1、会计学本科企业集团财务管理期末复习2010.12,考试题型及分数比例,考核方式：形成性考核（30%）与终结性考核（70%）相结合形成性考核：四次记分作业+网上专题讨论,考试题型及分数比例,终结性考核（期末考试）判 断 题：10%（10题）单项选择题：20%（10题）多项选择题：15%（5题）计算分析题：25%（1-2题）案例分析题：30%（1题）,考试形式-半开卷考试,所谓“半开卷”也称为“一页开卷”，即允许学生在考试时携带一张由学校统一加盖公章的预备专用纸，在这张纸上可以书写与课程相关的学习与复习内容，书写多少内容、书写什么内容，学校不加限制，考试时仅供学生自己参考。,考试形式-半开卷考试,
2、1半开卷考试专用纸规格为A4纸。2专用纸由分校印制加盖分校章并于考试前2周发放到学生手中。3每位学生每一考次只发一张，丢失、破损等不再补发。4此页纸只能用钢笔、圆珠笔手写，学生在考前填写完整专用纸上学生基本信息，可正反面书写，必须由考生本人手写。5.考生妥善保存此页纸，若将此页丢失，不能补发。6.考试后，监考教师将此页纸单独装订上与试卷一并上交。7.半开卷考试除允许携带一张专用纸外，考场纪律按广播电视大学全国统一考试考场纪律闭卷考试执行。8.违纪处理按广播电视大学全国统一考试考生考试违规处理办法执行，除此之外，专用纸未加盖印章，打印、复印、复写，专用纸上粘贴其它纸张，专用纸多于一张的，按违纪处
3、理。,考试形式-半开卷考试,A4纸书写建议:1.计算分析考试有关的基本计算公式;2.案例分析有关的基本原理;3.其他学生本人认为比较不熟悉的或薄弱的内容.,题型说明,一、判断题：只要求判断，不要求理由，也不要求改正二、单项选择题：4选1三、多项选择题：5选2-5 主要复习:四次作业及期末复习指导 中的相应题目。,题型说明,四、计算分析题答题注意事项：1、计算过程中要有计算公式、数据代入、计算结果 2、好多情况需要分析说明：评议、措施建议（原则性建议即可）3、没有特别说明，小数点保留二位（考试可以带计算器）重点：第三、四章计算题,计算分析题（第三章）,企业集团融资战略中：不同“杠杆化”战略对集团
4、母公司收益影响。P65 例：期末复习指导计算分析题1,计算分析题（第三章）,假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30:70，二是激进型70:30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。,计算分析题（第三章）,知识点：1.息税前利润（EBIT）=税后利润+所得税+利息税后利润=（EBIT-I）(1-T)2.资产收益率=EBIT/资产资本收益率
5、=税后利润/资本,计算分析题（第三章）,计算分析题（第三章）,可见，两种不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度完全不同。保守型的资本结构对母公司的贡献低，激进型的资本结构对母公司的贡献高。,计算分析题（第四章）,（1）目标公司价值评估方法中的“现金流量折现式价值评估模式”(复利现值系数）P87企业整体价值V=FCFt/(1+k)t目标公司价值（目标公司股权价值）=V目标公司债务价值。目标公司贡献现金流量（自由现金流量）的计算自由现金流量=息税前营业利润（1-所得税税率）+折旧等非付现成本-维持性资本支出-增量营运资本倒挤法目标公司贡献现金流量=FCFab-FCFa（作业二计算分析题
6、3，间接告诉增量现金流量）相加法目标公司贡献现金流量=FCFb+FCF 期末复习指导计算分析题2，直接告诉增量现金流量）,计算分析题（第四章）,作业二计算分析题3 2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。L公司目前
7、账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。,计算分析题（第四章）,要求：采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。附:复利现值系数表,计算分析题（第四章）,解答分析：2010年至2014年L公司的增量自由现金流量分别为：-6000（-4000-2000）；-500（2000-2500）；2000（6000-4000）；3000（8000-5000）；3800（9000-5200）；2015年及其以后的增量自由现金流量恒值为 1400（6000-4600）万元。2010至2014年L公司预计现金流量的现值和=-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+
8、8%)-3+3000(1+8%)-4+3800(1+8%)-5=-60000.93-5000.86+20000.79+30000.74+38000.68=-5580-430+1580+2220+2584=374（万元）2015年及其以后L公司预计现金流量的现值和=1400/8%(1+8%)-5=175000.68=11900（万元）L公司预计整体价值=374+11900=12274（万元）L公司预计股权价值=12274-3000=9274（万元）,计算分析题（第四章）,（2）目标公司价值评估方法中非折现式价值评估模式中的“市盈率法”例：期末复习指导计算分析题4市盈率=每股市价/每股收益（EPS
9、）根据已知条件计算EPS每股市价=市盈率EPS目标公司的股权价值=每股市价普通股股数购买时应付金额=目标公司的股权价值购买份额,计算分析题（第四章）,甲公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的乙企业55%的股权。相关财务资料如下：乙公司拥有10000万股普通股，2007年、2008年、2009年税前利润分别为1100万元、1300万元、1200万元，所得税税率25%；甲公司决定按乙公司三年平均盈利水平对其作出价值评估。评估方法选用市盈率法，并以甲公司自身的市盈率16为参数。要求：计算乙公司预计每股价值、企业价值总额及甲公司预计需要支付的收购价款。,计算分析题（第四章）,分析解答：乙公司
10、近三年平均税前利润=(1100+1300+1200)/3=1200（万元）乙公司近三年平均税后利润=1200(1-25%)=900（万元）乙公司近三年平均每股盈利=900/10000=0.09（元/股）乙公司预计每股价值=0.0916=1.44（元/股）乙公司预计股权价值总额=1.4410000=14400（万元）甲公司收购乙公司55%的股权，预计需要支付收购价款=1440055%=7920（万元）,计算分析题（第五章）,外部融资需要量规划（“销售百分比”法）内部融资量=预计销售收入销售净利润率（1-现金股利支付率）+计提的折旧外部融资需要量=资产需要量-负债融资量-内部融资量=(相关资产占销
11、售百分比增量销售)-(相关负债占销售百分比增量销售)-预计销售总额销售净利润率(1-现金股利支付率)+计提的折旧,计算分析题（第五章）,西南公司2009年12月31日的资产负债表（简表）如下。资产负债表（简表）2009年12月31日 单位：亿元,计算分析题（第五章）,西南公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2010年度销售收入将提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。,计算分析题（第五章）,（1）西南公司资金需要总量=
12、（5+25+30）/12-(40+10)/12(13.5-12)=1.25亿元（2）西南公司销售增长情况下提供的内部融资量为13.512%（1-50%）=0.81亿元（3）西南公司新增外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元,计算分析题（第六章）,以利润目标为导向的企业集团母公司目标利润的确定与分解 某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12，且母公司收益的80来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬
13、率及税负相同。,计算分析题（第六章）,要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。,计算分析题（第六章）,分析解答：（1）母公司税后目标利润2000（130）12168（万元）（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额16880400/100053.76（万元）乙公司的贡献份额16880350/100047.04（万元）丙公司的贡献份额16880250/100033.60（万元）（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.7610053.76（万元）乙公司税后目标利润
14、47.0480 58.8（万元）丙公司税后目标利润33.6065 51.69（万元）,题型说明,五、案例分析题（一）案例分析的种类.专题分析.综合分析 只考以文字为主的案例分析，相当于举例说明，区别于财务案例分析课程中的综合案例。案例分析重点：第三、四、五章,案例分析,（二）案例分析的基本步骤.通读案例的基本内容背景、数据、信息、事实、问题（可圈点）.理解要求分析什么问题有要求提示，按提示要求回答.适当的归纳和概括.提出相关的建议针对性、可行性（不能又大又空）,案例分析,（三）案例分析技巧.多看多练（教材、网上、报纸、杂志）.分析到位充分利用题目中所给的条件（一定要结合案例）说到点子上（不是写
15、得越多越好）.观点明确结论与论证不能矛盾给自己的观点以一定的支撑.条理清楚注：能用自己的语言表达核心意思，即使观点与答案不一致，只要能自圆其说就可以得分。,案例分析,期末复习指导案例分析：TCL集团“换股+公募”与整体上市融资1.企业集团整体上市的动机有哪些？2.从我国企业集团整体上市的实践看，采取的模式有哪些？3.谈谈你对TCL集团整体上市的看法。,案例分析,1.整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。整体上市后，原有集团公司将改制为上市的股份有限公司。由于我国企业集团大多由集团公司总部及控股上市子公司（一般看来，其规模占集团比重的很大）、非上市公司等构成，因此整体上市作为企业集团股权
16、融资战略，不仅有足于解决融资不足问题，更重要的是解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。,案例分析,2.从我国企业集团整体上市的实践看，往往采取以下模式：（1）换股合并 换股合并是流通股股东所持上市公司股票按一定换股比例折换成上市后集团公司的流通股票。换股完成后，原上市公司退市，注销法人资格，其所有权益、债务由集团公司承担，即集团公司整体上市。（2）增发与反向收购 增发与反向收购是由集团下属的上市子公司增发相应股份，然后反向收购集团公司资产，进而达到集团公司整体上市的目的。这种增发一般采取定向增发、公募增发相结合的方式。（3）首次公开发行上市 首次公开发行上市对于主业明确
17、又集中的集团公司来说，可以先对少量非经营性资产和不良资产进行适当处置，并进行投资主体多元化的股份制改造，然后将集团直接上市公开募股。这种情况适用于集团公司新发行上市，它要求母公司具有独立的、有优势的主营业务，而不是单纯的控股公司。,案例分析,3.企业集团整体上市需要根据自己企业的条件及发展战略选择适当的模式。TCL集团整体上市需要的条件：首先是母公司要有较强的经营业务和较大产业规模，并符合发行上市条件；其次是上市公司相对规模较小，其资产业务可被吸收合并。TCL集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“TCL通讯”流通股股东所持股票。TCL集
18、团整体上市采用吸收合并TCL通讯并整体上市的模式比较彻底，体现了集团公司股东利益最大化，有利于上市公司更加规范的运作和长期的发展。,案例分析,第六章后案例：玉柴股份实施全面预算管理应用案例 1全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。,案例分析,2集团公司无论具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算管理是集团公司内部进行控制的
19、有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。,案例分析,全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计
20、划中。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、运营有效。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。,案例分析,3玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点，一是战略性。公司以战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是机制性。通过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制；三是全程性。既强调过程控制，建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系，又重视绩效考核；四是全员性。预算编制采用上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全。从该公司的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够明确，以致对预算管理的边界，即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理领域界定不明显。另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙，操作性不强。,
