1、新任组长综合研修课程,制造管理课教育系,“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了”。技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。,1、定义,一、引子,2、广义班组长,3、狭义班组长,生产线组长：负责管理生产线及其员工。夜班班长：专门负责夜班作业的关联事务；炊事班班长：专门负责食堂炊事事务；IQC组长：专门负责材料的品检工作；,4、企业运作流程,5、管理工作展开流程
2、,识别任务,确认计划,全面检讨,重点跟进,检查结果,制订对策,总结控制,掌握关键环节,因地制宜具体识别,6、管理者如何跨部门开展工作,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,管理者,7、跨部门工作三要素,善于主导性的开展工作；十分熟悉各种业务流程；能评价和总结各部门的工作实绩。,8、开展实际工作的三大要素,明确任务,知己知彼性,沟通协调性,二、练就管理内功掌握现场管控的核心技能,1、现场管理的五条原则,核心性,抓住一条主线,把握性,做好两件事：对的事，需要的事,方向性,三个导向：顾客、过程、结果,原则性,广泛性,寻求简单
3、，注重细节，量化目标，重强避弱,落实六大内容,2、生产活动的6项准则,计划就是命令,标准化作业,锁定不良品,贯彻双检制,消除浪费创造价值,积极应对变化,3、现场管理必须关注的十大问题,安全第一,制度至上,1+12,团队,奖惩,目标,纪律,服从,培训,文化与氛围,4、生产日报的管理掌握现场实况的有效工具,报告生产结果；量化管控信息；由班组长亲自制定；,格式化使用；每日必须填制；关注“5M1E”五大要素。,5、目标管理与管理项目目标管理能力培养,目标,目的,管理项目,6、抓住工作重点时间管理能力培养,1、时间哪里去了分清习惯与找出浪费2、设定工作优先顺序3、授权的艺术-如何提高你的分派能力,7、早
4、会制作业指示与生产总结的场所,班组必须的会 议；完成三大任务；区别一麻袋土豆与团队；,班组工作的平台；主动管理的发源地。,8、施行标准与标准化防止混乱、确保品质,现场管理制度；作业指导书；引导；奖惩；使命感；效率化。,9、5S（7S）管理打造亮丽的生产现场,10、看板与目视管理传递信息、改善意识的利器,看板帮大忙：1 是它让我部的组长从每日挨骂中解脱出来，不再烦恼；2 是它使整个部门的管理形象有了一个根本的翻转；3 是它让我的上级主管对我的管理手段和管理素质有了新的认识：所以说“看板管理的特效”我们必须对看板管理给以足够的重视乃至刮目相看！,11、现场管理的法宝有效沟通,沟通是管理的重要组成部
5、分“沟通决定了管理”沟通是事业成功的金钥匙沟通是人身心健康的保证沟通既是一门科学，也是一门艺术,人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率,三、如何做好生产准备,变是一切错误之源,1、現場管理水准,忙盲茫自己的現状如何,2、寻找浪费的4M方
6、法,A、(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B、(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C、(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输
7、有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境,3、改善的基本方法,这种工作从
8、来没干过。目前没有这种预算。你是怎么知道的？上次已经试过了，不行。肯定不行，这是明摆着的。恐怕上边不会答应。为什么要改？不是很好吗？那恐怕只是你的想法。太忙了，没有时间考虑那个问题。这种想法行不通。,4、不该说的话,5、生产进度异常问题分析,1、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、不必要的搬运5、库存量过大6、动作不科学7、制造不良品,现场异常产生的7种浪费,慎重处理不良品,标识隔离与封锁措施不良品是个宝展示在现场，对比参照,四、打造“左右臂膀”培育与激励部属的能力,1、教育训练新进员工,入职培训岗前训练资格培训,新产品培训升职与调岗培训定期培训,2、在岗人员的培养与训练,计划表内部讲解本领外
9、部吸收精华,3、做好教育培训训练的四个阶段,识别培训需求 制定培训计划,实施对口培训 考核培训效果,4、倡导自主管理,5、造就生产多面手多能工的训练,识别生产性质人员技能训练鼓励栽培多能工控制表,造就生産能手5他法,讲给他听：讲解作业指导书，让员工明白内容；做给他看：进行操作示范，让员工学会操作；让他试做：让员亲自实践，以了解其掌握要领的程度；帮他确认：验证结果，对的认可，错的纠正。当场指出，就地改正；给他表扬：如果他已经掌握，就要给予肯定、表扬和鼓励。,6、表扬与批评部属的艺术,诚意+适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人 善于自省 面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想
10、谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争,7、获得上助下拥，方显管理本色人际关系处理的能力,下属的错误，都是上司的责任。,只有不会教的上司，没有学不会的下属。,只有不会帯兵的将軍、没有帯不好的兵,1、表达的技巧有效传递您的想法,因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机,发送者,接收者,推敲意念明确目的知己,认清对象琢磨技巧知彼,五、有效沟通提升绩效的利器,重复,提问,确认,总结,反馈,积极回应,反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见,求同存异，善于取舍,从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益 谋求
11、整体利益 形成一致结论 并重述、确认,恰当处理异议,分阶段沟通,:),打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail,:),正式沟通意见交流书面报告/当面沟通,报告,报告,意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认,:),全方位沟通要诀,建立信任的方法,在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误上司的错误就是上司的错误上司的成功属于大家：我们成功了倾听：真正了解对方诚实：理性与事实人格：言行一致，说话算数不要滥用信任，培养含蓄的个性发奖金的故事,2、倾听的技巧做一个好“听众”,积极聆听,我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。,
12、交谈35%,聆听40%,书写9%,阅读16%,有效的倾听,（1）要有目光的交流；（2）不做出预先的假设；（3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；（4）注意对方的非语言信息；（5）不放弃正确而恰当的引导；（6）留下讨论的时间。,倾听中不应该做的,（1）打断对方并争辩；（2）从事与谈话无关的活动：荀子勤学篇“耳 不能两听而聪”；（3）过快地反应，草率做出结论；（4）让对方的情绪直接影响自己；（5）未做任何表示就结束谈话。,员工绩效不佳的原因,他们不知道他们应该做的事？他们不知道怎么去做他们不知道为什么得这么做他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事做与不做都不
13、会有结果，都不重要他们会因为不做而有好处他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果,存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响没有人可以做,赢得他人的支持事业成功的法宝,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。,长远一点来看，不存在单方面受益的事情。,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。,换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷意见 强调共同利益 明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价,全方位沟通要诀 1,思路清晰,3、与部属进行沟通协调,注重仪表 态度明确 举
14、止恰当 有礼有节 不温不火 不失风度,全方位沟通要诀 2,仪态大方,永远尊重 使用共同的语言（“人话鬼话”）使用文明用语 用词简练 要点清晰 注意语气、语调 辅以面部表情和适当动作,全方位沟通要诀 3,语言技巧,培训与指导的时机,因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候新人，第一次上岗的时候,岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时。,4、与上司相处,自负的上司不守信用的上司不敢担责任的上司喜欢揽功的上司平庸的上司越级管理,案例：四种人和另类,（1）能力足、信用好的人员或部门 这些人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善
15、待他们，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。（2）能力差、信用好的人员或部门 这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。（3）能力差、信用差的人员或部门 这些人员或部门是公司的沉渣，不过不要担心，他们没有坏处，尽管他们总是为公司背黑锅、做垫底。你尽可以毫不留情地跟和催。（4）能力足、信用差的人员或部门 要警惕公司里的这些人员或部门，跟单工作最担心的也就是他们。因为他们既不愿意做事，又总想推卸责任。所以，跟他们做事，就是白纸黑字写清楚了，也还要额外操点心，以防万一。还要严厉一点，犹如秋风扫落叶。（5）“另类”的人员或部门“另类”的人员
16、或部门指的是老板的那些嫡系派人物（如：亲属、亲戚、哥们、同学等），以及他们所在的部门。跟单时对他们要小心从事、特别谨慎。总体的心态应是多帮助他们，但在帮助不到时最好留一手（如做好必要的证据记录）。,八大怪象,5、处理与部属的冲突,绝对不是调解人要坚持原则、立场分明，但在表示方式上可以灵活一些,人际冲突的五种处理方法 托马斯-基尔曼模型,回避,迁就,武断,不武断,不合作,合作,竞争,合作,妥协,武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度,如何处理部属的抱怨,在心里记着给一个答复，虽然不一定满意,解释现状引导承诺,与上司意见相左怎么办,不要推责任认真是本分顾全团队在执行中理解
17、、认识,面对上司的批评,先接受再反省找到根源寻求对策彻底改正,处理部属之间的矛盾,切忌视而不见，不要逃避问题给对方当面批评，而不是互相批评不要责备他们处理的不好实在不行则想办法调岗,当好“上传下达”沟通的桥梁,正确运用记录本及时开会按时汇报承上启下正因为夹在中间，所以，才有滋味,处理违纪部属,先礼后兵，得理让人一碗水端平三合：合情、合理、合法如果合情、合理，只是不合法，就要适当给予不同方式的补偿决不姑息养奸,六、班组长能力提升培养,思想,手法,心 态,目的,心机,具备钻到底精神,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑
18、不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器,Why?,直到找到根本原因为止,善于抓捕信息,如果你的公司还没有一套完整的信息反馈机制-假如说：诸如“生产进度”、“产出日报”、“设计变更通知”、“新产品目录”，等等你所必须的资料，如果还没有一套完整的制度来保证你拿到的是最新版本，那么，你就应该想想办法了-作为班组长，你必须站在真实信息的最前列！,选择与权力资讯封锁在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：1.工作中懒惰的习惯2.对良好资讯传递
19、的重要性不以为然的无知3.流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位4.心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护；,写一份漂亮的工作报告,5W2H,报告之写法,善用开会解决问题,会议的作用：1有效率的信息发布方式2信息发布的正式化有助于接受者对信息的确信无疑3信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地4树立主管的权威和部下的服从性5主管可以以此听取反馈意见和信息6特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最佳的解决方案。7议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍。,8会议不但具有对未来的工作进行工作研讨的功能，对于已过去之成
20、果可进行探讨，并迅速作出修正措施。9可培养参与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神（Team Work）。10对于执行工作的人具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。11各部门间之运作，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识互补之效果。12可消除专权式的领导。13有时具有管理训练之效果。14、搭建平台、形成共通的语言。,依靠群众发现有价值的事项；反向表达站在不同角度观察；关注问题锁定值得我们关注的问题；放下完美世界上本来就没有什么完美；求同存异保持多元化的和谐。,格式化,表格化的妙处：立体化地传递信息方式、表格是基础工具，统一使用的目的是快速反应、沟通便利和规范。（1）立体
21、化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来；（2）整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成方面历历在目、清晰可数。作者、读者均可享有俯瞰之势，信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读-觉得世界因此而更美丽！,1工作任务清楚，目标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用脑袋，于是他总可以“照葫芦画瓢”。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。2一个表格就是一个框框，“给他一个框框，让他去钻”，这无论对太忙的人还是对太懒的人都很方便，也很有约束力，让他别无推托之词。3当你所面对的是多个部下的时候，你用表格的方式去交待工作的结果是你可以得到一份格式统一
22、、内容可以对等比较的漂亮答案。特别要提醒你的是：不要小看这个表格化管理，它不只是一种雕虫小技，而是一种普遍意义上的管理技术和技巧他要求你跨阶层展开和推动工作，他要求你是象保姆一样的主管；其次，表格化管理所表现出的对于管理信息（你交待工作的工作指令）的明确和重视恰恰与现代管理中的信息管理理论相吻合。,A.看板管理不只是一个直观、漂亮的绣花枕头，而是一个有效实用的信息中心；B.看板管理不只是一个可以让上级主管以及任何来访者看得到我们在做什么，让我们可以挣表现的小小空间，而更是一个能让相关人员脚踏实地的进行简单明了的工作跟踪和核对的管理中心；C.看板管理不只是一个一目了然的小白板那么简单，看板管理里
23、面包含了一种管理思想和方法。,格式化的看板,如何主导？,文件不要轻易丢出去：登记、复印 记下来 不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边 保姆企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”-担保、保证的“保”传真文件发出去之前 的确认呢？,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,启 示啥样的
24、人就啥样去对付；不要因为对方的观点颇异而改变自己的心态；自主者天助也，这是社会和自然的规律；聪明只是一种自然属性，但要用对地方；只有精明的人才更具有人性的色彩。,经常保持九个危机意识,1、如履薄冰：战战兢兢，常常想到失败；2、99+1=0：酒与污水定律；3、落后意识：知识贫乏、技不如人，落俗套；4、业务欺诈：对方的底细、意图，造成损失；5、回款落空：竹蓝打水一场空；6、失去主动：竞争失利，远离主动；7、承担责任：自己扛，能否扛得起；8、失去信任：言不由衷，泡影；9、永远是冬天：四面楚歌。,五项工作评鉴,1、日评鉴定：每天必须有收获，习惯总结；2、周评鉴：是否偏离计划，看看错位；3、月评鉴：成绩
25、如何，看结果，论成败；4、年评鉴：有何变化，看结果，论发展；5、评鉴上司的评鉴结果：明确自己的位置，调整状态，用“PDCA循环”实施改善。,五种勇气,1、敢想：突破习惯思维，有个性，不怕麻烦；2、敢说：有想法要说出来，不怕别人笑话；3、敢做：按计划和规定实施，不怕阻力；4、敢追：直面现状，不怕责难、打击；5、敢当：提得起，放得下，敢作敢当，怕什么？,五种习惯,1、细心认真习惯：马虎是大敌，一定要克服之；2、随手记录习惯：笔记本、便条（编号）、日历；3、从不生气习惯：不要生别人的气，也不要生自己的气，但可以让别人生自己的气；4、兑现承诺习惯：只接受准确承诺（一般需要准确到小时），而且届时事先行动、主动跟催；5、追溯工作习惯：所有重要的工作过程从始至终要确保可以追溯。,五个要求,1、知识面宽：细节可以不懂，流程必须要懂；2、随机应变：目的是工作，不要试图去讲理；3、实事求是：手法上可以瞒天过海，但最终结果必须从实际中来，再到实际中去；4、善于容忍：宽容诚实的错误，忍耐无能；5、吃苦耐劳：身体是根本，要善于保本。,永远的品质意识,品质意识=10%技术+90%态度走出实验室，没有高科技，只有执行,
