1、家居商场标准管理手册资料目 录(一)基础管理篇 3一、组织架构 3二、岗位职责 6三、员工招聘 6四、考勤管理 9五、薪酬管理 11六、绩效考核 12七、财务管理 15手册使用指导说明主要内容：基础管理在整个管理体系中是最重要同时也是最容易被忽视的，只有基础项目实现标准化，才能实现商场管理全面标准化。本册包含商场在基础上中的部分项目：【组织架构】、【岗位职责】、【员工招聘】、【考勤管理】、【薪酬管理】、【绩效考核】、【财务管理】。1、【组织架构】和【岗位职责】提供了参考的组织架构图和相应的岗位职责说明书，商场可结合商场实际制定合理的组织架构、明确商场各岗位职责。2、【员工招聘】提供了招聘的基本
2、流程、方法以及基本岗位的招聘标准、招聘过程中需要用到的表格等，商场可参照执行人员招聘工作。3、【考勤管理】提供了管理标准、休假规定参考表以及员工假期申请流程、申请表格、考勤管理部允许出现的状况等，商场可参照制定相关考勤管理制度。4、【薪酬管理】和【绩效考核】提供了薪酬管理标准、各岗位薪酬参考标准、提成参考标准、绩效考核相关表格，商场可参照制定薪酬标准以及绩效考核管理制度。5、【财务管理】提供了管理标准以及财务管理流程。每一项都根据商场标准化管理要求为商场提供基本标准、不允许出现的状况、商场相关管理工作是否达标的对应考核措施以及帮助商场达到标准的参考图表、规章制度、流程和管理工具表等。主要使用人
3、：总经理、副总经理（总经理助理）、行政主管、财务主管、商场经理等商场中高层管理人员。使用方法：主要使用人必须熟练掌握该册内容，并对相应的执行人员进行培训，在执行期间与商场绩效考核体系相关联，由总经理做好基础管理执行督导工作。(一)基础管理篇一、组织架构1、组织架构图 （1）适用于多店（2）适用于单店2、组织架构图说明：标准(Do Action)不允许出现(Dont Action)考核措施及参考文件1.原则：因目标设岗，因岗设人(1)组织架构是商场内所有人员按照管理体制的要求，分别承担与完成商场总体目标相对应工作的基础保障，对此，商场必须有清晰的组织架构图；(2)组织架构的形成需根据商场的经营目
4、标(如：销售目标、市场占有率、遗留单率目标等)，结合上面提供的多点组织架构图绘制适合商场的组织架构图；(3)架构设置四项关键指标： 部门设置完整：必须设置门店管理部、送装售服部和主动营销部等三大基础部门； 分工合理：组织层级清楚；部门职责清晰，部门之间分工明确； 实行单线领导：一个下级只有一个直接上级，由直接上级单线指挥； 管理幅度合理：每个管理者直接管辖人数在3-8人左右。1.商场无组织架构图或组织架构设置不清晰、透明，有等于无；2.组织架构设置无原则，无标准，未遵循因目标设岗，因岗设人的原则，随意决定；3.因人设岗：为安排亲友，设置各种对完成商场经营目标无作用的岗位；4.层级不清：无清晰的
5、部门或岗位层级设置；5.分工不清：未根据岗位职责与工作的不同明确划分不同部门，导致各部门或岗位间的从属关系与协作关系不清晰；6.部门设置不完整：为图管理方便或节约成本，未成立专门的主动营销部门或售服部门，而相关工作也未明确分派在已有部门及岗位中，导致相互推诿，避免承担责任的现象产生；7.岗位人数设置不合理：未根据岗位相应的目标责任来确定人数，导致有的岗位人手太少，工作过于饱和，有的岗位人手太多，工作过于清闲；8.兼职岗位不明确：兼职岗位未在组织架构图中加以注明，导致相关人员对于兼职工作不重视，执行不到位；9.组织架构中出现交叉管理现象。二、岗位职责标准(Do Action)不允许出现(Dont
6、 Action)考核措施及参考文件原则 1、制定原则人人有事做，事事有人做1.1 商场的岗位职责，是商场为完成某项工作而确立的职务与责任的统一体；岗位说明书，即对于岗位职责的明确与详细描述。1.2 商场岗位职责的形成，建立在商场组织架构合理搭建的基础上，根据组织架构中，为完成商场经营目标而设立的部门与岗位，制定相应的岗位职责。3.制定标准 3.1 岗位说明书每个岗位必须有岗位说明书；岗位说明书必须包括职位名称、部门、任职资格、直接上级、直接下级、相关联系岗位、主要职责和工作内容等八大项目；3.2 职责分工要求各岗位职责分工明确，工作量饱满；岗位之间工作职责无重叠，每项工作都有对应的岗位负责；3
7、.3 岗位基本工作1.商场无岗位说明书或岗位说明书不清晰、合理，有等于无；2.岗位职责未与商场经营目标及组织架构相结合来制定，照搬范本或其他商场岗位职责；3.岗位职责内容完整性：岗位说明书未包含必要的内容(八大项目)，员工特别是新员工对于自身工作未明确范围，无指导，无清晰目标；4.有事没人做：重要工作无相应部门或岗位的工作人员来承担；5.员工工作量不饱满：工作分配不合理，有人从早到晚忙，有人很清闲；6.责任不明确相互推委：各项工作未明确到岗位或人，出现问题无据可依，责任不到人；7.多头领导指挥不明确：一个岗位，有多个上级或多人指挥，下属员工不知道听谁指挥，管理上出现混乱；8.商场执行效率低：有
8、清晰的岗位职责及说明书，但形同虚设，商场未按岗位说明书要求监督员工，员工也不了解其内容。岗位职责说明书三、员工招聘1、流程与标准1.1招聘信息内容及发布渠道 招聘信息内容：要有招聘岗位、招聘人数、以及招聘岗位的任职要求和岗位职责(与岗位说明书一致)； 招聘信息发布渠道：人才招聘网站、正规的人才交流中心、猎头(针对高管)、POP广告、员工及亲友推荐等；12招聘步骤 简历筛选：人力资源部和用人部门根据应聘者的简历对照招聘岗位的任职要求和岗位职责对人员进行筛选，筛选合格人员通知面试。 面试：一般实行三轮面试，笔试、初试和复试；对于店长、客户顾问、设计师和安装售服人员实行四轮面试，即笔试、初试、复试和
9、现场技能操作演示笔试：利用亚丹商场人力资源及培训管理系统入职学员考试题对面试人员进行笔试；初试A. 行政部初试：确定应聘者工作经历、身份及学历是否真实；应聘者综合能力是否与招聘岗位符合；应聘者职业目标是否与商场岗位相符；职业道德和态度是否符合亚丹和商场企业文化；B. 资料真实性审核方法如下：简历审核项目审核方法工作时间连贯性履历表上工作时间有无存在较长空白期或存在矛盾性工作经历真实性根据履历表提供的原单位电话号码及证明人联系查证证件真实性用肉眼判断、网络查证、电话核实等方法核实复试A. 用人部门结合招聘岗位任职要求和岗位职责以及商场的文化，面试应聘者是否符合要求；B. 复试人员为用人部门领导和
10、上一级领导，招聘岗位及对应复试人员如下：招聘岗位复试人员客户顾问店长、商场经理/主管设计员店长、商场经理/主管店长商场经理/主管、总经理安装售服人员客户经理/主管、总经理 现场模拟演示A. 面试应聘人员工作能力和实际操作能力；B. 现场模拟演示面试人员：招聘岗位面试人员现场模拟演示题目考核点客户顾问店长、商场经理/主管模拟接待顾客介绍产品语言表达能力、销售技巧、行为规范设计员设计师(1人)、店长、商场经理/主管模拟衣帽间量尺、出设计图制图软件的应用能力、设计思路与风格店长商场经理/主管、总经理模拟召开周例会和制订月度工作计划语言表达能力、组织管理能力、办公软件操作能力、文字表达能力、发现问题和
11、解决问题能力安装售服人员安装工(1人)、安装售服主管、总经理模拟演示基本安装工具的操作工具使用熟练程度、操作规范 聘用对所有应聘者进行综合比较，择优录用，选定人员报总经理审批，总经理审批同意后通知选定人员入职；选定人员到行政部办理入职手续后，新员工带试用通知单(见2-1.3试用通知单)到用人部门报到；已聘用人员的简历、履历登记表和面试评价表必须存档。1.3试用新员工入职1个月内签订劳动合同；根据入职岗位对新入职员工设置试用期，对试用期内不符合要求者立即予以淘汰。岗位试用期普通员工1个月店长2个月主管、经理3个月1、商场无招聘管理制度，无相应岗位负责人事招聘工作组织；2、员工招聘仅仅面对外部渠道
12、，忽略内部员工的晋升与提拔；3、将空缺管理岗位仅仅作为内部员工激励手段，将不适合的员工提升至管理岗位，忽略外部人员招聘；4、执行力不够，招聘相关人事档案及表格未按制度填写、存档。1、检查面试评价表是否有效(是否按招聘步骤严格进行)；2、实地调查入职员工与岗位是否匹配；3、支持文件请参考：2-1.1履历登记表2-1.2面试评价表2-1.3试用通知单四、考勤管理标准(Do Action)不允许出现(Dont Action)考核措施及参考文件1、标准1.1、店长、主管每周/月对员工工作进行排班，且排班表(见2-2.1员工排班表)要张贴公示，门店员工及售服人员周六、周日及节假日(春节除外)不允许休息，
13、休息要有人值班；1.2、每天要及时登记考勤(见2-2.3员工考勤记录表)，按月度对员工考勤记录进行统计；1.3、员工必须遵守门店营业时间，上下班按时打卡或签到，不得迟到、早退和旷工，打卡建议用指纹打卡机，可有效避免代打卡现象；1.4、未按时打卡或签到，以及迟到或早退三十分钟以上一律记为旷工；1.5、员工休息请假规定一览表(参考)：假别假期请假原因应缴资料休息每周1天正常休息按照排班表休息事假全年14日内因事必须本人处理假期申请表病假全年30日内因病必须治疗休养一次连续两日以上或1月内分次超过3日以上者须附缴医师诊断书婚假7日本人结婚假期申请表、婚姻证明丧假7日父母、(养)继父母、配偶、(祖)父
14、母、(外)祖父母、子女假期申请表3日兄弟姐妹产假8星期本人分娩假期申请表7日配偶分娩假期申请表、准生证1、商场无考勤管理制度为依据，考勤管理仅靠老板或管理者口头定夺，无依据，易使员工产生不公平的不满情绪；2、对于能力较突出员工或老板亲友，在违反考勤规定时，唯恐其闹情绪，未按制度执行处罚；3、养成“法不责众”的不良风气；有考勤管理制度，但从管理者到员工都不遵守，制度有等于无；4、无监督抽查机制，店长或主管未免得罪人，对于考勤制度睁一眼闭一眼，执行不力。考核措施：1、检查排班表是否有效(有无张贴、并执行)；2、检查考勤记录表填写是否完整、有效(请假是否都有请假申请表，迟到、早退和旷工是否与打卡记录
15、或签到记录一致)；支持文件：2-2.1员工排班表2-2.2假期申请单2-2.3员工考勤记录表五、薪酬管理标准(Do Action)不允许出现(Dont Action)考核措施及参考文件1、标准1.1 行业标准：员工工资要高于同行业其他品牌工资水平。1.2 薪酬构成 员工工资(见2-3.1员工薪资参考表)：员工工资=基础工资+福利及补贴工资+销售提成+年终奖； 基础工资：基础工资=基本工资+岗位工资； 福利及补贴工资福利及补贴工资=通讯+交通+医疗+养老+工龄工资；员工工作满一年后计发工龄工资，第二年按照10-30元/月标准计发，以后每满1年工龄，该工资增加10-30元/月，工龄工资增加到100
16、-300元/月(工龄满10年)不再增加； 销售提成商场可以根据商场实际情况以及发展的需要实行固定提成或浮动提成方法；固定提成方法(见2-3.2员工固定提成参考表)A. 销售提成=销售额提成系数；B. 同一岗位不同级别提成系数不一样，级别越高提成系数越大。浮动提成方法(见2-3.3员工浮动提成参考表)A. 每个岗位每个级别设定一个基本销售额(R)，实际销售额小于基本销售额的部分对应一个提成系数(X)，实际销售额大于基本销售额的部分对应一个提成系数(Y)，并且YX，同一岗位不同级别提成系数和基本销售额不一样，级别越高提成系数和基本销售额越大。B. 销售提成计算销售额R：销售提成=销售额X；销售额R
17、：销售提成= RX+(销售额R)YC. 基本销售额门店根据历史销售业绩、市场情况、商场资源投入情况，并结合浮动提成参考表进行确定；1.3 薪酬发放 要确定工资发放日(必须在每月25日前)，当月工资发放日发放上个月的工资； 工资发放日确定后不得随意更改；工资必须准时发放，严禁出现拖欠工资现象。1、员工薪酬低于行业水准；2、无薪酬管理制度或者有而员工完全不知道、不了解，有等于无；3、无明确的工资构成与计算方法，员工完全无法把握当月薪酬的数额与由来；4、薪酬发放不按时，有拖延工资现象；5、薪酬方法不按量，随意克扣员工工资；6、未按国家规定为员工购买相关福利；7、无一定的激励机制，对员工毫无激励性。1
18、、检查按薪酬方案核算的工资是否准时全额发放；2、实地检查薪酬方案对员工是否起到正激励作用；3、支持文件请参考：附件2：薪酬管理和绩效考核制度(参考)2-3.1员工薪资参考表；2-3.2员工固定提成参考表；2-3.3员工浮动提成参考表六、绩效考核标准(Do Action)考核措施支持文件一、标准1、原则、根据各岗位工作目标，以及达成目标过程中的关键控制节点，设定员工的绩效考核项目，确保员工用正确的方法做正确的事，对员工进行正确引导；、绩效考核过程必须公开、公正、公平。2、考核时间以月度为单位进行考核，月度结束五日内做好绩效考评工作。3、考核薪资岗位工资4、考核内容基本考核项目岗位关键绩效指标70
19、%重点工作20%品行及基础管理10%店长销售目标完成率、毛利完成率、五金配套率、服务满意度、接单成功率、遗留订单率、关键人员流失率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作设计销售目标完成率、毛利完成率、五金配套率、设计差错率、服务满意度、下单实效性、遗留订单率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作客户顾问销售目标完成率、毛利完成率、五金配套率、服务满意度、接单成功率、遗留订单率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作安装一次安装成功率、验收情况、售服时服务满意度、产品满意度、遗留订单率按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范管理人员工作计划完成率
20、、督导控制时效、成本控制按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作办公室职员工作目标完成情况按时段工作计划制定考核指标及考核办法行为规范、日常工作绩效考核评分表 每个岗位都必须有有对应的绩效考核评分表，每个岗位绩效考核评分表考核项目必须包括基本考核项目。5、考核实施：由直接上级领导根据员工工作表现利用绩效考核评分表进行评分；上二级领导对与员工绩效考核进行确认评分，最终考核结果以上二级确认为准；按照考评得分对应不同考核系数。考评得分60分以下60-70分(含60分)70-80分(含70分)80-90分(含80分)90分以上(含90分)绩效系数00.80.91.01.1备注：实发岗位工
21、资=设定岗位工资考核系数公布员工月度考核结果，员工对考核有异议的需在结果公布后1周内提出；1、检查各岗位绩效考核评分表设计是否合理(是否包括基本考核项目、各项目是否对关键控制节点有促进作用)；2、检查员工的工作行为及目标完成情况是否有改善和提升。2-4.1绩效考核评分表范本-店长2-4.2绩效考核评分表范本-设计2-4.3绩效考核评分表范本-客户顾问2-4.4绩效考核评分表范本-安装2-4.5绩效考核评分表范本-管理人员2-4.6绩效考核评分表范本-办公室职员七、财务管理标准(Do Action)考核措施支持文件一、标准1、营业款管理营业款：主要包括预约金(顾客签定预约单时收取)和合同款(顾客
22、签定合同时收取)。预约金按500元/单(参考金额)收取，签定合同时收取合同全款，遇特殊情况(顾客不愿意缴纳全款等)店长须向上级请示，按上级回复执行；收银工作：指定专人负责收银工作，每日营业结束进行对账。收银员认真鉴别现金真伪，事后发现假钞由收银员全额赔偿；财务管理原则：实行现金与账务分开的原则，必须有两人分别负责出纳和会计的工作，任何人不得挪用营业款；现金管理营业款：现金每日存入商场指定帐户或直接上交给商场财务；备用金：备用金用于门店日常费用支出及找零，要做到日清月结，账实相符；财务报表：按时填报营业报表，详细记录每日收取的现金(预约金、合同款)、刷卡金额以及支票金额，每日12点前上交前1日营
23、业报表给财务，每月27日下班前上报上月度报表给财务。2、费用管理门店日常支出费用范围：设计师上门交通费、饮用水、清洁工具及用品、日常办公用品、电话费、水电费等；费用预算：商场要确定门店相关费用标准，店长根据商场费用标准制定门店费用预算，对费用进行控制与考核；费用报销：所有费用在次月5日之前凭相应票据报销。3、印鉴管理门店印鉴由店长负责管理，如有遗失应立即向上级报告；禁止在空白文档使用商场印鉴。4、与总部对账：总部将商场N月份应收账款明细表在(N+1)月12日前发布在各区域财务QQ群的“共享”文件夹(文件名为商场查询系统(N月)，商场财务必须在15日之前下载此表，输入预设密码后及时核对(若上网不
24、方便，亦可电话要求总部财务人员传真账单)，对有异议的，商场都应在(N+1)月最后一天前反馈，对表中出仓合同应收金额或加收费用有疑问，请致电总部相应审价员；对表中回款金额有疑问的，请致电表上注明的总部核算会计，超过对账期限不予受理。1、检查财务报表是否连续、完整和有效(报表是否与凭证一致、是否符合标准)附： 员工级别考核评审办法一、总则1、为鼓励商场员工积极向上，努力提高技术水平和业务能力，特制定本办法。2、商场成立非常设临时性专业技术职级评审领导小组。小组人数依据本商场实际情况确定，暂定为35人，由副总经理担任组长，商场总经理担任副组长，组员由商场经理(店长)组成，由职级评审领导小组具体负责商
25、场员工职级评定管理工作。3、商场设立不同岗位的职级系列，目前情况下商场对客户顾问、设计师两个岗位设立职级。4、岗位职级分类:客户顾问：见习客户顾问、三级客户顾问、二级客户顾问、一级客户顾问设计师：见习设计师、三级设计师、二级设计师、一级设计师5、商场实行专业技术资格评定与职务聘任相统一制度，相应的专业技术资格是商场聘用员工的一个依据，并与岗位工资待遇挂钩。设立职级的岗位，商场要求该岗位员工具有职级资格。商场鼓励员工为提高业务能力，自主学习相关岗位的业务知识。6、商场为取得专业技术资格的员工颁发任命书，任命书为期壹年。二、考核办法1、资格考试的审查商场专业技术职级评审小组对被考核人的工作能力、工
26、作经历、工作业绩、工作表现进行初审，被考核人必须提供一份内容翔实的半年工作总结。初审合格的员工参加资格考试。2、资格考试的时间安排商场员工资格考试每年举办两次，具体安排如下：每年春节过后的半个月内进行第一次资格考试，第一次考试后每三个月进行一次资格考试。3、资格考试的内容资格考试总分为100分，分笔试、情景模拟实操两个部分，笔试占50%，情景模拟实操占50%。各级资格考试的难度原则：级别越高难度越大。笔试内容：产品与企业知识、团队合作、营销知识与技巧、功能软件的运用等。情景模拟实操内容：职级评审小组指定某一现场的人、物、景等资源(可以为虚拟场景，也可以为实际场景)，要求得到一个预期的结果。而被
27、考核人(可以是1人，也可以是多人)要根据以上场景资源设计或演绎一个过程以达到职级评审小组期望的结果，由评审小组对被考核人进行综合评分4、升降级划线员工级别评定划分标准表职称综合评审评分(100%)基本素质评分(25%)岗位考核评分(25%)业绩考核评分(50%)升级85分以上平级7085分降级70分以下三、评分定级细则商场从基本素质、岗位考核、销售业绩三个方面对员工进行综合评审，综合评审采用百分浮动制。1、基本素质部分基本素质部分占综合评审的权重为25%。基本素质采用百分固定制，其中行业经验占10%、专业技能占50%、合同单实操占30%、一站式服务占10%。如某员工小A基本素质部分得90分，那
28、么换算成小A的综合评审分就为22.5分。2、岗位考核部分岗位考核部分占综合评审的权重为25%。如果小A的岗位考核部分平均得90分，那么换算成小A的综合评审分就为22.5分。3、业绩考核部分业绩考核部分占综合评审的权重为50%，计算方法如下：保底销售任务设定为业绩考核分20分。实际业绩考核分=实际发生业绩保底销售任务20分(注：业绩考核分120分封顶)假如小A三个月以来(或者说是一个考试周期内)的总销售业绩是75万，假设小A是二级设计师，三个月的总保底销售任务3个月6万/月=18万，那么小A的业绩考核分就是751820=83.3分，换算成综合评审分就为41.7分。4、考核结果综合评分统计上述3项
29、得分，小A的综合评审分=22.5+22.5+41.7=86.7分，根据员工职级评定划分标准，员工小A取得升一级设计师的资格！附：商场工资体系参考表 单位：元基本工资(A)岗位工资(B)福利补贴(C)销售提成(D)工龄工资(E)元/月年终奖(F)见习三级二级一级见习三级二级一级见习三级二级一级导购500A7000B=A*0.5*目标考核分B=A*0.8*目标考核分B=A*1.0*目标考核分100150150300150300150300D=H*0.4%H*0.6%DH*0.8% (实际工龄年-1)*30元/月E210元商场可根据实际运营情况、当地总收入及消费水平等相关要素自行设计设计D=H*0.4%*30%H*0.8%DH*1.2% 安装业务D=H*0.4%H*0.8%DH*1.2% 店长B=A*0.7*目标考核分B=A*0.9*目标考核分B=A*1.5*目标考核分D=H*0.2%H*0.2%DH*0.4% 经理助理B=A*0.7*目标考核分B=A*0.9*目标考核分B=A*3.0*目标考核分D=H*0.2%
