1、运营管理心得体会运营管理课程收获感想班级：2015单证MBA学 号：1584900315 姓名：贾海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的 结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化 的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲 学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复 杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。 海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国 管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、
2、成本否决等） ,又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激 励等一系列典型的复杂系统特征中。工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别 人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申， 竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人 与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别, 所以是“物”竟。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力 和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外 协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑 战不同有内在的关系
3、。其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用 户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的 被动适应一一其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端 “做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：一、在 用户高端附加值的创造中，具复杂性范式特征表现为对创造用户价 值的自我激励和主动追求；二、在对产业高端的转型升级中，复杂 性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一 直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关 键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业 上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用,
4、加强引进吸收消化了再创新的能力。海尔就是自我颠覆的典范，张瑞敏从 2005年即开始面对互联网挑 战进行内部变革。为了适应互联网去中心化、去中介化的特点，海尔构建了扁平 化、无中心化的组织，提出了 “人单合一”的 管理模式，从而化挑 战为机遇，在互联网时代率先走出了一条转型之路。那些深受互联网冲击的传统企业们，都应该读读这本书。海尔 的实践告诉我们，面对“失控”的世界，用复杂组织系统动态响应 复杂市场环境的管理模式将能够做到更灵活、更快速，而这恰恰是 互联网时代的要求。如果传统企业能够找到应对互联网时代的管理法门，将迸发出 比那些纯互联网企业更加可怕的竞争力。传统企业与互联网相结合产生出来的 海
5、尔经验，是继简单组织应 对简单环境的管理1.0 （美国经验）、以简单组织应对复杂环境的 管理2.0 （日本经验）之后的管理变革，是复杂组织应对复杂环境 的管理3.0 （中国经验）。从这个意义上来说，海尔经验对于中国 的广大企业来说意味着宝贵的财富，也是中国企业在互联网时代借 势全球崛起的机会所在。基于互联网的商业变革的速度之快，让整个传统行业沉浸在一 片慌恐和焦虑之中。因为在大转折时代，要完全融入互联网，传统 企业必须进行战略转型，但许多问题看不透，做不起来。互联网最主要的特征就在复杂性；互联网时代的新经济规律可 以总结为，从复杂不经济发展为复杂经济。但是，传统管理怕复杂，因为越复杂管理成本越
6、高；复杂性管 理范式则相反，以灵活的组织（即“人”）应对复杂的环境（“单” ,即市场和需求），越复杂成本越低。“复杂+低成本”，反映在现 象上就是灵活（SMART在“人”与“单”贴近上“灵”，在响应 市场上“活”。活的东西总是很复杂，而机械教条的东西才是简单 的。互联网思维的精髓，在于以变应变，以“人”的变，应“单” 的变，有针对性地克服人单关系反应迟钝的“工业病”。20世纪的企业管理变革，无论是计划经济向市场经济转变，还 是企业内部市场化，一言以蔽之，都是以简单组织系统静态适应简 单市场环境。21世纪的企业管理变革，要求以复杂组织系统动态响 应复杂市场环境。海尔不是互联网科技企业，实践的却是
7、互联网战略。张瑞敏把 互联网思维完全融入到实体的战略与管理中，对互联网的理解比许 多搞互联网的人更加深刻。 ”张瑞敏就是中国传统企业互联网转型的启蒙大师”。“海尔经验”是在“做大做强”后进一步“做活” 的经验，是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应 运而生的新经验，来得正是时候。海尔经验是管理3.0中的佼佼者。2005年以来，海尔为应对互 联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革。战略大师加里哈 默尔（GaryHamel指出，“海尔进行这样的商业模式和组织管理模 式变革，是对西方经典管理理论的颠覆”。首先，海尔逐渐超越了丰田
8、经验。丰田经验的局限在于“以简 单性组织范式应对复杂化市场环境”。虽然丰田经验内容很复杂， 但范式却是简单性的，例如它不是扁平化的、自组织的，经验上表 现为组织的“神经末稍”相对于“神经中枢”，对市场反应迟缓。 这也几乎是日式管理的通病。“管理3.0”超越“管理2.0”主要在于，修正了组织范式，加 强了组织神经末稍的反应能力，使组织变得全员灵活，而不光是中 心和上层灵活。在海尔的“大众创新”是“创客式创新”，不需要 把草根提拔到精英的岗位或研发专业岗位，在本职岗位就可以创新。 如果说熊彼特的创新是创新的“小乘佛教”，那么创客式创新可以 说是创新的“大乘佛教”。其次，海尔对传统复杂性范式进行了批
9、判性改造。相对于美、 日、德等国家，中国有一个成为管理 3.0代表性国家的独特优势， 这就是中国有几千年复杂性范式的传统，渗透到国人血液中的传统， 尽管是农民式的复杂性。中国式管理的一个门道就是“以变制变”，就是古汉语中的“易”，就是复杂性的另一面“灵活性”。打乒乓 球，灵；从外交到对付 WTO也像打乒乓球似的灵。灵就是低成本 的复杂性。它与互联网带来的高效能的复杂性范式，在螺旋式上升 中正好同构，注入工业化内容（效率）加以改造后，就可以成为一 种创新的管理范式。这是中国人天然的特色优势，所以其威力一下 子在世界上显现了出来，其他国家的文化不一定是这样。互联网思维下的管理，一方面具有分布式特征
10、，强调人人都是 CEO但另一方面，它又不同于分散的小生产，网络中的各个分散的 节点，都是以比工业化更高的效率联接起来的。中国如果没有独特的东西，就只能长期跟在后面追随别国，而 借凭自己独特的东西，就有在追赶中“超车”的机会。日本当年超 车美国，就是这样。海尔改造三洋，管理 3.0与管理2.0在实战中 的优劣立判，日式管理被打回原形，震动了国际管理学界，这已实 战证明了海尔经验的国际价值和普适价值。中国需要管理自信。我 十分赞同王俞现的一个评价：“从某种程度上可说，张瑞敏是中国 至少自明清以来真正向世界输出管理思想、模式的第一人。”中国企业在学习海尔经验中，要注意一个发达国家企业学习管 理3.0中可能较少遇到的问题。由于复杂性管理是第一次浪潮与第 三次浪潮的隔代杂交，中国企业要注意不要忽视第二次浪潮的基础， 既不能凭空越过，也不能削弱科学管理。在发挥灵活性优势时，不 能削弱现代企业制度、专业化、全面质量管理等传统工业化的基础 管理，否则会倒退回农业社会过于随心所欲的人治管理，而不是在 打好固定靶基础上打飞靶。简而言之，要搞好管理科学化和管理复 杂化的“两化融合”。
