1、富士胶卷转型富士胶卷转型(总8页)富士胶卷转型从胶片时代转向数码时代 从液晶屏配件到医疗器械在日本的企业中，大概很少有像富士胶片控股株式会社那样，在短短几年中数次转型，先是进行大规模的结构型业务重组，以生产胶卷见长的“绿”富士完成“数码化生存”的华丽转身，抢占了数码相机市场的先机；接着在家电热潮中瞅准液晶显示屏的发展前景，占有了80%的平板液晶显示屏视角扩大膜材料世界市场；在金融危机的风暴中，依靠自身多年积累的精细化学的技术优势，在医疗显影仪器产品上抢夺市场。富士胶片，一家低调却不乏开拓精神的日本跨国企业不断在危机中“惊险一跳”，化险为夷，并总能在其中找到发展契机的经历令人回味。世纪末的首次转
2、型：“绿”胶卷寻求“数码化生存”2005年10月，富士胶片在中国的投资企业苏州富士胶片映像公司举行公司创建10周年仪式，专程前来参加活动的富士胶片控股株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆当即宣布，富士的数码相机生产重心从日本向中国转移，今后富士计划年产650万台数码相机中，将有三分之二产自中国；富士苏州将取代日本仙台工厂，成为富士数码相机全球第一大生产基地。与此同时，新投资人民币4亿元的富士胶片印版工厂也在苏州奠基，成为在印版行业居世界首位的富士在全球的第四家工厂。这些公司全和传统胶卷无关，而且分处于不同行业，但它们又都有一个共同点数码化。此时，人们已能清晰地感觉到，富士，已不再是人们印象中
3、的绿盒胶卷，而是数码产品的先行者。与柯达的中国市场之战成就了数码化改革早年，富士对于中国人来说并不陌生。在中国胶卷市场上，富士是胶卷和照片的代名词。一度“绿”富士和“柯达”还在中国市场打得难解难分，富士在中国市场上最高曾达到60的市场份额。但在1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”，即行业所称的“98协议”，根据这个计划，中国承诺在今后的3年内，不允许其他外资进入中国的感光材料行业。当时的中国感光材料行业，主要的7家企业均负债累累，整个行业负债和亏损接近百亿元，柯达与中国政府协议规定，“乐凯之外，厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、沈阳三家企业在合资公司3年基建期
4、内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方制服资产转让和经济补偿费亿美元。”这份前所未有的“排他性协议”之后，市场便发生了根本的逆转，富士胶片不得不逐渐退出中国市场。到2001年，柯达在中国的胶卷市场占有率几乎超过富士的11倍，中国成为柯达全球第2大市场。中国的一句古话“塞翁失马，焉知非福”也许可以很恰当地说明当年富士失去中国市场的处境。“98协议”逼退了富士，柯达得以在中国独霸天下，但此时已是数码时代来临的前夜，遭受挫折的富士胶片审时度势，及时掉转了船头，将砝码压在了发展数码产品上，开始进行第一次转身：从传统的银盐胶片向数码化发展。“熟虑断行”的新任社长成了改革的总设计师在这次转型中不能不提到富
5、士胶片改革的总设计师、古森重隆社长。与很多日本人一样，古森一辈子只服务于一家公司。1963年，24岁的古森从东京大学毕业后进入当年还叫“富士摄影胶卷”的富士公司，从此开始了他在富士四十多年的职业生涯。 2000年3月，古森升任富士胶片控股常务董事，仅仅3个月后，他又被推上富士胶片控股全球总裁的位置，并于2003年6月被任命为公司首席执行官（CEO），成了富士胶片控股的第7任社长。“熟虑断行”是熟悉古森社长办事风格的人对他的评价。他上任之时，正是富士胶片经营最为困难时候。那时候，富士自1934年创业起一直是公司主力产品的摄影胶卷的市场需求，随着数码相机的日益普及急剧萎缩，当时占营业利润大约60%
6、的摄影关联业务，时过5年终于陷入亏损的泥淖。“那个时候正好是市场上经历了一个巨大的变化：传统的胶卷市场在急剧萎缩，而数码产品逐渐上升。在这样一个市场环境当中，富士胶片要在各个领域中作各种考虑和准备，进行改革。” 为此古森社长提出了“第2次创业”的口号，投入超过2000亿日元的资金，对公司产品结构进行重大改革，积极向数码转型（就技术上来说，早在1988年，富士胶片就试制成功数码相机产品，开发出了CCD技术），一方面对公司整体经营进行彻底改革，并开拓新兴市场，另一方面集中经营资源促进成长型事业的发展，强化并购和联盟。其中包括调整国内外工厂的生产设备，与摄影感光材料业务相关的万名员工，通过重新配置等
7、方式缩减到1万人。“那时我们重新调整了中期计划，首先，随着传统的模拟技术向数码技术转变，对公司的组织结构进行调整以适应市场环境；第二，加强合并经营，促进集团内的富士胶片、富士能和富士施乐等公司形成合力；第三，在新事业的开发体制上进行调整和加强，形成整个公司的企业文化和组织氛围；第四，激发出员工最大的潜能来积极能动地发展事业。”古森回顾社长说。积极转型的结果使富士胶卷在激烈的变革中站稳了脚跟，2005 财年的销售收入比柯达高近100亿美元，在财富500 强中排名227 位。但市场的瞬息万变并没能使第一次改革刚刚取得成果，经营开始有所起色的富士胶片就此可以顺风顺水地前行。5年前的第二次转型：欲将液
8、晶屏配件作为核心支柱随着世界进入数码时代，数码相机的市场也日趋饱和，再要持续快速增长并非易事。2005年度和2006年度，富士胶片控股开始进行了第2次转型，即经营重点向家电业的朝阳产品液晶显示屏材料转移。核心支柱向非终端消费类产品转移2006年初，富士胶片控股正式宣布，富士胶片控股的这次战略结构重组计划将横跨2005、2006两个财务年度，并将在此期间集中投入亿美元，用以调整感光材料生产规模、削减人员等。当年野村证券金融经济研究所的一位高级分析师认为，富士胶片此次改组，是下决心进一步缩小传统的胶卷业务领域，将核心支柱领域向液晶材料等非终端消费类产品转移。其实早在2000年液晶彩电和等离子彩电竞
9、争十分激烈，争夺平板彩电市场霸权的时候，富士胶片已经看准了液晶彩电的发展前景，储备力量开发与自有技术密切相关的液晶配件，只不过当年没想到几年后会考虑将这个事业作为公司的核心业务。第2次改革启动后，富士胶片控股投入了大量的经营资源用于液晶显示屏（LED）配件材料的开发生产，前后共投入了3000亿日元提高生产能力。2006年10月，在日本九州建成了第3个生产基地，大幅度增加以视角扩大膜为代表的高附加值显示屏材料的产量，成为掌握着该产品80%世界市场份额的重要企业。与此同时，停止了部分感光材料生产线，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。而对于数码相机业务，则继续强化高感度为核心的产品开发，将数码相
10、机的生产重心向中国转移，并削减经费和强化库存管理。这次产品结构重组，业界普遍认为是富士胶片控股由影像企业向信息技术企业全面转型的标志。2006年10月，富士摄影胶片正式改名为“富士胶片”，标志着公司的第2次转型完成。到2007年度，富士胶片控股已形成平板液晶显示屏材料、医疗和生命科学产品、印刷、文件处理、光学元器件5大增长领域，同时，传统的感光材料产品在销售额中的比例由6%下降至3%。数码相机业务发展一波三折但是，在这个过程中，富士胶片的数码相机业务发展并不怎么顺利，可谓一波三折。上面提到，“98协议”其实是给富士胶片发展数码产品提供了一个契机。1998年，富士胶片以FinePix为子品牌，向
11、市场推出了首款数码相机产品，在当时还处于黎明期的日本数码相机市场上，富士胶片的产品占据了头把交椅。据日本市场调查企业BCN的调查，1999年富士胶片在日本的数码相机市场份额为%，即使到了2001年，也与第2位的奥林帕斯拉开了近5个百分点的差距。但是，当技术力量和品牌优势都十分强大的老牌企业，如佳能、尼康，以及电机业界巨擘松下等也正-全球品牌网-式涉足这个领域时，富士胶片便一下子失去了大片地盘。我们可以找出富士胶片当年数码相机市场份额下降多种因素，但其中最为明显的是它过于执著于自有技术，而忽视市场需求的变化。该公司2002年9月推出的存储卡“xD Picture Card”就是一个很典型的例子。
12、当时，市场上各行其是、规格多样的存储卡已在逐步统一于SD卡，但富士胶片仍坚持将其与奥林帕斯合作开发的“xD Picture Card”作为本公司数码相机产品的记录媒体来使用。虽然“xD Picture Card”有比其他种类的存储卡尺寸小的优点，但它有不能用于数码相机以外的记录媒体上的缺陷，另外由于普及率的问题，价格也比SD卡要高得多。2007年，富士胶片解决了“xD Picture Card”和SD卡的兼容问题，但此时已丧失了时机。再来看其数码相机产品，一开始也是被其独自技术所束缚。富士胶片1999年起在数码相机上采用了结构特殊的“超级CCD”传感器，将CCD（光电耦合器件）做成蜂窝状结构，
13、以扩大聚光面积，使得高感度、低噪音摄影成为可能。超级CCD蜂窝从理论上说，可以获得比通常的CCD高倍的实效像素，比如200万像素能得到超过300万像素的解像度。但是对这一技术的细节，外行人很难明白，以至于富士胶片自己的职工也以自嘲的口吻说：“顾客只有在耐心听了10分钟的说明后才会购买咱家的照相机”富士胶片成功转型的秘诀 来源:中国经营网 时间： 2011-07-15 10:富士胶片在中国转型卖起了化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。 “转型”大师拉姆查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于
14、企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。 昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么 首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和
15、蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。 其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。 最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子”“富士胶片
16、公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛
17、。富士胶片转身成制药新星 产品或能抗击埃博拉2014-10-22核心提示：富士胶片的医疗保健业务带来的营收占其万亿日元总营收的16%，是仅次于复印机和办公用品业务的第二大部门。 参考消息网10月22日报道 外媒称，在埃博拉病毒肆虐西非引发的恐惧日甚之时，国际社会似乎不会去向日本富士胶片（Fujifilm）这样的公司寻求帮助。然而，当富士胶片推出的一种抗流感药物被证明或许能被用来抗击埃博拉病毒时，这个制药行业的新手顿时成为全球瞩目的焦点。 据英国金融时报10月22日报道，富士胶片首席执行官古森重隆（ Shigetaka Komori）表示：“只要人们需要，我们已做好快速大批量生产的准备。”这种名
18、为Avigan的药品有助于阻止受感染细胞中病毒基因的复制。今年3月，日本政府已批准将该药品用于治疗流感。研究人员希望这种药对于包括埃博拉病毒、西尼罗河（West Nile）病毒和马尔堡（Marburg）病毒在内的一系列其他疾病也能奏效。这个月，一名法国护士在接受Avigan治疗后，从埃博拉病毒感染中康复。从11月开始，法国政府和几内亚政府将就该药物治疗埃博拉的效果开展临床试验。目前，富士胶片拥有的该药品库存能够为2万人提供治疗。就在本周，该公司表示将从下个月开始提高产量，以满足海外需求。这种药品可能可以治疗埃博拉病毒感染的消息，是在今年8月份的头一周传出的。消息传出之后，该公司股价上升了16%
19、。投资制药产业是富士胶片转型计划的一部分。模拟类胶片业务正因为数字时代的到来而走向末路。全球对胶卷的需求在2000年达到顶峰，随后便不断下滑。截至2013年，这一市场的规模已缩水到顶峰时期的二十分之一。正是在2000年，现年75岁的古森重隆担任了富士胶片的首席执行官，并开始大力推行激进而痛苦的改革。事实证明，他的改革对富士胶片的生存至关重要。在古森的领导下，富士胶片启动了向制药产业和化妆品产业的多元化经营。这种策略帮助富士胶片缓冲了胶卷销售额的下滑。与富士胶片相反，作为该公司战后一直疯狂追赶的美国劲敌，柯达（Kodak）却因为不能适应产业的变化，在两年前申请破产。富士胶片首次进军制药产业是在上
20、世纪80年代中期。当时，该公司胶卷销售强劲，前景欣欣向荣。作为第二次尝试，古森走了一条捷径：2008年，富士胶片通过一宗规模为16亿美元的交易，收购了亏损中的中型制药商富山化学（Toyama Chemical）。如今，富士胶片的医疗保健业务（其中包括制药、化妆品及医疗设备业务）带来的营收占其万亿日元总营收的16%，是仅次于复印机和办公用品业务的第二大部门。相比之下，胶卷业务营收占比还不到1%。目前，这家市值160亿美元的公司打算在2018年以前，将医疗保健业务的销售额扩大两倍，提升至1万亿日元。壮士断腕，多元扩张：富士胶片何以辉煌重生 来源：新财富 时间：14年12月25日 富士和柯达，同为胶
21、片时代的巨子，但曾经无比强大的柯达如今彻底退出了历史舞台，而富士却及时壮士断臂，敢于自毁长城涅槃重生。在强有力的领袖带领下，富士不走捷径，踏踏实实地投入到技术和产品的艰苦开发中，最终转型成为一家多元化的高科技企业。自视为品牌和营销企业、不想自主开发技术的柯达却最终溃败。富士辉煌重生的故事充分表明，勇气、眼光和意志是变革成功的必要条件。在人类全力遏制埃博拉病毒的战役中，日本富士胶片株式会社(Fujifilm)出人意料地异军突起，推出抗疫药品Avigan，成为对抗埃博拉的先锋。在人们的印象中，富士过去是一家生产胶卷的企业，现在它也制造数码相机，但没有人会把它和医药联系起来。其实，富士胶片，虽然它依
22、然这么称呼自己，却早已不仅是一家和摄影有关的企业。在数字摄影的技术浪潮冲击之下，它审时度势，成功转型为一家多元化的高科技企业。而它昔日最大的竞争对手，曾经无比强大的柯达，在面对此激进的朝代变革时却分崩离析，于2012年彻底退出历史舞台。日本富士创建于1934年，旨在实现胶卷的国产化，其前身是赛璐璐公司的照相胶片业务部。当时由于技术保护，无法从海外引进技术，富士完全依靠自己的力量发展起来，生产用于相机、摄影机和医用X光仪器的胶片，并于上世纪70年代中期就在某些核心技术领域达到甚至超越了柯达的水平。上世纪60年代起，富士积极进行海外扩张并取得了不俗的成绩，业务遍布全球200个国家和地区，海外销售额
23、占总收入的一半以上。今天的富士胶片在全球财富500强榜上排名第487位，利润达8亿美元，全球员工3万余人，业务涉及影像、照相设备、信息事业、医药和生命科学、高性能材料、光学元器件、印刷系统、记录媒体以及办公与工业器材等诸多领域，是一个名副其实的高科技企业。尤其令人称道的是，在摄影数字化技术变革的汹涌大潮下，富士不但没有像其竞争对手柯达那样彻底崩溃，还成功转型，表现愈发出色。作为摄影胶片行业的两大巨头，富士和柯达业务相似，商业模式基本相同，也都具有大企业的通病，又同时预见了数字化浪潮的来临，但表现却截然不同。在应对时代变革的辗转腾挪中，富士好似一家灵活的美国公司，而柯达却像足一家缓慢固执的日本企
24、业。这种完全不同的变革作风，最终造成了两家企业完全不同的命运，其原因令人深思。作为少数几家深度转型成功的国际大企业，富士凤凰涅的成功经验非常值得学习。领导力的价值有很多原因能够用来解释两家企业的不同结局，但最关键的一点是执行力上的巨大差别。其实，柯达早在1975年就研发出世界上首款数码相机，但它误判了形势的严峻性，迟迟不愿放弃多年来主要的现金来源摄影胶片，导致变革缓慢，最终被新时代所抛弃。与之相反，富士的变革则非常坚决。2002年，柯达的产品数字化程度仅为25%，但富士已高达60%。而在2004年，富士更是大规模收缩胶片业务，不惜违反日企一贯的作风，大刀阔斧地进行全球范围内的大规模裁员，并进行
25、业务和机构的大幅重组。这种变革的速度和深度背后，是富士极其强大的执行力。这种规模的变革是一般日企根本无法想象的，也正是富士重生而柯达覆灭的关键所在。一家企业的执行力是否强大，很大程度上取决于它的总裁。富士的领袖古森重隆就是一位具有强大的意志力和无比的勇气及决心的人。他做事极其果断坚决，一旦定下目标就义无反顾地前行。这种性格与他的成长经历有着莫大关系。他幼时正值战乱，父亲给了他一柄短剑，让他在父亲遭遇不测时保护母亲和妹妹，并教育他要像一个武士一样永远勇敢地面对任何危险和挑战。古森一生都秉持这种精神。他在青年时刻苦训练成为柔道高手，在东京大学读书时，主动参与当时被认为是很危险的体育运动美式橄榄球，
26、并从中获得身心成长的重大体验。在领导富士变革时，古森同样也是敢作敢为。2006年，富士违反日企惯例，一举解雇5000名员工，而且毫不顾及情面，果断摧毁并重塑前任总裁多年辛苦打造的企业帝国，就算富士的利润当年骤降逾30%也毫不动摇。在这样一位意志坚定、内心强大的领袖带领下，富士才能披荆斩棘，跨越其他企业难以逾越的转型鸿沟。当然，除了强大的执行力，古森重隆还高瞻远瞩，对行业发展具有深刻的洞察力。2000年他出任总裁时，全球对彩色胶片的需求恰好到达顶峰，此时的柯达正沉醉在盛世华章的美梦里，然而古森却非常清醒地开始逐步退出此业务虽然势力庞大的胶片部门曾极力反对，但他用超凡的领导力击溃了这些守旧者的反击
27、。2004年，古森抛出了企业深度变革的总体规划，并且在进行结构改选的同时，全力开拓新业务，不但设立了并购部和企业内部风险基金，而且鼓励这些部门承担风险，更为积极地寻找新的成长机会。2006年，他又制订了长期发展计划，决定将LCD显示屏材料、医疗成像和生命科学、出版印刷、文件处理和光学设备五个技术领域作为富士今后发展的方向，并极其准确地将战略重心定位在显示屏材料和医疗及生命科学上。目前，这两个领域是富士发展最为迅速的。反观柯达，在生死存亡的关键时刻，恰恰缺乏一位强有力的领袖。所以，它的转型不但缓慢，且方向不明，执行时又三心二意，疲软无力。而且柯达的领袖团队没有连贯性，不断换帅，战略随着每一任总裁
28、的改变而改变。1993-1999年，柯达总裁乔治费舍尔(George Fisher)将企业核心技能定义在图像领域，所以大力开发数码相机并推出互联网上传并分享照片的功能。但他对互联网缺乏深厚的洞察力，仅是浅尝辄止。更重要的是，他没有成功改造柯达传统的硬件亏钱、软件盈利的商业模式，虽打造出颇具规模的数字相机部门，但很快被智能手机的照相功能颠覆。柯达最后一任总裁安东尼奥伯莱兹(Antonio Perez)来自惠普，专注于将柯达转型为一家数字打印企业，但却不具备惠普的技术能力来实现这一目标。在软弱的领袖和混乱的战略双重夹击下，柯达的覆灭绝非偶然。技术为本 多元扩张富士兴、柯达亡的主观原因是领袖才华和魄
29、力的不同。但客观原因也很重要，即这两家公司的内涵存在巨大区别。也就是说，虽然富士和柯达表面相似，但本质却完全不同。富士从来都是一个技术型公司，而柯达虽然在胶片上掌握了核心技术，但本质上却是一个品牌和营销公司。因此，两家企业在决定进行深度转型时，所采取的扩张战略和结果完全不同。作为一家技术为本的公司，富士其实多年来都在不断进行以技术应用延伸为导向的扩张。早在1948年，它就进入了照相机及其他光学器材领域，1954年开始研发存储材料，并在上世纪60年代推出录像和录音带，随后70年代推出电脑存储盘。1962年，富士开始研发复印技术，并和施乐成立合资企业。到了上世纪80年代后期，所有这些努力汇集成为富
30、士的信息部门，它其实早已不是单纯的胶片公司了。与此同时，富士在上世纪80年代看到了电子编辑系统在出版业的兴起，果断投入资金进行大规模研发，并在1989年和杜邦公司联手收购英国电子印刷产品公司。而富士最先进入数字时代的则是医疗影像业务。其经过8年的研发，在1983年推出全球第一个电脑化的X光诊断系统FCR。1980-1999年的20年间，富士在数码成像领域投入近20亿美元，并在1991年推出第一款数码相机。所以，富士在上世纪80年代为了应对即将到来的摄影数字化浪潮准备转型时，已具备了多元化的部门和雄厚的技术基础，它的华丽转身其实并没有外界想象得那么突然和激进。整体来看，富士当时进行的战略转型其实
31、并不复杂，即在淡化胶片业务的过程中，尽量榨出剩余利润，同时通过收购和自主研发向新领域延伸。从2000年起，富士投资近65亿美元收购多家医疗公司，包括以10亿美元收购美国超声波设备企业SonoSite。它把医疗和生命科学作为未来业务的重心，发展包括药品研发、放射器材、医疗光学仪器和化妆品等多个市场。富士在胶片业务的研发中共积累了20万化合物的专利，其中4000种具有抗氧化功能，它依此推出了化妆品Astalift系列，并获得了成功。富士同时还将其感光材料的专利应用于精密化工材料的研发上。在2000年初共投资40亿美元开发的LCD显示膜业务已成为富士最具有竞争力的领域。另外，富士还广泛收购微电子材料
32、、印刷油墨和工业喷墨打印机头等公司继续拓展它在文本印刷的市场空间。因为富士自身有雄厚的技术支持，所以它的扩张不断速度快，而且更为成功。与此同时，柯达的转型战略和结果则完全不同。它从来都认为自己的核心技能是品牌和营销，所以根本就没有想过自主开发新业务，而想走捷径，通过战略合作或收购而进入新领域，如制药和化学材料等。但因为自身没有相关的技术基础，既无法准确评估收购对象的资质，也无法将其成功整合。收购制药公司Sterling Drug后，柯达因为缺乏核心技能开发新药，挣扎6年后不得不黯然售出。柯达把自己视为一家品牌和营销企业，既无雄厚技术，也不想吃苦去自主开发技术，所以在转型时软弱无力，完全没有一个强大企业的素质和气概，其彻底溃败是必然的。重市场轻技术、重品牌轻资产是不少美国企业的通病。这也是美国产业服务化造成的副作用。苹果和耐克模式对世人也有误导，以为剑走轻灵也可以繁荣昌盛。其实，无论对于任何企业，技术永远都是生命力的源泉。同时，高端和精密制造也可以成为核心竞争力。所以，中国企业不但要以技术为本，而且不能轻资产。先进的技术和扎实高超
