1、第十四章 企业物流与供应链管理,14-1 企业物流的一般概念,一、物流的概念二、企业物流的概念三、几类典型企业的物流过程四、企业主要物流工作,一、物流的概念,物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。,物流的价值,时间价值缩短时间弥补时间差延长时间差 场所价值从集中生产场所流入分散需求场所 从分散生产场所流入集中需求场所 从甲地生产流入乙地需求 加工附加价值,二、企业物流的概念,企业供应物流 企业生产物流 企业销售物流,三、几类典型企业的物流过程,（一）制造企业的
2、物流过程 制造企业物流主要包括原材料供应物流，产品生产物流和产成品销售物流，以及回收物流和废弃物流。,图14-1 制造企业物流,图14-2 制造企业的物流构成,（二）零售企业的物流过程 主要包括商品采购环节的物流、后库商品的储存配送物流及销售环节的物流，以及回收物流和废弃物流。,图14-3 零售企业物流,图14-4 零售企业的物流构成,（三）批发企业（配送中心）的物流过程,图14-5 配送企业的一般物流构成,四、企业主要物流工作,网络设计 指对企业物流设施的地理位置及规模的设计。网络设计是整个企业物流作业的基础。物流作业的设施地点、数量及规模不同直接影响向顾客提供服务的能力和成本。信息技术快速
3、、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术中以时间为导向的物流作业基础。准时化策略（JIT），快速反应策略（QR），连续补货策略（CR）以及自动化补货策略（AR）等物流技术均建立在现代化信息处理技术之上。,运输运输总成本运输速度 运输的一致性库存客户细分化产品分类 存货的目的是要以与最低的总成本相一致的最低限度的存货来实现所期望的顾客服务。装卸和包装,14-2 信息为基础的企业物流系统,一、企业物流系统二、物流信息系统三、库存管理中的定量技术,一、企业物流系统,图14-6 企业物流系统的基本模式,企业物流系统的特点：企业物流系统优势一旦被能动地利用，按新的观念建立物流系统，将迅速发挥系统的
4、总体优势。企业物流系统是一个大跨度系统，这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。管理难度较大，对信息的依赖程度高。企业物流系统稳定性较差而动态性较强。企业物流系统结构要素间的“效益背反”现象。,二、物流信息系统,由于一般企业管理是分层次进行的。例如企业管理分为战略计划、管理控制、运行控制等不同层次。相应地，企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次。根据前述企业物流系统的基本模式，企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。,图14-7 物流信息系统结构图,三、库存管理中
5、的定量技术,（一）库存商品数量的确定 最低库存量的计算：最低库存量（即安全库存量）SS2.最高库存量的计算最高库存量=最低库存量+经济存量（经济订购批量）,（二）库存商品存储时间的确定其中，毛利额：商品售价与进价差额与商品销售数量之积。销售税金：所销售商品的应付税额。毛利与销售税金之差如与流通费用相同，则不亏不盈，实现保本。固定费：与商品储存无直接关系的费用。如包装费、折旧费、工资等。日增长费用：商品多存储一天所增长的保管费、利息、商品损耗等费用。,（三）库存商品结构的确定 库存商品结构是指组成库存的不同规格、不同品种的多种商品的组合。ABC分析法 又称“80-20”定律，即起80%作用的是2
6、0%因素，起20%作用的是80%的因素。在具体操作时，一般要通过一定的程序将众多的因素划分为A、B、C三类，A类属于关键因素，B类属于一般因素，C类属于次要因素，,ABC分析的具体过程如下：将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额；增加累计库存额列，并计算其占总库存额的百分比；按累计库存百分比划分A、B、C类。划分原则为：占库存总额比重70%至80%，品种数占全部库存品种数的10%左右的商品作为A类商品。占库存总额比重10%之内，品种数全部库存品种数的70%以上的商品作为C类商品。除A、C类外的商品作为B类商品。,从表14-3中可以看出，A类商品1种，品种数占10%，库存额占70%；B
7、类商品共2种，品种数占20%，库存额占20%；C类商品共7种，品种数占70%，库存额占10%。在经营管理时，商业企业负责人应着重关注占品种1%的A 类商品，及时检查A类商品的库存情况，使之保持合理库存。对B类商品可以只作一般性管理，通常可以通过定期检查，对库存进行适当控制。C类商品相对而言，品种多、占库存额少，可交给基层负责人直接管理。,表14-3 ABC分类表,14-3 物流领域的若干新观点及发展趋势,一、物流概念的产生与传播二、物流领域若干新观点三、国际物流发展趋势,一、物流概念的产生与传播,PD(Physical distribution)。二战期间美军的两个创举：“运筹学”（Opera
8、tion Research）的理论，“后勤”（Logistics）理论。Logistics包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流即Physical distribution，外延更广泛，与供应链的概念有相同的外延。物流概念传入我国的途径。,二、物流领域若干新观点,德鲁克 的“黑大陆说”；西泽修的“物流冰山说”；第三利润源说,三、国际物流发展趋势,（一）信息化物流信息的商品化物流信息收集的数据库化和代码化物流信息处理的电子化和计算机化物流信息传递的标准化和实时化物流信息存储的数字化等（二）自动化 条码/语音/射频自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系
9、统、自动导向车、货物自动跟踪系统等,（三）网络化物流配送系统的计算机通讯网络组织的网络化（四）智能化（五）柔性化 物流的柔性化是适应生产、流通与消费的需求而表现出来的一种发展趋势，要求企业要根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织和实施物流作业。物流设施、设备及商品包装的标准化，物流的社会化和共同化等。,14-4 供应链管理的一般概念,一、供应链管理产生的背景二、供应链及供应链管理的概念三、供应链的特征与类别,一、供应链管理产生的背景,经济区域化、全球化、一体化竞争全球化消费者的个性化要求企业生存的不确定性等 产品和服务的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成
10、的整个过程决定。必须以协同的方式，把企业内部和外部的资源有效地整合在一起，企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争。这种竞争模式将成为未来经济的重要特征。,二、供应链及供应链管理的概念,供应链的定义中国国家标准物流术语：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。美国供应链协会（Supply chain Council,SCC）：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。美国生产与库存控制协会（American Production an
11、d Inventory Control Society,APICS）：供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。,供应链的一般构造,图14-9 供应链的一般构造,基本供应链（basic supply chain）：基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。段落供应链（extended supply chain）：每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，
12、为产品增加附加值。最终供应链（ultimate supply chain）：各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。全球供应链（global supply chain）：顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。,供应链管理的基本原则以消费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享赢利和共担风险的原则；促进信息充分流动的原则。,供应链管理与传统管理有着显著的区别：系统观念。战略决策。动态管理。建立新型的企业伙伴关
13、系。开发核心竞争能力。,三、供应链的特征与类别,（一）供应链的若干特征1.供应链是一个复杂网络系统受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。同一供应链上的各种行为主体，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。2.供应链上的供需匹配是一个持续的难题 供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。,3.供应链系
14、统的动态变化 不断变化的消费需求、消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等影响因素。行业竞争约束。原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。4.供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题产品生命周期不断缩短的趋势造成生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。消费需求变得更为难以判断，价格和消费成为互动的博奕关系。,（二）供应链的类别1.按供应链功能分类（1）有效性供应链和反应性供应链（2）生产推动型和需求拉动型2.按供应链产品分类（1）功能性商品与创新性商品（2）消费品供应链与生产物品供应
15、链,表14-4 有效性供应链与市场反应性供应链优缺点比较,表14-5 生产推动型与需求拉动型供应链优缺点比较,表14-6 功能型商品与创新型商品的特征比较,表14-7 消费品供应链与生产品供应链的比较,14-5 供应链管理主要内容与基本原理,一、供应链战略二、供应链协调,一、供应链战略,（一）竞争战略与供应链战略企业竞争战略指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部产品开发战略、市场营销战略,1.
16、理解供应链供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平的要求。供应链赢利水平是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本之差。,每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。因此，每家企业的供应链战略必须在赢利水平与反应能力之间进行权衡。确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须作出的重大战略决策。,图14-12 反应能力图谱,2获取战略匹配,图14-13 不确定性/反应能力,供应链的反应能力,反应能力变化范围,供应链的盈利水平 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定
17、性,战略匹配带,影响战略匹配的其他问题多种产品和顾客群 产品生命周期竞争性随着时间变动,战略匹配范围：指供应链上的各企业内职能部门、基本供应链、段落供应链及最终供应链，他们拥有一体化战略，共有一个目标。我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲，战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。,二、供应链协调,（一）供应链失调与牛鞭效应供应链失调的两种可能性：由于供应链上不同企业的目标发生冲突；由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。如果供应链的所
18、有阶段都采取能促进总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。,图14-14 需求量在供应链不同阶段企业之间的波动,供应链上需求变动程度增大的现象,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,单位/周,顾客,配送中心,工厂,供应商,时间,表14-8 牛鞭效应对供应链运营业绩的影响,1.回购契约,问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。零售商会因此而定购更多的商品。注释：供应商可以只是购买该商品($B-$S)，而不是实际回购该产品（除非能够更好地使用该产
19、品）。,（二）供应契约供应链激励机制,回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。回购策略应用中主要决策问题：如何确定回购价格？,回购契约的缺点,如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低返回货物将产生运输成本非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性使零售商推销商品的积极性下降如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“长鞭效应”,2.收益共享供应契约,供应商需要零售商定购更多的商品另一个分担风险方案：供应商降低批发价W，但是共享一定的百分比P的收益问题：如何选择W和
20、P值，使得零售商定购最优的商品数量,案例:Blockbuster,Blockbuster是美国录像带等的出租商。新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右Blockbuster按批发价格购买：$66/盒：出租价格$3/盒出租22次才能达到盈亏平衡点,弥补采购成本的风险很大Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带.调查显示,有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带,从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略录像带供应商以$9/盒的价格销售Blockbuster支付收益的50%给派拉蒙很快，这一策略开始出现意想不到的效果：每部电影的录像带库存量上升到124盘出租量上升了75%市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%.Blockbuster达到了供应链协调的效果,其它契约模式,数量柔性契约(Quantity Flexibility Contracts)供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量.销售折扣契约(Sales Rebate Contracts)供应商为激励零售商增加销售,在商品销售超过一定的数量后,对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给客户.,Thank You!,
