1、项目管理制度修改版项目管理制度第一章 总 则第一条 为提高甘肃六建集团天水公司（以下简称公司）项目管理水平，对项目的进度、质量、费用和安全进行有效控制，在满足合同要求的前提下，使公司获得最佳经济效益，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司承接的各项工程项目。第二章 项目管理组织形式第三条 公司项目管理的组织形式为项目式组织形式。第四条 公司针对所承接的具体工程项目的性质，设立项目经理部。设立项目经理部由工程公司办公会议决定。项目经理部是公司为履行项目合同，完成项目目标设立的临时机构。项目经理部应在项目经理的领导下，负责对工程项目各项指标的执行、实施、控制，并接受集团公司相关部门的专业检查与业务
2、指导。第五条 公司相关部门应根据工程项目管理的需要，对项目经理部提供技术、人力、物力、资金等方面的支持和保证，保证工程项目的顺利实施。第六条 在工程项目管理过程中，项目管理科代表公司对项目经理部进行指导、协调、监督或控制。第七条 项目管理实行项目经理负责制。项目经理在授权权限内行使对工程项目实施负责的权利并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，完成公司下达的各项指标。第八条 项目管理的方式是目标管理。公司与项目经理签订工程项目管理责任书，责任书内容应包括需要完成的明确的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标考核和奖惩。第三章 项目综合管理第九条 公司经营科应在工程项目合同签订返
3、回后一个工作日内，将合同文本及相关文件上报公司主管工程的副总。第十条 经营科根据合同性质分送到相关部门。第十一条 公司分管项目副总应根据项目类型推荐项目经理人选，由公司经理办公会讨论通过。 第十二条 劳资科应根据项目经理的建议，结合项目情况拟订项目经理部组建方案，推荐项目经理部管理人员，报公司分管副总经理批准。 第十三条 项目管理科是完成工程项目各项目标的责任部门。 第十四条 项目经理组织公司相关部门分别对项目经理部进行项目交底工作。交底的内容包括：介绍工程概况、工程特点、建设单位及其有关的联系人、地址、通讯方式、技术经济标书编制情况、技术方案等，提出物资采购、工程分包、工程组织等要求；对于不
4、同工程项目的特点，公司有关部门应提出有针对性的特殊规定要求。公司各部门就项目经理部提出的问题应进行答疑，当时不能明确答复的问题，应在交底后一周内答复项目经理部。第十五条 项目经理应根据工程项目合同的承诺及公司对项目进度要求，负责组织编制施工组织设计，报主管领导审核，公司分管副总经理批准。工程项目网络计划的调整必须得到公司分管副总经理批准。第十六条 项目管理人员必须对合同文件进行熟悉和研究，了解合同谈判的背景、中标条件及合同条款的内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。第十七条 项目经理负责组织编制项目计划书，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。第十八条 项目经理组织编制项
5、目协调程序，建立项目经理部与业主之间、项目经理部与供方之间、项目经理部与公司相关部门之间的联络和协调的程序文件，与业主、供方之间的协调程序必须得到业主、供方的文字确认。第十九条 项目经理组必须对公司给定的项目目标进行明确、具体、定量的分解，使项目目标细划到专业岗位、责任人。第二十条 项目进展报告是公司项目管理决策的基础信息，项目经理组必须定期向主管领导递交项目进展报告，报告正文采用文本形式。一般工程项目原则上每月汇报一次，例外或特别报告必须及时传递，报告送收双方建台帐登记。第二十一条 项目经理部的技术管理要以国家、行业有关法规、规定、办法为指导，执行公司有关技术管理的制度，项目经理部应制订有针
6、对性的技术管理规定及办法。第二十二条 项目经理部资料管理应遵循国家、行业有关档案管理的法规、规定，执行公司档案资料管理的有关制度。第二十三条 项目经理应制订具体的项目实施期内的质量回访计划，报质量主管审批。包括项目的服务质量和产品质量。第二十四条 公司应对工程项目实施过程超过一年时间的，实行项目期间审计。第二十五条 所有工程项目竣工结束后，公司必须对其进行审计。第二十六条 工程项目上的财务和经营管理业务必须执行公司财务和经营管理的有关制度。第二十七条 所有项目经理部必须按照公司合同管理的有关制度严格履行合同；当合同范围发生变化时，应及时采取措施进行控制，回避风险。第四章 项目范围管理第二十八条
7、 项目经理部必须对工程项目合同规定的工作任务进行分解，分解的层次坚持从单位工程到分部工程到分项工程的原则。第二十九条 项目经理部与业主和供方共同确定工作分解结构编码的原则，同一工程项目编码应统一，以方便信息的沟通、分析、利用。第三十条 项目范围发生变更后，变更的信息应及时传递到项目相关部门及分管领导。项目经理要根据工程项目变更情况，及时调整项目范围计划。对原已确定的、建立在已审批通过的工作分解结构基础之上的项目范围的改变和调整，必须对应有技术、计划文件的支持。第三十一条 项目范围变更发生的项目成本、项目进度、项目质量的调整等等所有更新的内容或文件，项目经理部必须及时传递到公司相关部门、业主、供
8、方及其它项目相关者，且记录准确、齐全。当项目范围发生重大变更时，变更内容及费用变更的信息必须到公司领导。第五章 项目进度管理第三十二条 项目经理必须依据公司批准的该项目总网络进度计划编制本项目的项目进度计划。逐级且分专业编制三级、四级网络进度计划，确定项目活动的计划起始和完成日期。各级进度计划利用下列格式反映： （一）文本文件和带有日期信息的项目网络图； （二）文本文件和项目信息用以横道图显示的甘特图； （三）文本文件和仅仅表示合同工期要求的计划开始和完成日期的里程碑图； （四）客户有特殊要求的表达方式。第三十三条 项目经理编制项目进度管理计划，对项目进度计划的管理责任进行分解。落实里程碑事件
9、的进度控制、主要事件的进度控制、具体作业进度计划的控制的责任部门、责任岗位。第三十四条 项目经理的项目进度计划必须是经过公司批准的且是有效的版本。当项目进度计划变更时，必须报告主管领导，得到分管副总经理的批准。第三十五条 项目经理部每月25日之前以任务单形式结算本月20日至上月20日的工作量。第六章 项目费用管理第三十六条 项目实施前，有关专业人员必须对项目准备投入的各种资源进行事先的市场调研，包括对项目所在地的人力资源价格水平、机械施工能力、机械租赁价格和可在当地采购的符合质量、安全标准的部分材料、设备的价格以及国家的、行业的、地方的物资采购的市场指导价格。这种调研可分专业或分阶段进行，调研
10、的结果必须形成报告，以指导资源计划的编制。第三十七条 项目经理部必须依据工作分解结构（WBS）、项目进度计划和相关信息编制项目资源计划，并进行逐级和分专业分解。第三十八条 项目经理部应编制项目费用控制计划。以集团公司下达的成本目标为费用控制基准，将费用按工作分解结构（WBS）由单位工程、分部工程分解到分项工程或更小的单位（根据项目所属行业的具体情况确定）。项目费用控制计划由公司经营科审核，分管领导批准。第三十九条 项目经理部应该以公司批准的项目费用控制计划，作为项目经理部各项工作的预算，项目部成本分析定在每月30日。第四十条 项目经理部要根据工程承包合同要求及公司的规定，建立项目费用控制程序，
11、规定费用申请、变更和报告的审批权限，报公司财务科审核，公司分管计划经营领导批准。第七章 项目质量管理第四十一条 项目实施前，项目经理部必须依据公司下达的质量目标和公司的质量方针编制项目质量计划，报公司项目管理科审核，主管工程的副总批准。第四十二条 在项目质量计划中，应规定实施项目质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。工程实施阶段，质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源必须延伸到供方。第四十三条 公司项目管理科对项目经理部的质量管理进行指导、检查、监督和控制。第四十四条 根据工程项目的性质、合同的要求确定工程项目质量验收的标准，验收的标准必须符合国家、行业相关的标准；并制订项目质量验收
12、程序。第八章 项目采购管理第四十五条 项目经理部必须对外部物资的获取、建安工程的发包、劳务服务引进等进行采购规划，执行公司项目采购的有关制度，执行公司招投标管理制度，在体现设计和合同要求的前提下，兼顾经济性。 第四十六条 工程项目采购工作实行归口管理。项目管理科、项目经理部协助、配合公司材料科进行采购招标工作。第四十七条 项目经理部使用零星劳务应报劳务使用计划，主管领导审核，分管副总经理批准，劳资科协调解决。第四十八条 建安工程的分包由公司招标选定，分包队伍的招标选择执行国家、行业的有关规定，必须由具有资质的施工队伍承担，并不准二次分包。第四十九条 项目经理部各专业管理人员根据工程进展情况，编
13、制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、采购原则、规定、方法和标准。报主管领导审核，公司分管领导批准。第五十条 项目经理部紧急情况下的采购，按公司有关规定，可先组织实施，后补办有关手续。第九章 项目人力资源管理第五十一条 项目经理部必须建立岗位责任制，明确岗位之间、个人之间工作接口，将责任落实到部门和个人。第五十二条 项目经理部成立后，应按照项目岗位设置的原则，由项目经理提出人力使用计划，主管领导审核，分管副总经理批准。第五十三条 项目经理部应建立项目授权体系，合理授权，项目成员的权限必须明确、清晰，权责对等。第五十四条 公司劳资科应指导、协助项目经理部建立绩效考核机制和建立项目管理人员的评价
14、制度，激励项目管理人员的积极性，促进项目管理水平和项目控制能力的提高。第五十五条 项目经理部成员应由项目经理部和原派出部门双向考核、评价，分别将结果报劳资科。第五十六条 工程项目实施过程中，当项目经理部需要临时补充外聘人员时，应由项目经理部提出计划报分管副总经理批准，按人力资源管理制度实施。第五十七条 项目经理部成员的管理执行公司人力资源管理的有关制度。第十章 项目信息管理第五十八条 项目经理部应确定项目实施全过程的信息需求，确定谁需要信息、需要何种信息、何时需要，确定信息沟通的技术、方式，确定需求信息的范围。第五十九条 进行管理信息系统（MIS）的规划。针对工程项目特点，提出施工现场项目经理
15、部局域网的组建规模，拟准备采用的项目信息管理系统，项目信息管理系统管理的范围等，报公司批准。第六十条 项目经理部信息管理要执行公司信息管理制度。第六十一条 项目经理部必须确保及时、正确地收集、发布、储存和最终处理项目信息。第六十二条 项目经理部必须保证与公司之间的信息渠道的畅通。第十一章 项目风险控制第六十三条 工程项目的风险一般分为：技术风险、质量风险、管理风险、市场风险等。项目风险的控制过程包括风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。第六十四条 对工程项目风险实行分级控制，公司相关管理部门重点控制市场风险、管理风险和技术风险等，项目经理部重点控制管理风险、过程风险、质量风险和技术风险等。第
16、六十五条 公司相关管理部门应建立以部门负责人为第一责任者的风险管理责任体系，对不同的工程项目，明确项目风险管理的负责人，落实风险管理责任。第六十六条 项目经理部必须建立以项目经理为第一责任人的风险管理体系，制订项目风险管理计划，落实风险责任。第六十七条 公司相关管理部门、项目经理部应对工程项目全过程进行风险识别。对项目各个计划实施情况进行检查、分析、总结，识别并确定对项目造成影响的风险，包括确定工程项目的潜在风险识别。第六十八条 对确定的风险如业主资金不到位、设备供货的拖期、设计的重大变更等给项目造成的影响进行评估，分析风险发展趋势，预测对项目的工期、成本、质量和安全目标造成的影响。第六十九条
17、 根据风险评估结果，制订项目风险应对措施。如调整进度计划、调整人力资源计划、变更施工技术措施，以规避项目实施过程中风险事件，消除或减免项目风险。第七十条 实施风险应对措施，对措施实施的效果跟踪管理，必要时调整应对措施，保证项目目标的实现。第十二章 项目环境保护与职业安全卫生管理第七十一条 依据公司给项目经理部下达的环境保护与职业安全卫生管理目标，项目经理部应制订项目环境保护与职业安全卫生管理计划。建立以项目经理为第一责任人的安全生产保证体系，遵守行业有关的安全生产政策、条例、规范、标准和安全技术规程，落实安全生产责任制，执行国家、地方有关的环境保护与职业安全卫生标准。第七十二条 项目经理部安全
18、生产必须遵循“安全第一，预防为主”的方针。对项目安全工作进行全过程控制。第七十三条 项目经理部应按照公司安全管理制度要求，制订和贯彻执行项目安全例会、安全检查与整改、安全工作考核、安全工作评比等项目安全管理实施细则。第七十四条 项目经理部安全工作接受集团公司安全管理部门的监督检查，同时接受行业和地方劳动部门的监督检查。第十二章 项目管理检查及奖罚制度 第七十五条 工程公司成立项目管理领导小组，成员如下（办公室设在项目管理科）： 组长：李芳群（行政经理）； 副组长：魏兆山（生产经理）； 组员：范学强、张惠安、李成龙、汪健直、谷广贤、姜雪芳。 第七十六条 项目管理检查每月进行两次，分别为每月5日至
19、10日，每月30日进行月度成本分析。 第七十七条 参加人员为项目管理领导小组成员，对项目部经理和管理人员进行考核打分，80分以上为优良，8060分为合格，60分以下为不合格。 第七十八条 检查内容： （1） 项目管理体系建设。主要确定责任目标内容及上交费用的合理性，责、权、利的落实，风险抵押及编制项目管理实施规划等情况。 （2） 项目成本管理工作。主要为会计基础，签证管理，成本管理，重点是成本核算体系，月度成本分析、考核，月初成本预测，月末成本分析，纠偏措施是否到位。 （3） 项目合同预算管理。签订各种合同情况及建立各项台账，合同执行情况，工程变更鉴证情况，工程预结算管理，工程造价动态管理，施
20、工预算。 （4） 项目设备租赁管理。各种设备使用的成本对比、分析、控制，设备安全管理及现场管理。 （5） 项目材料管理。主要考核材料采购，验收，发放，保管，核算，账表及材料降耗率等。 （6） 项目劳务管理。考核劳务制度，劳务合同签订情况，人工费盈亏情况，人工费成本管理、结算及劳务人员安全和技能培训教育等。 （7） 项目质量控制。质量目标计划，施工阶段过程管理，施工技术资料的及时性、准确性，验收管理，工程质量观感。施工组织设计及各项专项方案的编制审批和落实情况。 （8） 项目安全管理。落实JGJ59-2011标准，“三宝”的使用，“四口”的防护，施工用电，脚手架，基坑，模板工程等。还有重大危险源
21、的预防措施及安全文明施工施工措施费用台账的建立。 （9） 项目现场消防保卫管理。主要是门卫制度，防火安全岗位责任制，防火安全教育，消防器材配置，用火管理，施工用电和生活用电，防火检查等。 （10） 项目文明施工和文化建设管理。企业文化宣传、甘肃建投标志标牌、现场布置、工完料尽、材料堆放、宿舍食堂的管理。 第七十九条 检查方式：采取到现场查资料，看现场，听汇报，当场考核的方式，由检查小组成员对工程项目以公司项目管理各项制度为依据，进行现场归口负责检查，集中考评，对检查中发现的问题当场指正，并对受检项目部发出“工程项目检查整改通知单”，要求在一周时间内及时整改和完善，并将整改和完善情况填写在整改结
22、果栏目内，由检查人员进行复查签认。第八十条 奖罚办法针对项目管理检查中发现的问题，归口业务检査人员在整改过程中进行指导和帮助，对于不认真整改的责任人员有权提出批评，警告或责令试岗，检査人员必须按照归口负责认真履行其职责，熟练掌握归口业务检查考核标准和公司项目管理相关制度，不断提高业务素质和管理水平。项目管理检查过程中能实事求是，大胆负责，及时帮助项目部完善项目管理工作，工程公司设立项目管理检查专项奖励基金，对工作成绩突出的项目管理人员，给予表彰和奖励，对于工作不认真，业务差，给企业造成经济损失的管理人员给予批评，警告，调离工作岗位和罚款。第八十一条 关键管理工作时间规定成本分析：次月510月；报 表：次月510月；任务单：每月25日之前（上月20日下月20日工作量）；进度计划：每月25日（本月完成量和下月计划）；生产及安全例会：每月30日；项目管理综合检查：月底据实调整。
