1、财务管理者囿于自身经验和职责，往往只能通过直观的感受可以了解到一些具体问题的表象，但缺乏全面分析问题实质的条件和能力，从而无法建立进一步改善财务系统的措施。突出表现在：财务部门只是数据部门，对数据的整理分析形成制度性的财务分析报告形式还未建立。及时分析，也只是简单的数据对比，难以提出对决策有支持意义的对策。如：对每月费用分析，只是简单对比，罗列费用降低或增加的比例，但对一些关键费用如何降低、如何建立实质性的改善措施并形成制度来实施则明显关注不够。3、 财务部门与其他部门沟通不畅，在公司整体范围内很难对问题形成一致的、公正的理解。公司其他部门总认为财务部门是“扣钱部门”，工作难以得到其他部门的理
2、解和支持。使得公司各部门之间的数据信息缺乏关联性和一致性。采购计划与财务的资金数据和资金计划及库存数据的相互传递机制，人事部门的人事计划与财务部门的人工费用及人工费用预算数据传递机制，生产部门的生产作业数据与生产计划与财务部门的成本数据传递机制，销售部门的销售业绩与销售计划与财务部门的销售商品数据与销售资金回笼数据传递机制等。如何在保证公司财务数据信息安全的前提下，做到公司各个部门数据共享，数据传递与衔接机制有序，建立起财务数据也是支撑其他职能部门工作的信息机制，在很多中小企业还未形成。4、 财务内控不健全或无法执行。在中小企业尤其存在人情大于制度，人员岗位设置少，往往忽视必要的内部牵制和制衡
3、机制，从而导致基本的管理工具如预算管理、成本控制无法实施，随意性大。中小企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。在很多中小企业，只要是领导审批同意报销的费用，明知道是超标，也照样报销，使得费用报销制度流于形式。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。另一方面,企业管理者的管理能力和管理素质不高,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。5.财务具体症状
4、l头重脚轻症（如：资产负债率过大）l贫血症（如：流动比率过小）消化不良症（如：周转速度过慢）l饥饿消渴症（如：企业亏损）等二、解决方案财务诊断是一个系统的过程，一般可以分为以下几部分内容：分析公司增值能力，找到提升财务管理水平需求点 判断提升财务管理水平需求的有效性、重要性与紧迫性 找出关键问题所在，即“管理瓶颈” 与管理层就问题与需求取得共识 根据企业要求，提出有针对性的解决方向，或框架性方案三、分析工具 根据财务诊断的目的、范围和侧重点的不同，会有针对性地选取相应的分析工具组合。其中应用较为广泛的分析工具有：企业发展阶段模型分析任何财务工作必须与企业发展阶段相适应，不同发展阶段的企业，其财
5、务管理与分析的职能侧重点不同。中小企业发展阶段与财务管理1、作坊式阶段：指的是在企业的孕育、求存期，创业者事事亲力亲为、部门界线模糊和以任务为中心的管理。这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。由于在经营初期，企业的资本有限，经营业务和市场也在探索阶段，所以节约成本和保持经营的灵活性尤为重要。首先，创业者以所有者和经营者的双重身份来管理企业，这样不仅可以节约人力成本，更重要的是它是早期激励的重要手段。创业者通过自己的创业激情和对未来的承诺来凝聚员工共同创业。这时也是企业文化形成的重要时期。其次，部门界限模糊，专业化程度不强，这有利于企业以业务为中心，群策群力。这样不仅可以节约成本而且也可
6、以保持企业的灵活性，降低经营风险。这阶段财务工作的重点是配合创业者节约成本和扩大市场，财务信息支撑决策的职能不太突出。2、制度化阶段：指的是在企业的高速发展期和成熟期，企业家和经理层分离、部门专业化和以规范化管理为中心的管理。这一时期企业已经基本确定主营业务和目标市场。企业处在扩张阶段，所以规范化是防止企业经营隐患的必要手段。企业欲从混乱的管理走向规范的管理首先应该引入职业经理人，因为企业的管理跨度过大会影响管理的有效性。同时由于业务的扩大，更需要专业的人才。在一些家族企业，家族成员要么退出公司，要么建立规范制度防止家族成员拥有特权。合伙人也必须建立相互约束的制度，而不能仅仅将经营建立在相互信
7、任上。其次，企业必须使部门专业化，实行分工合作。这时必须建立起各种企业制度，例如人事制度、财务制度等等，同时这时也应是企业文化形成的时期。这阶段财务部门的工作重点是财务制度的建设与完善。3、成熟阶段：指的是在企业的成熟期和蜕变期，以人为本的管理。这一时期的管理是以激励员工的第二次创业激情为目标的。以上两个阶段的管理都是以事为中心的管理，而这一阶段的管理则是以人为中心的管理。这时由于已经确立市场定位，企业也已进入成熟期，保持企业的创造性是企业生命力旺盛的体现。这时企业应使组织保持柔性，组织的扁平化和充分的授权是管理的重要特征。这一阶段财务管理的重点是财务控制监督职能。4.产权管理阶段：由于资本运
8、营的方式多种多样，所以对于产权模式只是一个粗略地概括，但是可以反映产权结构调整的大体方向：自然人企业、法人企业、联合人企业。企业由自然人企业转向法人企业可以使其突破业主生命周期的影响，经营更灵活。同时这样可以增加融资渠道，分散经营风险，这也是一个企业扩大经营规模的渠道。联合人企业是指利益相关者联合起来拥有企业的股权，共同经营。民营企业可以在保证其所有权的前提下，通过“全员持股计划”等手段来实现对员工的激励，特别是对关键员工的激励。同时企业也可以通过上市来改变企业单一的股权结构。当然，在一定条件下有些企业没有走联合企业的道路，同样也能够取得优异成绩。但是，随着规模的扩大，股权结构发生变化成为一种
9、必然。企业家一般很难做出改变股权结构决定，因为这涉及到所有权和利益问题。同时，这种做法也会遭到家族成员或是合伙人的反对。尽管如此，如果企业要进一步走向成功就必须有所放弃。这一阶段的财务管理重点是财务信息如何支撑高层决策。价值转移模型 什么是“价值转移”？某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需视结构的变化而变化，美国学者A.J.Slywotzky把这种现象称为“价值转移”。企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为，但如果忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究，即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。传统的竞争战略思考模式还忽略了企业
10、应该采取怎样的取向进行竞争。换言之，制定企业竞争战略，在分析企业所处行业的价值转移规律后，接着就应该确立竞争取向。所谓竞争取向，是指采取“同质化”竞争还是“差异化”竞争；这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好，如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略，其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上，竞争优势的培育集中在作业的运营体系上，以提高生产率和产品质量，降低成本，进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理，通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似
11、于波特所提出的营运效率竞争，它可以在一定时期内使企业获得优势，但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的，竞争对手很快就会赶上来，如日本企业就属于这种模型，结果其竞争优势只保持了10年左右。因此，同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件，但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化，随着竞争者的学习、模仿和创新，会使营运管理方式趋同，形成“竞争合流（CompetitiveConvergence）”，差异消失，从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上，开展竞争，比竞争者做得更好，实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反，不与竞争对手
12、朝同一个方向竞争，是和自己竞争，朝差异化方向发展，建立自己独特、持久的优势，所遵循的理念是与竞争对手不同，即“超越竞争”的理念。这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，不宜被竞争对手模仿和学习，能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事与愿违；中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司，使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱，佳能公司在进入之前，充分地分析了施乐的战略竞争模式：大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略：小
13、型复印机、个人和小公司、分销，结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司，却退出了复印机市场，原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。综上所述，企业在做财务分析与诊断工作时，必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向，否则很难实现将企业的财务工作与企业战略目标以及获得持久的竞争优势协调统一。核心资源分析 企业核心资源主要表现形式有：1、企业的研究开发能力。企业所需要的一些关键的、先进的技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。一些常用的技术即使能买到，其交易费用也是很高的，尤
14、其是随着科技的发展和企业竞争的需要，企业所需要的技术也越来越先进和复杂，其价格也就高，企业要获得技术，企业要付出更大的代价，还有引进来的技术也不是马上就用得上，需要企业通过内部消化吸收，与本企业生产管理融洽后，才能取得实效，企业需要把触角伸向外部，不断获取所需要的信息和知识，在理解和消化的基础上进行创新。所以，技术知识是企业核心能力的重要构成因素之一，只有形成自己与众不同的技术，知识积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。2、不断创新的能力。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉，企业要取得核心竞争力，必须准确把握世界科技和市场发展
15、动态，制定相应创新战略，使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开，要求企业的决策层、技术层、管理层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力，根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证，拿出切实可行的方案付诸实施，在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品、新工艺研发和有效的组织生产，不断地创新和适应市场，实现企业既定目标。3、将技术和发明创造成果转化为产品或生产力的能力。转化能力与企业的技术能力，管理能力有很大的关系，转化的过程也即创新过程，转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的方法步骤，创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。4、组织协调企业各生产要素，进行有效
16、生产的能力。面对激烈变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产经营管理的各个环节、各部门，运转协调、统一、高效，特别是在改革创新方案、新产品方案、新工艺方案以及生产目标形成之后，要及时调动、组织企业所有资源，进行有效、有序运作。这种组织协调能力涉及到企业的组织结构，企业战略目标运行机制、企业文化等多方面。突出表现在企业有坚强的团队精神和强大的凝聚力，即个人服从组织，局部服从全局，齐心协力，积极主动，密切配合，争取成功的精神；表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。5、应变能力。客观环境时刻都在发生变化，企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，与此同时，还
17、必须保持经营战略随客观环境的变化而变化。即因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化，尤其是今天的竞争环境会经常出现无法预料的事件。如某个国家或某一地区发生金融危机，某项技术的发明，政府政策的调整等。为把这种变化的条件对企业自身的影响减少到最低程度，企业就必须迅速、准确的拿出一套应变的措施和办法。应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，随机应变，能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。企业财务分析与诊断必须将注意力转移到企业核心资源的分析上，建立起核心资源成本费用收益跟踪变动表，掌握核心资源盈利能力。盈利区间分析 “不关注盈利的企业，死亡只是时间的问题”。这绝非耸人听闻！在诊断企业盈利能力时
18、，我们按照由重到轻的顺序进行价值诊断，对这些价值及属性进行校正，就能大大提升企业在盈利区间里的排列位置。行业不同决定盈利能力的价值及其属性也不同，同样其利润区的区隔指标也不同。通过研究发现每个行业的利润是分区间的：高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。价格战频繁发生的深层原因是：企业不懂利润分区。知道利润分区的决定因素的是价值的匹配度，通过寻找自己企业价值匹配情况就可以知道企业的盈利能力所在区间，从而为走出价格战快速提升盈利能力找到出路。全价值优化（）盈利模式之盈利模式就是通过对企业价值及其属性的检测和优化过程对企业的盈利能力进行检测，帮助企业进行经营价值的优化。.从财务诊断的角度讲就是将
19、企业盈利状况作为财务管理的一个重要工作来抓，通过财务诊断，找出企业真正的赢利区间，企业哪些产品或服务是盈利性高的，为什么它们的利润高于其他产品或服务，企业哪个阶段是盈利性最好的阶段，为什么哪个阶段赢利性最好，什么是企业的盈亏平衡点，财务如何把握。财务部门应建立起企业的赢利管理动态数据和分析库。价值驱动因素分析 在中国，很多中小企业的经营并没有以价值为导向，企业的日常经营活动非但没有为企业创造价值，反而有可能在破坏企业的价值。价值驱动因素分析对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没
20、有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，为公司的股东创造更多的价值。谁是最重要的价值驱动因素？细分公司的业务。仅仅细分到业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。 定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间接下来要定义公司的细分部门之间，以及细分部门和公司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是确定公司在旅游行业价值链上纵向整合的关键。通过量化分析行
21、动小组发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大部分业务都取决于这项业务。 评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。例如：根据每年的客流量和人均客人收入来计算细分部门的整体收入，除了主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复杂的工作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。 形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素（value driver）。一般公司的做法是量化到具体的财务价值驱动因素，这是远远
22、不够的。更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单元市场独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果关系，但是它们通常是定性的指标，不可量化，例如：品牌、客户满意度、产品质量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功关键因素。 评估管理要素。因为并非所有的指标对公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能优先关注重要问题。是控制成本还是提高市场占有率呢？或者改善客户关系更为重要？这些问题通常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩阵图，横轴代表指标的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创造潜力。可管理性由公司的管理层对指标的量化评价而成，而价值
23、创造潜力则是利用敏感性分析得到的每项指标对公司价值变动（+/-1%变化）的量化影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素。作业分析 着企业生产的日益复杂，生产的间接费用呈急剧上升的趋势。作业成本法（ABC）正是以成本动因为基础，利用财务方法和IT工具，大大提高了成本分配的准确性和可追溯性，从而在许多先进的制造业企业信息化过程中得到追捧。开展作业成本管理，不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，满足经营控制的需要。就于企业的应用过程来讲，理解传统成本计算方法和作业成本法的差别，掌握成本动因理论和进行作业分析，是成功实施A
24、BC的关键。传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算某公司A、B、C三种产品的成本，简单地说，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的整体生产能力平均分配，而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。作业成本法运用关键：作业成本法是以与传统成本计算方法不同的观点
25、看待产品的制造成本，特别对于间接费用的分摊，作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。也就是说，将工厂或生产线上典型的作业单元进行划分，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。这样的话，归集到每种产品的成本，就取决于它所包含的“成本动因”（成本动因理论和概念见文后资料），即直接构成产品的、若干个消耗成本的作业单元的组合。作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业分析是通过对作业的识别与计量，资源费用的归集与确认，成本对象消耗作业的确认与计量，成本费用的归集等步骤和方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业分析
26、从分析层次上可以分为资源动因分析、作业动因分析和作业综合分析三部分。资源动因分析:评价作业有效性资源动因是指资源被消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因分析的程序可以分为:调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心；归集资源费用到各相应的作业；分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。 由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，即作业成本要素；再通过作业成本要素和作业相应关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪
27、些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。作业动因分析:判断作业增值性将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各成本对象中去？这需要引入作业动因的概念。作业动因是指作业被消耗的直接原因，成本对象是进一步分配作业成本库中费用的标的，其分配依据是成本对象消耗各作业成本库中的代表作业的数量。例如产品设计作业中心作业动因的计量可以选择为产品种类、零部件种类、设计工时等，销售作业中心作业动因的计量
28、可以选择为广告次数、销售员工人数、销售合同数等。作业动因分析的程序可以分为:从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库分配率，计算、归集各产出的作业成本；分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。作业综合分析对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各项作业之间的联系，这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系，形成作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到
29、下一项作业，按此逐步推移，直到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此，作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环，作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结，无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业，还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业，也可能由于结的问题，影响整个作业链的效率和价值。理想的作业链应是作业与作业之间环环相连，无开断和重叠，作业之间的等待、延误应最小。现实企业的生产经营活动中，作业与作业之间一般都存在重叠，也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到，不断地改进作业，不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标。资料成本动因理论成本动因理论是作业成本法的理论基础：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本汇总和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。图1 作业成本法概念模型成本动因概念成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。图1是作业成本概念模型，在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。分别是资源向作业分配和作业向成本对象
