域投资政策-识别新的研究方向-新技术变化和应用的速度-对手在发展领域内投资水平,-总GDP和人均GD通货膨胀水平-消费者花费和可支配收入-国家、私企和外国公司投资水平-失业率-个人收入增长比例-个人生活成本变化比率,-政党和地方、国家以及区域联盟-立法、如医疗责任追究及医疗赔偿-政府与医院关系-政府对医疗竞争、医疗行为及发展势态的态度,-价值观和文化变迁-生活方式改变-对工作和休闲的态度-“绿色”环境问题-教育和健康-地理变化-收入分配,政策,经济,社会,社会宏观大势研判：经济发展趋势,行业中观前景考察：行业未来
11、态势,目标是如何设计医院结构和如何安排个人和各个管理人员工作的基础。目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来的定局，而是对医院创造未来所需的各种资源和人们的主观能动性进行改善的工具。,三、制定增收目标明确发展方向,目标,硬干精神,预测,目标=预测+努力精神,目标由希望达成的“水平”和完成的“时间”两个因素组成。外部条件保持不变，只要付出现有的努力就能达成的数据就是预测值。而目标就是在这些预测数据中加一些“努力精神”（负荷）,威宁县人民医院5年战略目标,五年内，进二跟三，业务收入达到1.2个亿,2010,2015,业务收入,1.2亿,2011年二甲医院,三级乙等医院,案例,战
12、略目标提案,第三步优化营运管理架构：精简高效,医院管理状况分析,医院既然是一个组织，则必然要对这个组织进行管理。医院组织管理是应用有关管理的原理和方法，研究医院组织的合理化配置和如何发挥医院干部职工的积极性，提高医院总体运作效能的一门管理学科。医院组织管理，主要是医院工作人员的配置与管理，它在医院管理中有重要的意义。,组织构成的五大要素,3.编制,5.指挥线,4.级别,1.部门,2.岗位,组织构成的5要素,一、医院组织的整体类型设计,组织结构选择的切入点,是否满足医院发展战略的需要？是否能快速回应/满足客户的需求？是否能有效支撑医院核心业务流程的运行？适应市场经济？是否能提高医院效率？,什么样
13、的组织模式更适合？,职能式？,事业部制？,流程为中心的组织模式？,矩阵式？,二、医院组织的职能设计,经营管理层,运营执行层,战略决策层,支持服务型职能部门,计划控制型职能部门,变革医院组织机构的设计设计模式,三、医院规模设计,医院规模的设置是医院组织管理的一个重要内容。它主要涉及医院的病床数的编制和相应人员的统配两方面。医院规模的大小通常是以医院的病床数来衡量的，病床数通常又是人员统配的重要参考标准。医院规模的设置必须遵循一定的原则，按一定的方法或参考国家的有关标准进行。一般综合性医院各科病床的编设比例表：,医院规模设计,医院床位与人员编制比例标准,医院各类人员编制标准,四、医院内部人际关系,
14、五、科室部门的岗位设置,职位名称、职位编号、职位类别、职位隶属 关系等,基本素质业务知识、技能与经验,工作领域、主要工作职责及目的工作权限、工作频率工作依据,职位说明书,业务流程,工作分析,部门职责,基础信息,基本条件,工作职责,第四步 完善供应链管理：降低成本,一、采购部门利润中心制,供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的 努力即可取得显著的成果。采购和服务占你医院成本的百分率是多少？多数医院占到50%，甚至70%，低于20%的情况很少。如果你的采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。,世界上所有的财富大师和优秀企业
15、，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。,大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。,强化供应链管理整体绩效测量,成本,到达客户所要求的产品质量和服务水平的流程成本.如处理每一订单所花成本,质量,供应链每一流程输出质量如何.如销售预测流程输出的准确性如何,服务,对待客户/最终用户服务流程的反应速度如何.如有多少客户问题是在客户期望的时间内解决的?,时间,供应链某一流程从开始到结束的周期,如采购周期、订单周期等,可靠性,质量、成本、服务水平及完成时间的可靠性,一致
16、性.如质量合格率等,以满足客户需求为依据,战略,关键成功要素(CSF),关键绩效测量,供应链整体绩效测量的制定,15,完美无缺的满足客户订单 客户满意度产品质量满足客户订单周期供应链整体成本供应链库存周期(天数),客户对于产品和服务的满意程度 对于市场的反应速度 有效的成本运作,结合医院战略目标、业务计划和成功关键要素,可以将以下几点作为测量医院供应链整体表现的指标.这些指标的制订应该由管理层在每年年初制定业务计划时,根据当年的业务计划和供应链过去的表现制订出来在科室部门制订相关人员的业绩考核指标时应与供应链的整体绩效考核指标一致,业务计划,二、供应商选择,根据统计，采购人员从事资料收集的时间
17、大约占他们所有时间的27 1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料,了解供应商什么信息？1.信用情况：准时收款发货，履行合同2.品质保证：性能、寿命、花色品种3.价格：首选廉价商品的供应商4.费用：比较不同地区的进货成本5.时间：运货时间，结算资金占用情况6.服务情况：服务项目、服务质量,收集资料的渠道？1.杂志、报纸 2.信息网络 3.供应商、顾客及同行 4.展览会、研讨会 5.行业协会或公会,供应链采购目标及成功要素,支持医院整体
18、战略目标 降低整体采购(药品)成本 提供良好的产品及服务 降低库存投资(成本)提供足够的和可靠的采购来源 支持并满足客户需求,建立采购目标、战略和计划,并保证不断的审查和改善评估选择适合的合作伙伴及战略联盟供应商参与企业每月的预测、计划流程跟踪监测供应商表现确认采购数据的准确性、真实性以支持采购决策,采购目标,成功要素,医院供应商选择流程-简介,选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,2.定每一种产品或
19、产品类别潜在的供应商,安全统计 安全程序 安全意识 安全审计,按时交货 生产周期 交货周期 定货周期服务反应 速度,价格稳定性 库存JIT相对采购价格 最小订单量额外费用:运费、关税等 支付条款,价格/成本,设计&研究,革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足京东方现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力 物流集成度,生产及后勤和分送发明/改革 地理位置 厂房及设备计划和安排灵活性,能力,技术&管理服务 ISO 9000 状况其分供应商的质量控制生产返工/拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照 质量保证情况和售后服务顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺,保修期/惩
20、罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货：是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划：是否致力于降低经营成本该公司的信誉，雇员的专业资格和技能过去与京东方集团合作的表现，或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性,供估应商评标准,应该从以下方面评估供应商,每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关,质量&服务,其他,时间,安全,三、供应商绩效管理,供应商绩效管理内容及目标,供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括:,获得持续的绩效改进,包括成本、质量和交货各方面,绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的。鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程。根据内部的信息来源和供应商意
21、见反馈，建立绩效等级评估系统。不断与供应商进行信息交流与共享机制,建立双赢的供应关系,制订绩效测量指标,评估绩效差距,差距改进优先化,达成共识,计划改变,实施改变,评估完成状况,重新审核测量指标,供应商绩效管理流程,是一个循序渐进,不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始,建立供应商绩效测量的评分体系,由相关部门参与品质管理、财务、营运管理部等共同进行每周/月的评估,与供应商讨论评估结果,找出差距,并制定出改进计划监督供应商实施改进计划,并在适当时候给予帮助,评估其改进状况,如在规定时间内仍达不到要求的,考虑淘汰旧有的供应商,选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、
22、循环的过程,定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议),有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据医院当年的整体计划和采购目标制定出来的,应该每年进行重新核定.,第五步实施全面财务监督：管控成本,财务管理是医院内部经营管理的中心环节,设备管理,劳动工资管理,营销管理,质量管理,医疗管理,财务管理,科研管理,物资管理,医院管理,财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中 哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系,一、医院全面预算医院成本管理的
23、最高境界,控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！凡事预则立，不预则废。不要找借口不做预算,扁鹊的医术,零基预算：是20世纪50年代由美国德州电器公司提出并用于企业管理的。它要求管理者不管以前在某个项目上拨了多少款，以零为基数，重新认证企业和各部门的预算申请。零基预算假定公司正在做的都是合理的,零基思维：由国际联合电脑公司（美国CA公司，冠群）前CEO王嘉廉提出，认为以前和现在做的的不一定合理。零基思维的颠覆性在于：以前的企业管理对企业的组织结构、行为模式等等，认为存在即合理。现在，只有合理才能存在。它从企业存在的目的来认识企业、构思企业、组织企业，而不以企业及其组织的存在为天经
24、地义。,医院预算管理现状与问题,医院预算管理现状与问题,医院预算管理现状与问题,医院预算管理现状与问题,医院预算管理现状与问题,通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营效果。,计划功能,预算执行过程中，管理人员要密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施改正行动，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈
25、的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的完成，做到事后控制。,控制功能,通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动：通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。,沟通协调功能,目标和效果,形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着医院内各科室联合起来所产生的效益要大于各个科室各自努力所创造的效益总和。,医院预算管理的功能,医院应当建立自己预算管理体系,院长及高管层,各科室、中心及职能部门,各部门上报业务总结
26、、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个科室部门上报详细工作计划和预算,C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E 各部门编制详细的计划与预算,F 财务部汇总数据，编制预算,A 预算准备,财务预算表单,审批下发预算,通过全院预算体系建立，保持员工努力方向的一致性通过各科室、中心和职能部门预算的制定，制定明确的经济考核指标，包括收入、成本、利润等通过奖惩系统保证各科室部门和员工保持表现的一贯性，以及目标的达成,G 各部门执行计划与预算,二、实行全面成本核算,拧毛巾,同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了
27、成本中心,全院所有的临床医技科室，按照病区等划算成190多个成本核算单位。不能单一的按学科来分，因为有时候一个病区有两个学科，所以只能按病区来分。每个核算单位有21个收入项目和52个成本项目。除了职工的住房和医药费和其他的福利之外，其余都计入成本。,利润,收入,成本,在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是科室自身的创收，间接收入是为其他科室创收，由于它也做了部分工作，其他科室也应该分给他们一部分,直接成本,间接成本,固定成本,变动成本,变动成本有48项，包括水电气的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要体现在变动成本这方面,行政和后勤的管理费用,固定成本包括比较大的仪器设备等等,
28、成本核算给同济带来的效果：通过成本核算，医院的资源利用率提高，运行成本降低工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势职工的服务态度好转加强了对后勤和科研行政部门的制约和监督医院的经济效益持续增长,科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的转变,实现管理方式的转变：科主任拥有财权、人事权，并确定科室发展方向改变部门科室的定位，由成本中心转变为利润中心利润与部门科室、员工收入挂钩科主任负责制解决的问题：实现了医院的有效管理，把院领导从琐碎的事务中解脱出来，着重考虑医院发展的重大问题最有效的提高了资源的利用率有效的提高服务质量，提高患者满意度有效的提高了医疗质量，医疗纠纷大幅度下降
29、 尚未解决的问题科室协同工作,管理重心下移,责权利捆绑,责任目标考核,多种监督机制并行,科主任负责制,奖金（科室收入科室成本）提成比例提成比例：临床科室为20，医技科室根据性质不同，分开不同等级，检验科只有5%，放射科9%，而手术室和麻醉科为15%。对于目前不太景气小儿科、中医科等，比例是一致的，但在固定成本方面，给予适当的照顾。科主任的一部分奖金独立于科室之外，由医院财务来发放，不列科室支出。,三、搞好固定资产管理,购买固定资产，你的罪过大了 1.资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。2.不管使不使用，资产折旧每天都在发生。3.一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。4
30、.固定资产不像其他资产，要产生大量磨损。5.如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。6.如果经常闲置会产生浪费。7.随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。,降低固定资产的要点1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。3.分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。,投资失败是对大的失败,刻薄地审核你的资本支出,投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。,史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。,现代会计学
31、给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。有些人很重视成本管理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。医院要设计一套严格的资本支出评估系统。向自己发问“我们真的需要这每一项资本支出吗？”,第六步提升品质完善服务：深度挖潜,63,一、提升医院公众形象,品牌关系维护,跨职能的计划核心能力培养资料管理整合营销渠道,保持策略一致性创造积极的对话拓展医院任务自主性计划,医院重心关系的经营正视关系利益人,内
32、部组织,过程,品牌关系,品牌资产,医院要注意内部环境建设,案例,66,在医院内部开展5S活动,67,二、提升医务人员的职业形象,礼仪最初指在较大较隆重的场合，为表示尊重和友好而举行的礼宾仪式。随着礼仪应用范围的扩大，礼仪还指懂得尊重他人，具有良好的教养，并按照规矩自觉遵循交往过程的程序、方式和行为规范。,礼貌是礼仪在交往过程中态度上的表现。它体现着一个人的基本品质，是一个人顺应社会秩序和生活态度的反映。,礼节是礼仪在行为上的表现，指人们在交往过程中互相表示问候、致意、致谢、祝贺、慰问、哀悼以及给予必要的协助与关照的惯用形式。,68,三、整合医院业务渠道,向下游整合,完善自我,向上游整合,成为我
33、们患者来源,成为我们技术支持来源,做好品牌科室，培养核心竞争能力,69,组建医疗集团,医院集团的经营模式契约式某种服务项目签订合同后按合同要求履行各方的职责，这种联合形式较为松散，对各方的约束力不大托管式某医疗机构与其他医疗机构签约，或入股于其他医疗机构，而得到部分或全部的管理权。合资式各医疗机构合资经营一个新的医疗机构，原机构则成为新的医疗机构的下属连锁机构，从而实行统一集中管理融合式通过兼并收购行为形成新的医疗机构，这是最高级的合作形式，通过产权作纽带将双方融为一体,纵向联合集团,横向联合集团,混合联合集团,不同级别医院根据医疗服务项目供应链进行互补联合,同级或类似医院进行跨地区联合,以上两种类型的联合,组建医院集团的几种形式,在美国，年约有的医院属于医院集团。组建医院集团有优势也有劣势，医院集团的效果还在探讨中。,医院本身的服务性质要求市场营销工作围绕患者展开,建立信息传递渠道出诊和
