1、班组现场管理技能培训班组现场管理技能培训一、 培训目的1、加深对现场管理的理解与认识2、掌握较规范的交接班、班会、巡岗、培训下属的方法3、了解生产现场突发问题的处理与解决方法二、课程内容1、现场管理与改善2、日常管理与日清3、现场工作教导4、问题分析与解决第一单元 现场管理与改善第一节 现场管理主要内容：现场与管理现场管理的基本方法：走动管理现场管理的核心内容与六大目标现场巡岗1 现场与管理管理：管事理人理人：所谓管理，是指透过他人完成业绩哈弗商学院管事：管理就是改善与维持今井正明改善，即“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的改进，以及标准的提高。用PDCA表示维持，即改进后“人”、“机”、
2、“料”、“法”、“环”以及更高标准的维持。用SDCA表示什么是现场？狭义地讲，现场就是企业生产活动发生的场所。现场为什么重要？现场管理，直接关系到质量、成本、交货期、安全等；现场是信息的源泉、改善的基础；2 走动管理走动管理的三“现”、两“原”、一“标准”异常发生时，先去现场检查现物掌握现实，当场采取暂时的处置措施根据原理发掘真正的原因（原则），并将之排除维持或形成标准3 现场管理的核心内容与六大目标生产经营循环图现场管理：控制五大因素，实现六大目标五大因素：人、机、料、法、环六大目标：质量、成本、交期、安全、士气、效率4 现场巡岗巡岗的作用？及时发现并纠正（或解决）问题巡岗的目标？现场的生产
3、过程保持受控状态巡岗的注意事项？不能只停留在处罚上，关键是帮助现场改善和提高员工能力，必要时还要鼓舞士气。如何巡岗？至少每天上班后，下班前各一次；巡岗时，需带上巡岗纪律表；把关注的“关键点”标在表上；记录异常情况，并帮助改善；重要的事情不忘向上级汇报；复杂或必要事项的后续跟踪。特别提醒：大多数问题是因为“人、机、料、法、环”的变更所引起的，所以关键点大多在“变更”上。第二节现场改善主要内容：什么是改善基层管理者与改善的关系改善的三大要务现场自主改善1 什么是改善？改善：渐进的、持续的提高（甚至变革）“改善”不同于“创新”“创新”是大刀阔斧的、跳跃性的变革；倾向于显著的质变；尽管“创新”效果明显
4、，很重要，但其操作的普遍性不强（需要较为苛刻的条件：硬件、软件、相应知识的人员）“改善”是渐进的、持续的变革，“通过改，而变好”；倾向于量变，或细小质变的积累；其效果是由小到大积累的，往往也是创新的基础；所需条件很简单（就是一个态度问题）几乎人人都可以操作，所以发挥了组织智慧，挖掘了常人的潜能2 基层管理者与改善的关系基层管理者首先是观念的转变到态度的转变。观念不变，原地转；观念一变，天地宽。张瑞敏基层管理者不该有的理由我们的产品不一样，所以 我们员工文化素质低，所以上次试过了，不行 这个想法很好，有时间再做吧明摆着的，肯定不行 要花钱的，我们要控制成本我们在同行里还不错，不需要改别企业都是这
5、样做的够忙了，哪有时间考虑哪些 不符合我们的实际，行不通的3改善的三大要务A）标准化B）5SC）七大浪费过量生产返工搬运多余动作等待库存过程不当第二单元现场日常管理与日清第一节 交接班主要内容： 对交接班的基本认识交接班基本流程交接班的“十清楚”交接日志填写交接班的“五不准”1、对交接班的基本认识交接班行为：上一个班讲生产人物完成情况、问题点和注意事项，准确无误地传达给下一个班，以便下一个班更好地完成工作交接班的作用：确保生产过程的延续性，预防因为人、机、料、法、环的变更导致问题产生。交接班基本方式：书面交接、口头交接、现场交接2、交接班的基本流程班长交接班前会员工交接书面和口头交接现场交接
6、关键在于：问题点；效率点；改善点；变更。3、交接班的“十清楚”1、交清楚本班生产计划与任务完成情况；2、交清楚工艺执行情况；3、交清楚产品质量情况及存在问题；4、交清楚原材料使用情况；5、交清楚设备、仪表及工具的使用、维护及损坏情况；6、交清楚安全隐患、事故预防及处理情况；班组会议内容形式差的支离破碎不变好的相对完整不断创新2、班组会议好坏对比7、交清楚设备与区域的整洁卫生和跑冒滴漏情况；8、交清楚原始记录完整情况9、交清楚为下一班的准备工作情况10、交清楚上级指示、要求和注意事项4、交接班记录（1）交接班日记填写计划达成情况品质异常情况生产异常情况上级指示事项班次间的材料、制品交接5、交接班
7、的“五不准”1、生产不正常、事故未处理完，不准交接。2、车间指定本班的任务未完成，不准交接。3、设备或工艺有问题，不准交接。4、岗位5S（或6S）为达标，不准交接。5、记录不清、不齐、不对，不准交接。第二节 班前会主要内容：班前会的作用班组会议好坏对比班前会“四必讲”班前会形式创新班前会主要内容（参考）1、班前会的作用3、班前会“四必讲”1、讲人员：确认到岗情况，精神状况与士气等2、讲任务：任务分配到人头并确认3、讲标准：异常、变更、要点、注意事项4、讲安全：劳保穿戴，安全信息与注意事项注意：“四必讲”中都要将变更了的情况说清楚4、班前会形式创新1、聚散看士气；列队看纪律；速度看劳逸2、动静看
8、情绪；表情看精神；口号看气势3、问答看反应：注意：可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情况，不是为了创新而创新。5班前会的主要内容（参考）问候及人员确定传达公司的指示事项前班问题点的总结确认班组间的工作交接计划下达与岗位调整工作重点与注意事项必须物品的准备与发放安全问题提醒仪容仪表整理问题点反馈喊口号结束第三节 班后会主要内容：班后会的作用班后会的主要内容（参考）日日清工作法（介绍）班会注意事项1、 班后会的作用2班后会的主要内容（参考）问候及人员确认总结当班问题点个人生产、品质实绩通报次日需准备事项结束（安全回家提示）3、日日清工作法介绍（OEC）OEC为如下英文的缩写，也叫日日清管理法，即
9、日事日毕、日清日高OOverall 全方位EEvery（one，day，thing)每人、每天、每件事CControl&Clear控制和清理4、班会注意事项控制好时间（班前10钟，班后5分钟）。紧扣主题，重点突出。言简意赅，通俗易懂。把握气氛，班前忌讳批评。精神饱满，保持自信的态度。第三单元 现场工作教导一、何时需要OJT工作教导？（“OJT”，onjobtraining即在岗训练）晋升职务的时候；改变工作方法（工序/材料）的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；存在安全隐患的时候；纠正错误操作时；二、何人胜任OJT工作教导？第一节OJT工作教导前的准备工作教导计划工作分解：步骤和要
10、点（含安全）物料工具准备场地布置1、工作教导计划参考格式说明：计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等；计划中也可以把“工作分解”、“物料准备”、“场地布置”等考虑进去。2、工作分解准备相关的作业指导书。必要时制作工作分解表：工具、标准、步骤与要点、注意事项。明确主要步骤和具体要点。最重要的是做到安全第一。3、物料与工具准备工作教导前，一切设备/工具/物料需准备妥当。规范地放置在方便拿到的地方。多些备用。4、场地布置整齐 清楚 有序 标准第二节OJT工作教导方法主要内容： 工作教导的四阶段法 对员工“个别”问题的指导1、工作教导的四阶段法学员准备。操作示范。学员演练。成效检验。第一阶段 学员
11、准备创造和谐、融洽、轻松的氛围。告诉他要做的工作。了解他对这项工作的认识程度。激发他学习这项工作的兴趣。第二阶段 操作示范将主要步骤一步一步地做给他看，讲给他听。明确地强调要点。清楚、耐心地说明要点的理由。注意：不能超出他的理解能力。第三阶段 学员演练让他试做给你看，说给你听，并及时纠正错误。让他边做别说处主要步骤。让他边做边输出要点。让他说明要点的理由，并确认完全掌握。第四阶段 成效检验安排他在生产现场操作。选定可以帮助他的人。经常性的检查。鼓励他提出问题。逐步减少指导的次数。2、对员工个别问题的指导当员工有问题时，管理人员有责任随时随地耐心细致地对下属进行指导，尤其不能打击下属的积极性和学
12、习热情。第三节一点课-有效地OJT工具主要内容：一点课的含义和作用一点课的要点1、一点课的含义和作用一点课：OnePointLesson，一种在工作过程中进行的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料。一点课特点：针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题，对下属开展培训。一般分为：基础知识、改善案例、现场问题，三类。多选择在班前/班后的几分钟。一点课的作用：新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训，以及安全培训等2、一点课的要点1、选定题目，求小不求大。2、要点实在，针对性强。3、用大且易读的文字。4、尽量使用图表、图片。5、从设计到培训务必考虑接收效果。6、编上号码，进行账本
13、式管理。7、保存在大家能看到的地方。8、定期整理，形成标准或规范的文本。第四单元 现场问题分析与解决主要内容：问题意识现场问题的分析与解决流程问题分析解决的四大利器现场异常问题记录现场紧急问题的处理1 问题意识广义的问题就是负面偏差，所谓的负面偏差就是理想/预期/目标，与现实之间的负面差异。问题分类（按照现场管理的六大目标来分类）：质量、成本、交期、安全、士气、效率，六大问题2现场问题的分析与解决流程四步法鉴定问题分析问题对策与改善效果固化第一步鉴定问题发生问题，去现场（“三现”）确认相关的样品和设备等状况复杂问题用5W2H如实记录收集相关数据以备分析（量化）第二步分析问题运用原理，找出根本原
14、因分类罗列主要原因五个“为什么”，深挖根本原因现场验证根本原因第三步对策与改善针对根本原因，寻找对策自己不能解决的，开展“头脑风暴”确定措施和行动计划验证对策前后的效果第四步效果固化标准化和修正作业指导书防错措施培训推广3问题分析解决的四大利器A）问题陈述的5W3HWho 何人（问题涉及到的人，责任人等。）What何事（发生了什么（最好去现场），标准是什么。）When何时（何时发生的，持续到何时，何时结束的。）Where何地（什么地方，什么工序发生的问题。）Why 为何（发生的原因是什么。）Howmany 数量（多少成品、半成品受损，受损的程度是多少。）Howmuchcost成本（评估其中的成
15、本）How 方法（解决方法是什么）B）原因分析的“5个为什么”为了寻找根本原因或发现新的故障模式，以防止问题重演，而采用的为什么-为什么分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。不断提问为什么前一个事件为什么会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。(通常需要至少5个“为什么”)。这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？为什么员工要罢工呢？班长粗暴班长为什么粗暴呢？经理包庇经理为什么要包庇呢？班长是他亲戚班长为什么是他亲戚呢？制度上没禁
16、止为什么制度上没禁止呢？老板认为无所谓为什么C）头脑风暴头脑风暴法”是采用群体式自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。其原理是，群体气氛对人们解决问题的脑力进行预热，然后再引导人们独自深入地思考问题解决方法（更强调自由地被引导的气氛）。步骤如下：（1）提出需解决的问题，鼓励每一成员提出解决问题的办法或建议；（2）创造氛围，使任何人都不担心自己的意见被批评，坚信自己的观点受欢迎；（3）明确规定，其他成员不许批评别人的方案，而是鼓励别人充分发表意见；（4）记录群体每一个成员提出的意见，不用任何先定概念进行评价性筛选；（5）最后鼓励群体成员补充与完善。并整理、归纳、分析。注意：在讨论中领导要避免习惯性
17、的“指导”、“评论”和“批评”。（这是关恰恰不容易做到，最好是由一“非领导”式的人员来主持讨论会，领导最好不参加。）四个原则：1庭外判决；2、自由鸣放；3、追求数量；4、取长补短四种角色：主持人，讨论者，记录员，分析员。（当然，一个人可以是多种角色）D）防呆“呆”的典型特征：操作工的错误操作不是故意引的，我们甚至认为是“低级的”；奖惩措施对减少操作失误的作用是微小的。防呆措施：“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的某个或某几个方面做个别的（或系统性的）改善。4现场异常问题记录为什么要记录？不是不能犯错误，而是不能重复犯。深刻认识过去的经验教训，才能帮助我们防止重复性错误的发生和预防现场问题的发生。4现场紧急问题的处理1、发生问题先去现场。2、明确问题后，马上采取补救措施，控制问题扩散。3、快速报警。4、协同相关人员，紧急对策。5、向上级报告有关情况。6、分析根本原因，确定长效对策。7、程序化（比如“应急流程”）。8、可能的演练等。
