1、人力资源管理员工招聘管理人力资源管理-员工招聘管理人力资源管理教学辅导（5-11）第五章 员工招聘第一节 员工招聘概述一、员工招聘概念员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础
2、。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。二、员工招聘原则（一）因事择人原则所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。（二）公开、公平、公正原则公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。（三）竞争择优原则竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。（四）效率优先原则效率优先原则就是用尽可能低的招聘成
3、本录用到合适的最佳人选。第二节 员工招聘程序一、制定招聘计划和策略招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等方面。具体来讲，员工招聘计划包括以下内容：1）招聘的岗位、要求及其所需人员数量。2）招聘信息的发布。3）招聘对象。4）招聘方法。5）招聘预算。6）招聘时间安排。二、发布招聘信息及搜寻候选人信息组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。企业可以通过以下方式搜寻候选人信息： 应聘者自己所填的求职表，内容包括性别、年龄、学历、专业、
4、工作经历及业绩等； 推荐材料，即有关组织或个人就某人向本单位写的推荐材料； 调查材料，指对某些岗位人员的招聘，还需要亲自到应聘人员工作过或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查，以掌握第一手材料。三、甄选甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素质测试、面试，以确定最终的录用者。四、录用人员录用过程一般可分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用等几个阶段。试用就是企业对新上岗员工的尝试性使用，这是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。员工的正式录用是指试用期满后，对表现良好、符合组织要求的新员工，使其成为组织正式成员的过程。一般由用人
5、部门根据新员工在使用期间的具体表现对其进行考核，做出鉴定，并提交人力资源管理部门。人力资源管理部门对考核合格的的员工正式录用，并代表组织与员工签订正式录用合同，正式明确双方的责任、义务与权利。正式录用合同一般应包括以下内容：当事人的姓名、性别、住址和法定社会身份；签订劳动合同的法律依据，劳动合同期限；工作内容，劳动保护和劳动条件；劳动报酬，劳动纪律，变更和解除劳动合同的条件与程序；违反劳动合同的责任与处置等。五、招聘工作评价招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率。对招聘工
6、作的评价一般应从以下两方面进行：一是对招聘工作的效率评价；二是对录用人员的评估。第三节 员工招聘渠道一、外部招聘外部招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。（一）人才交流中心和人才招聘会我国很多城市都设有专门的人才交流服务机构，这些机构常年为企事业用人单位提供服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人才资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点。人才交流中心或其他人才交流服务机构每年都要举办多场人才招聘会，用人单位的招聘者和应聘者可以直接进行接洽和交流。招聘会的最大特点是应聘者集中
7、，用人单位的选择余地较大，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。（二）媒体广告通过报纸杂志、广播电视等媒体进行广告宣传，向公众传达招聘信息，覆盖面广、速度快。相比而言，在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易醒目地体现组织形象；很多广播电台都辟有人才交流节目，播出招聘广告的费用较少，但效果也比报纸、电视广告差一些。招聘广告应该包含以下内容：1）组织的基本情况。2）招聘的职位、数量和基本条件。3）招聘的范围。4）薪资与待遇。5）报名的时间、地点、方式以及所需的材料等。媒体广告招聘的优点是：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大，组织可以招聘到素质较高的员
8、工。媒体广告招聘的缺点是：招聘时间较长；广告费用较高；要花费较多的时间进行筛选。（三）网上招聘网上招聘是一种新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。用人单位可以将招聘广告张贴在自己的网站上，或者张贴在某些网站上，也可以在一些专门的招聘网站上发布信息。网络招聘由于信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、空间的限制，因而被广泛采用。当然其也存在一定的缺点，比如容易鱼目混珠，筛选手续烦杂，以及对高级人才的招聘较为困难等等。（四）校园招聘学校是人才高度集中的地方，是组织获取人力资源的重要源泉。对于大专院校应届毕业生招聘，可以选择在校园直接进行
9、。包括在学校举办的毕业生招聘会、招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室推荐等。学校招聘的优势有：1）组织可以在校园中招聘到大量的高素质人才；2）大学毕业生虽然经验较为欠缺，但是具备巨大的发展潜力；3）由于大学生思想较为活跃，可以给组织带来一些新的管理理念和新的技术，有利于组织的长远发展。但是，学校招聘也存在明显的不足之处：1）学校毕业生普遍缺少实际经验，组织需要用较长的时间对其进行培训；2）新招聘的大学毕业生无法满足组织即时的用人需要，要经过一段较长的相互适应期；3）招聘所费时间较多，成本也相对较高；4）在大学中招聘的员工到岗率较低，而且经过一段时间后，离职率较高。（五）人才猎取一般认为，“猎头
10、”公司是一种专门为雇主“猎取”高级人才和尖端人才的职业中介机构。（六）员工推荐通过企业员工推荐人选，是组织招聘的重要形式。二、内部招聘内部招聘，就是将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。三、内部招聘还是外部招聘内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力
11、。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。与内部选聘相比，外部招聘有很多优点：1）来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工。2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。外部招聘的缺点是：1）难以准确判断他们的实际工作能力。2）容易造成对内部员工的打击。3）费
12、用高。第四节 员工甄选方法一、面试法（一）面试的概念面试，是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与受聘者面对面的交谈与观察了解其有关信息的一种方式。（二）面试的过程和内容面试过程一般包括准备阶段、开始阶段、进入正题、收尾及回顾。1）面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。2）在开始阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。3）切入正题时，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。4）在收尾阶段，主要问题提
13、问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这时可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。5）最后，面试者要检查面试记录，把面试记录表填写完整。面试的内容通常需要包含如下几个方面： 1）应聘者的言谈举止、仪表风度、精神风貌、兴趣爱好。2）应聘者的求职的动机与工作期望。3）应聘者的专业知识、工作经验与工作能力。4）应聘者的工作态度、事业心、进取心。5）应聘者的分析能力、反应能力、自控能力。（三）面试的类型1结构式面试结构式面试指主试者事先拟好谈话提纲和提问要点，引导被试者在这个范围内回答问题和发表意见。2非结构式面试非结构式面试是指事先不拟定谈话形式和内容的框架，以漫谈形式让被试者自由发挥。3压力
14、面试压力面试是指向被试者提出意想不到的问题，或将被试者置于难堪的境地，目的在于观察其反应能力、承受能力和情绪控制能力。4行为描述面试行为描述面试就是要求被试者对过去的工作经历和某些行为进行描述，以判断被试者对所聘岗位的工作经验、办事能力、处事方式是否符合职位要求。二、心理测验法心理测验是对一组可观测的样本行为进行系统地测量，以推论人的心理特征。心理测验可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。心理测验产生于对个别差异鉴别的需要，它广泛应用于企业、教育、行政管理人才的挑选与评价。（一）个性测验个性是一个人能否施展才华、有效完成工作的基础。个性测验常用的主要
15、有问卷法和投射测验两类。问卷法又称自陈量表，主要是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法，它不仅可以测量外显行为，也可以测量自我对环境的感受。投射测验依据的原理是，人的一些个性特征与倾向性，是深藏于意识深层，即处于潜意识状态的，自己并没有明确认识它们。其基本假设是：人们对于外界刺激的反应都是有其原因且可以预测的，而不是偶然发生的。该测验主要采用图片作为工具而展开，测试人将一张意义含糊的图和照片出示给应聘者看，并不容其有考虑的时间，要求被测试人很快说出对该图片的认识和解释。由于应聘者猝不及防，又无思考时间，就会把自己的心理倾向“投射”到对图片的解释上，因而结果较为可信。（二）兴趣测验兴趣测验的
16、主要目的是了解应聘者想做什么和喜欢做什么。如果当前所从事的工作与欲从事的工作与其兴趣不相符合，那么无法保证他会尽职尽责、全力以赴完成本职工作。因此，如果能根据应聘者的职业兴趣进行职位与人员的合理配置，就可最大限度地发挥员工的潜力，保证工作效率。（三）成就测验成就测验又称为成绩测验，主要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果的测评。成就测验适用于招聘专业熟练工人、科技人员及管理人员，通过测试确认他们实际掌握的专业知识和专业技能。（四）智力测验智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评。（五）性向测验性向测验又成为能力倾向测验，是用于测量从事某种工作所应具备的某
17、种潜在能力的心理测试。性向测验的目的是测量一个人如果经过适当训练，能否成功地掌握某项工作技能。三、评价中心法评价中心法是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对多个心理维度进行评定。它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被测者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有公文处理，无领导小组讨论，管理游戏，角色扮演等。（一）公文处理公文处理又称文件筐作业。在这种测评方式中，被评价者被安排处理某一日常工作中常常遇到的各种类型的公文。（二）无领导小组讨论所谓无领导小组讨论，就是指让一
18、组被评价者（57人）开会讨论一个问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个人的发言，以便了解他的心理素质和潜在能力。 （三）管理游戏管理游戏中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。（四）角色扮演角色扮演就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，观察他的表现，以了解其心理素质和潜在能力。人力资源管理教学辅导(6)第六章 员工培训第一节 员工培训概述一、员工培训的含义与意义（一）培训的含义培训是指组织通过教育、训练等方式向员工提供工作所必需的知识、技能、价值观、行为规范等方面内容的过程。（二）培训的意义1.有助于全体员工适应不断变化的外部环境，增强企业的应变能力和竞争力。
19、2.能帮助员工提高工作所必需的知识、有关工作技能，以解决学能差距，适应工作的需要。3.有助于帮助员工了解组织、了解组织不断变化的需求、了解工作的环境、了解越来越高的工作要求、了解企业的行为规范，使员工更加认同组织文化和组织目标。4.有助于调和员工的信念和价值观，培养员工正确的职业观念。5.能满足员工自我成长的需要。6.能提高企业绩效，增强企业的竞争力。二、员工培训的种类（一）岗前培训岗前培训又称新员工导向培训，是指针对新员工上岗前进行的培训或企业内员工轮换到新工作岗位前所进行的培训。（二）在岗培训在岗培训，是指员工在不脱离工作岗位的情况下，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。（三）脱产培训脱
20、产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。它可以分为短期培训和长期培训两种。第二节员工培训程序员工培训的基本程序包括以下几个步骤：第一，培训需求分析；第二，制定培训计划；第三，设计培训课程；第四，实施培训；第五，培训效果评估。一、培训需求分析培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的一种系统分析。具体讲，培训需求分析就是要明确培训的目的是什么，培训的对象是什么，培训的内容是什么，采用什么样的培训方式，以及培训最终要达到什么样的效果。（一）组织层面分析组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。（二）工作岗位层面分析
21、工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。具体要分析两方面内容：第一，要分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及原因。工作岗位层次分析决定了培训的内容。（三）个人层面分析个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。个人层面分析的培训需求主要是为了将来评价培训的效果和评估未来培训的需要。个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容主要包括以下几项：1.员工个人考核绩效记录；2.员工的自
22、我评价；3.知识技能测验；4.员工态度评价。二、制定培训计划一份具体的企业培训计划，内容应该包括培训目标、培训对象、培训内容、培训时间与地点、培训所需要的设施、培训方法、教材与有关资料、实施机构与培训教师等内容。（一）培训目标培训目标是培训活动的目的和预期成果。培训目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。（二）培训对象这是要确定培训谁的问题。确定被培训对象，除了那些普遍性的观念性培训外，企业必须经过一定的分析来确定被培训对象。具体要考虑以下这些因素：第一，一项培训所能容纳的人员数量；第二，一项培训的内容、培训时间以及所要解决的问题；第三，被培训的员工的潜力。（三）培训内容培
23、训内容就是确定培训什么的问题。培训内容是很广泛的。不同的培训，由于其具体的目的不同，任务不同，培训的对象不同，培训的内容也就不同。培训内容的选择还必须要考虑以下几方面的因素：一是要和组织的目标相一致。二是必须具有由学到用的可转化性。（四）培训时间与培训场地培训的时间和期限，一般而言，可以根据培训的目的、培训的场地、培训教师、被培训者的能力及上班时间等因素而决定。培训场地的选用可以因培训内容和方式的不同而有区别，一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地等二种。（五）培训方法培训方法，就是确定如何培训等问题。（六）培训的实施机构与培训教师从实施机构来看，可以有企业内部培训和企业外部培
24、训两种。培训教师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部产生。培训教师的主要任务是：授课、参与培训课程设计与开发、学员培训的组织与考核等。（七）培训设施与培训资料这也是培训计划中应该介绍的内容。如一项具体的培训项目需要准备那些设施，如教室、座位、音像等，同时也要明确使用的培训教材及其他有关资料。三、培训课程设计与开发课程设计至少包含以下要素：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间。培训课程设计，就是根据培训的目的，对上述要素采取不同的方式，作出不同的处理。培训课程开发是一个包括对培训内容、培训方式、培训媒介、培训资源等一系列与培训有关的元素的开发。培训课程设计的基本程序是
25、：从培训需求分析出发，明确课程目标，根据目标要求，进行课程设计。其中包括：安排课程内容、确定教学模式、组织课程执行者、准备培训教材，选择课程策略，作为课程评价方案，预设分组计划、分配时间。初步设计完成之后，要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。如果是一个多次执行的课程，每一次执行效果的评价要反馈到下一次的设计，作为一个环境的需求因素去考虑。四、培训效果评估培训效果评估是指企业在培训之后，通过一定的方法对培训效果进行分析和评价。对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛的是最早由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。柯克帕特里克根据评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次，
26、简称为“4R”。反应评估(Reaction)：评估学员的满意程度；学习评估(Learning)：测定学员的学习获得程度；行为评估(Behavior)：考察学员的知识运用程度；成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。（一）反应评估“反应评估”，就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。它要评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否认为有价值，包括对培训的内容、培训教师的水平、培训的方式、教材、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。（二）学习评估“学习评估”，就是指学员在知识、技能或态度等方面学到了什么，即针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。评估方法有考试
27、、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。（三）行为评估“行为评估”，就是指员工的工作行为方式有多大程度的改变，即针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。可采取观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。（四）成果评估“成果评估”，就是针对培训的整体投资报酬率进行评估，通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标与培训前进行对照，看最终产生了什么成果。这个层面的评估首先需要时间，在短期内可能很难有结果的；其次，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些结果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。第三节培训的方法培训方法
28、是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。一、讲授法讲授法属于传统模式的培训方式。它是指培训教师通过语言表达，系统地向员工传授知识，期望员工能记住其中的重要观念与特定知识的一种方式。讲授法是培训中最普遍、最常见的方法。二、案例教学法案例教学法是把现实中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，让学员进行分析和评价，并提出解决问题的建议和方案，从而提高学员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。案例分析的目的是为了提高学员分析问题和解决问题的技能。三、角色扮演法角色扮演法，指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出场表演，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。
29、这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。四、工作轮换法这是一种在职培训的方法，指让员工在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。五、工作指导法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训。如果是单个的一对一的现场个别培训，通常称之为学徒式培训。指导教师的任务是教给员工如何做，提出如何做好的建议。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。六、视听技术法就是利用现代视听技术（如幻灯、录像、电视、电影、电脑等
30、工具）对员工进行培训。七、网上培训法网上培训法是一种基于网络的培训方式。现在在一些企业中，培训已从课堂移到了网络。企业通过内部局域网，将文字、图片及多媒体课件放在网上，形成一个虚拟课堂，供员工进行课程的学习。在有些较大的企业，还引进了双向视频（会议）系统，可以提供实时的远程（网上）培训。人力资源管理教学辅导(7)第七章 员工绩效考评第一节 绩效考评概述一、绩效的概念及特点绩效也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。对员工进行绩效考评涉及工作结果和工作行为。员工的工作
31、结果，被称为“任务绩效，即指按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，任务绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。员工的工作行为，被称为的“周边绩效，或者关系绩效，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。绩效具有三个显著特点：1）绩效的多因性。多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响。2）绩效的多维性。多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。3）绩效的动态性。动态性是指员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。二、绩效考评的概念及特点考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果的描述，并根据工作说明书来确定员工业绩的高低，做出评价。绩效考评是指针对企业中每个员工所承担的工作，根据工作说明书
