1、企业集团财务管理,第三章 企业集团财务战略与管理控制体系,引导案例：中国海油及其财务战略,中国海油：是一家主业突出的产业型企业集团成为“国际一流能源公司”是一家打通上下游产业链的企业集团，完成集团内部完整产业链构建战略决定结构、结构追随战略由众多核心企业组成集团治理日渐完善法人治理模式、监事会制度财务战略与公司战略匹配稳健的筹资战略（具有较强的经营风险）、主业突出的投资增长战略等,第一节 企业集团战略,一、企业集团战略的概念：在分析企业集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。战略在本质上是一系列“行动方向的选择或取舍”，它包括：产业方向选择：用以明确企业集团的未来主
2、业；目标规划：对企业集团长期目标在中、长期内的具体化；经营定位：为实现目标规划要求，对企业经营模式、竞争战略等的详细规划与说明；管理措施及行动方案：在明确经营定位后对企业集团短期目标的行动化、操作化。,企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于：第一，明确未来发展方向。第二，明确战略目标及实现路径。第三，强化沟通。战略指导能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同。第四，资源整合。集团根据战略需要，有利于前瞻性地组织和配置企业有限资源，提高企业集团的综合竞争能力。第五，规避经营风险。战略需对企业集团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预见，提出风险防范预案。,二、企业集团战略管理过程及特点（
3、一）企业集团战略管理过程一个动态的过程，分为三个阶段：战略分析：对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测未来环境发展变化，以及可能对集团未来发展的影响。形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标战略选择与评价：进行战略决策。包括专业化与多元化选择、行业进入标准选择和竞争战略选择。战略实施与控制：包括制定职能战略及行动方案并付诸实施；组建战略行动小组；战略反馈与战略调整。,（二）企业集团战略管理特点企业集团战略管理的最大特点是强调整合管理，具有以下特征：全局性：以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。强调集团“资源整合”与“管理整合”。高层导向：企业集团战略管理的主体是企业集团高层。动态性
4、：具有长期性，同时需要随环境因素的重大改变而进行调整。,三、企业集团战略层次,企业集团战略可分为集团整体战略、经营单位战略和职能战略三个级次。（一）集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确产业发展方向及战略目标。主要内容：明确企业集团未来发展方向和战略目标；进行产业布局；清晰定义企业集团下属各经营单位的业务线、产品线，并对各项业务的竞争策略进行评估；把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势；集中集团资源，进行有效配置；对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；审核并确定集团总部各职能部门的职能战略并进行调整。,（二）经营单位级战略又称事业部（
5、或子公司）战略或竞争战略。战略重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。第二，制定详细的战略实施方案，并对外部环境变化作出快速反应。第三，统筹经营单位内的职能部门战略。,（三）职能战略就各层面的职能部门进行的战略定位。主要包括：制定职能范围内的行动计划，以支持集团整体战略或经营单位级战略提出并实现职能部门的业绩目标与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围进行管理统筹。,第二节 企业集团财务战略,一、企业集团财务战略内涵及制定依据财务战略是集团战略的重要组成部分，服务于集团战略。企业集团财务战
6、略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（投资、筹资、集团资金运作等）所作的总体部署和安排。（一）企业集团财务战略的三重含义（三个层次）,集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值标准或准则。集团财务理念主要有：可持续发展的增长理念。可持续发展理念要求集团高层应恰当处理“利润目标投资增长现金流及风险”三者的协调平衡关系。协同效应最大化的价值理念。追求集团协同效应是集团组建的目的及取得竞争优势的根本。数据化的管理文化。要求管理者在管理决策活动中，坚持以数据为依据，透过财务数据分析其背后的经营、管理问题。集团
7、预算管理是典型的用数据说话的财务管理方法。,集团总部财务战略在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。子公司（或事业部）财务战略对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。,（二）企业集团财务战略的制定依据内部因素集团整体战略。集团整体战略是制定财务战略的根本，财务战略要服从并服务于集团整体战略及各业务线的竞争战略。（支持性、互逆性、动态性）财务战略并不是完全被动的。财务战略在支持集团整体战略全面落实的同时，也对集团战略的形成和发展形成有效制约。（互动性）行业、产品
8、周期及集团内各产业的交替发展。企业集团财务能力。财务能力越强，财务战略导向就可能越激进。,外部因素外部市场环境金融环境。金融环境对集团财务战略制定的作用最直接。主要有：信贷政策及其松紧程度；资本市场的发育发展程度；银行信贷及金融服务质量与水平；金融衍生工具的开发与利用等。金融环境影响集团融资难易程度与潜在融资能力、集团资本结构以及集团“内部资本市场”运作效率与效果。财税环境。其关键因素包括：财税专项资金的拨款与使用、税收筹划空间。对宏观财税政策的有效利用直接增加集团的价值。业务经营环境。良好的业务经营环境将有利于集团财务有效运作，并谋求企业间的“共赢”与价值分享。法律环境。包括法律法规的完善程
9、度及法律法规的执行程度两方面。,二、企业集团财务战略分类,（一）企业集团投资战略企业集团投资战略的两个不同层面导向层面：对企业集团投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹操作层面：对企业集团投资规模、投资项目决策标准、集团资本支出预算及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的总体安排与部署。第四章介绍,（1）扩张型投资战略（并购投资战略）。也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动型增长策略。并购投资方向及投资领域确定。并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。要事先分析并购动因、预测并购后收益、明确并购过程中的流程与方法、判断并购风险，有效规划并购后的业务整合与管理整合，
10、从而形成清晰化的集团并购发展思路。集团对外扩张速度确定。集团对外扩张速度关系到集团发展的可持续性。可持续增长率：公司在维持某一目标或最佳债务/权益比率前提下，不对外发行新股融资时的最高增长率。,企业集团投资战略的类型,ROE为税后净资产收益率，d为现金股利分配率。ROE（1-d）代表着公司利润的积累能力ROE=销售净利率资产周转率权益乘数可持续增长率表明，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。如何充分利用现有资产的使用效率是提高集团发展与增长速度的关键。集团资产的盈利性越强，股利支付率越低，用于投资的内源资本余额充足，从而带来的营业收入及公司规模增长速度也越快。反之，公司积累能力越差，集团发展
11、速度越慢，这种情况下，公司非要进行快速扩张，将导致集团发展的不可持续性并加大债务风险。集团在确定投资战略时，必须处理好可持续增长、投资拉动与债务风险三者间的关系。,（2）收缩型投资战略。一种调整性的防御或后退战略。收缩型投资战略及其动因。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售为主要实现形式。动因：对于产业型企业集团而言，可能与集团战略、产业布局等调整有关；对于金融控股集团，可能出于希望分散母公司投资风险，追求母公司资产的最佳组合或者有出售套利的机会。,收缩型投资战略的收缩方式。同行转让。分立。子公司的生产战略与集团战略不相容。也被称为“子股换母股”，被分立的子公司的股份将从母公司持
12、有转换为母公司股东持有。母公司通过“子股换母股”形式，没有收到任何现金，但却收回了母公司股东手中所持有的母公司股票。管理层收购（MBO）。由子公司的高管层来收购本公司股份，从而将子公司从集团中剥离出去的行为。管理层收购往往带来子公司的私有化。管理层收购通常是杠杆式收购。管理层收购的另一种变种形式是外部管理层收购。,（3）稳固发展型投资战略。大多数企业集团采用此类战略。稳固发展型投资战略要求：追求平衡增长，不急于冒进强调财务稳健慎重从事并购投资慎重进入与集团经营并不相关的领域根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，以保持投资决策与投资管理上的连续性,（二）企业集团融资战略企业集
13、团融资战略也有两层含义：一是集团融资与财务风险导向；二是集团融资操作策略（预测并确定融资总量；确定融资方式；明确融资主体；设定集团资本结构、财务风险控制标准和规则；对集团成员单位融资活动的管理规则与安排；企业集团融资能力和潜力的开发与运用策略）,集团融资战略的核心决策要素（1）集团融资方式。大体分为“股权融资”和“债务融资”两类。具体融资方式又分为内源融资和外源融资两大类。见图33。企业集团在进行融资战略安排与融资规划时，需要考虑各种可能的融资方式，并结合融资便利程度、融资成本及未来风险等因素进行综合选择。,内源融资。企业集团依据集团内部财务资源而进行的融资，主要包括利润留存及再投资方式融资，
14、以及通过折旧形式将未使用的更新改造的资金进行集中使用。内源融资主要借助于集团内部资金集中管理平台，如内部结算中心或集团财务公司。主要适用于下列情况的企业：企业外部资金来源渠道匮乏；内部资金来源丰富、充裕，足以满足现阶段企业的资金需要；企业战略要求采用内部型筹资战略。实施措施：加强内部管理，节约各项费用；降低利润分配率，提高留存比率和积累率；合理制定折旧政策增加内部积累，减少税收支出；减少资金占用，加速资金周转；加强企业内部资金调度，避免资金闲置。,外源融资。通过企业集团外部来进行的资金融通。其主要形式包括：第一，在不失去母公司或子公司控制权的前提下通过吸收外部战略投资者等进行股权融资。第二，股
15、票市场融资，即将母公司整体或下属子公司等进行股份制改造，然后通过上市来融入股本。从未来发展看，企业集团整体上市、子公司上市等都是企业集团外部融资的主要形式。第三，集团对外借款融资。手续简便、融资快速、成本较低。第四，企业集团发债融资，将成为企业集团融资的未来发展方向。融资门槛低，手续相对便捷，利率低，且具有良好的融资弹性。第五，融资租赁。对某些行业而言，融资租赁业务发展较快。,（2）企业集团资本结构与集团可容忍的最高负债水平。企业集团融资战略的核心是在追求可持续增长的理念下，明确集团融资可容忍的负债水平与负债规模，以避免因过度杠杆化所导致的集团偿债风险。集团资本结构政策最终体现在资产负债指标上
16、。资产负债率有不同计算口径：集团目标负债率；集团实际负债率；集团可动用的负债率。,（3）集团集中融资或分散融资。集中融资管理是指企业集团所有融资业务，尤其是股权融资、对外借款、对外担保等业务，均集中在集团总部进行统一安排或部署，下属单位只有执行权而没有决策权。分散管理、分散融资则是将融资决策权力与执行权力下放给下属成员单位，集团总部只负责资产负债率的控制与监测。（4）股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展。企业集团下属成员单位上市融资是构建企业集团多层融资平台的根本。（5）长短期债务结构搭配与债务风险。,企业融资战略的类型激进型融资战略。集团整体资本结构中的“高杠杆化”倾向；杠杆结构“短期化
17、”保守型融资战略：低杠杆化、杠杆结构长期化中庸型融资战略：中间路线。教材P65表3-4,三、企业集团财务战略实施条件,集团高层参与正确处理集团内部管理关系母公司与下属成员单位的财务权限划分财务管理与业务经营的关系财务“管理”与财务“服务”的关系财务部门的主导管理与其他职能部门协作管理的关系正确处理集团外部财务关系加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团体素质,第三节 企业集团管理控制体系,一、企业集团管理控制系统促使集团财务战略落到实处企业集团财务管理控制体系是集团管控体系的核心，尤其对金融控股型集团及多元化产业集团更是如此。集团管控体系主要由战略定位与战略目标、经营计划与全面预
18、算、管理分析与报告、业绩评价与薪酬激励等核心环节构成，形成一个管理闭环。,二、企业集团管理控制模式“结构追随战略”（一）集团管控的组织基础：“母子”架构与“总部事业部子公司”架构：“母子”架构：单线结构“总部事业部子公司”架构：规模较大且产业多元化的企业集团，一般采取这种结构。事业部原则上是一个利润中心，有时也被总部赋予投资中心或准投资中心的职能。事业部可以按产业、产品、经营区域划分，集团总部还可以将事业部进行细化分拆，从而建立直接由总部控制的各业务单位的经营战略单位（SBU），在SBU之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司。,（二）集团管控的基本模式战略规划型集团总部直接参与下属成员单位或业
19、务部门的战略制定、战略规划与落实。适用于相关多元化产业集团。旨在实现范围经济。“战略规划部”成为总部对下属业务单元进行控制的关键部门。,战略控制型集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划并交总部进行评估，区分优先次序。总部监督战略决策的执行，战略决策的制定、拓展则由各经营单位自行完成。适用于单一产业集团。“战略规划部”和“财务部”成为总部监控下属经营单位的关键部门。“战略规划部”主要职责是合理配置集团资源，进行战略审核；“财务部”负责预算编制、绩效考核，强化财务控制。,财务控制型战略制定责任和权利全部交给下属经营单位。总部实行结果管理而不实行过程监控。一般适用于无关多元化产业集团。集团下属各经营单位间的竞争多于合作。财务控制型模式成功的关键在于“财务控制”，财务部门成为集团管控的关键部门。上述三种管理模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型，最分权、组织与管理成本最低的是财务控制型。,三、企业集团管控工具有效地管控工具主要包括预算管理、财务管理分析与管理报告、业绩评价与薪酬计划等。,
