1、团队建设与激励培训团队建设与激励培训团队建设与激励培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型
2、于一身的魅力讲师！联邦家居一、团队建设在对团队的概念有了一定了解的基础上，我们进入到团队建设的学习。团队建设原则该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。下面逐一说明。树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。 你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个被大家接受
3、的目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团队指引方向的作用。当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作。完善成员技能 要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型
4、的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。分配团队成员角色团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。测试：团队角色自测 大家的分数是怎样的自己所有得分中最高的是团队角色：主席CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论推动者SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策智多星PL的分数高，做事原则求新求好，
5、往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用监督员ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在团队中不断纠正方向实干家CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，凝聚者TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用外交家RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判完成者FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美团队每个
6、角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。 建立内部激励机制 前面曾提到，对团队的激励可以促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管可以考虑除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。 培养相互信任精神 这是团队建设的核心。培养信任
7、感的方法有： 1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。思考一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性
8、会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。5、说出你的感觉。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。 7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现你的
9、沟通、团队建设和其他人际交往能力。团队建设的阶段通常，团队建设可以分为四个阶段大家看到的这张图，体现了团队建设的四个阶段，第一阶段形成期，第二阶段凝聚期，第三阶段激化期，第四阶段收割期。而字母S代表团队主管，TM代表团队成员，箭头代表沟通。提问：请哪位主管根据图中所示为我们解释以下这四个阶段的特征形成期：从混乱中理顺头绪团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。此阶段团队关系方面要强调相互
10、支持，相互帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。（例如：领导问一位新员工，你有何意见如果新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。凝聚期：开始产生共识与积极参与经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解主管的想法与公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规
11、的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，主管不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对主管的依赖很重，主要的决策与问题，需要主管的指示才能进行，主管一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。激化期：团队成员可以公开发表不同意见主管努
12、力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由主管制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。这时主管必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多主管害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。此时期是否转型成功，是能否长远发展的重要关键。收割期：品尝甜美果实由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未有的
13、潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。休 息团队建设的方法 经研究，可以辨别出四种一般的方法，从中可以归纳出各种技术，分别称作人际法、角色法、价值观法和任务导向法。人际关系法人际关系法：来自心理学家罗杰斯和伯恩，其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。人际法强调团队工作中的人际特征。认为如果人们相互之间能足够了解，将会有效的在一起工作。其基本原则是：开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队。人际关系法通过帮助团队成员学会如何相
14、互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的人。这将有助于人们共同工作。这种方法在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入阶段应用广泛。角色定义法从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能被团队遗漏。明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡3.团队的绩效取决于团队成员认同团队
15、内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势这种方法在临时成立一个项目小组：如大项目攻关，或制定一项规范时应用。价值观法团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。 价值观法是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有
16、共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。 根据这种方法，建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，形成团队共识。 明确 必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨论。 鼓动性价值观 这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。 力所能及（可行性） 团队共识必须是团队确实能够实现的确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。 共识（共享） 所有的团队成员都支持这一观点是
17、很重要的，否则，他们不大可能在彼此相反的工作目标中进行工作，无法调和基本冲突。未来潜力 团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。这种团队建设的方法在持续性的团队工作中显得尤为有价值，即我们现在这样的团队。这种团队需要高度的相互理解，因为在不同团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。任务导向法强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。这一方法强调团队的任务以及每个成员能够对任务
18、的完成所做贡献的独特方式。在这一方法中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一方法十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。原则：1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员3.对第一次集会和行动予以特别关注4.确立一些明确的行为准则5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验7.尽可能多地共度时光8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
19、上面讲到团队建设有许多方法，由于现实生活中的每一支团队都不相同，具有不同的限制，过多地进行对比并不现实。从各自的角度来看没，每个模型都是“正确”的，在一定情况下会有效，但是，他们分别着眼于现象的不同方面，在不同背景下的团队有不同的适用方法，所以，通常会用不同的模型，而不仅仅坚持一种。 不同团队包含不同的团队建设方法。大多数团队从不同方法的综合运用中获益。同时可以看到，不论运用哪一种方法，都要遵循一个共同的原则：建立社会身份。团队成员能高效率地在一起工作，具有某种程度的信心和相互信任，必须能将团队其他人看作是“我们”而不是“他们”。团队领导原则 团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一支
20、团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。关于主管有其他课程涉及，在此不做更多说明，一位优秀的团队领导至少要做好六件事。1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培
21、养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是业务员需主管协助解决的困难和问题。面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。那什么叫做困难困难和问题有什么不同困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问题，因此要去解决。第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围。第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。有了困难以后，如何去解决克服呢克服困难的步骤是：到现场、找出
22、症结、专注、敢于承担责任。到现场困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常重要。 而且，到现场会让业务员感受的支持和关怀。找出症结到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破困境。专注专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。敢于承担责任认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方
23、去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。当然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策，如何判断与决策，就要从经验与理论结合来处理人事物。同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应该得到公司各部门，公司领导层的支持。的确，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司哪些支持发表总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。第一，明确的目标。公司有责任明确团队的
24、目标。如果不能作到这一点，就会造成严重的后果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由公司来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要获得确切的信息等。包括内部及外部的变化。全面、可靠的信息能保证一支团队有效地工作。第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新，以改善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从培训本身学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，因为它强化了他们自身的能力感，而公司为培训的投资也表明了对员工的信任。 第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业技术部门的支持也必不可少。第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以使自己能够更加全面地与公司各部门融为一体，需要知道什么时候做什么事情，更为重要的是，团队需要了解自己所取得的成就，以及还有哪些事情没有做。以上工作需团队的管理层经常性向其提出。
