1、适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。工资体系职务工资制：按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。职务变动则工资相应变化。可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。技能工资制：按照一定职务的执行能
2、力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。年功工资：根据在本企业工作年限确定工资。一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。结构（结合）工资制：多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资职务工资工龄工资奖金津贴工资形式计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。例如：直线型。所得工资=合格品生产数量单件工资率递增型。单件工资率1（定额以下）单件工资率2（定额以上）集体型小组所得工资=小组合格生产数量优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。缺点：易出现重数量
3、、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得工资=实际工时小时工资率标准工时以上。小时工资率奖金系数超时数其中，奖金系数在01间变动，反映不同的计酬策略。不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。不易计件的、脑力型的任务和作业工作。产值含量工资制。类似于计件工资制，适合生产一线工人。销售收入提成工资制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：底薪销售
4、收入提成；无底薪的销售收入提成。（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。薪资方案制定选择影响职务工资的因素。职务工资确定因素及等级划分表企业根据自身情况筛选出（如上表类似）的付酬因素。对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。如：评分与工资转换表由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。工资等级合理划分：对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。对中型企业，工资等级可
5、以1020个。对小型企业，工资等级可以在10个左右。本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。对员工普调（增加、削减）工资方法。同比例调整（如都增减5），由此造成员工等级级差拉大。等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。不同比例、不等额调整，可保持级差，
6、但操作复杂。（7）对员工工龄工资制定方法。区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。（8）考绩与工龄相结合。考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。薪资管理综述与策略关于年功序列工资制。这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与
7、创新。年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。关于技能工资制。这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。管理者薪金制定策略。对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。企业生命周期阶段的薪资策略。创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬
8、业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体
9、制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。三、年薪制适用范围企业的董事长、总经理。一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。报酬模式年薪=基薪加薪基薪。主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资24倍以内确定。加薪。国外一般将企业利润的一定比例（如10）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经
10、营等指标。国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的13倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。财务处理基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。加薪由企业从税后待分配利润中提取。具体操作要点利润基数确定：原则上按上年实际完成核算。波动大的可按前23年平均数核定。或按董事会经营计划中的利润目标确定。国内分红比例分档一般在60.5，视利润规模而定。对经营者实行个人资产风险抵押制。薪资发放：每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，
11、每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职四、福利制度福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。福利项目一般包括：职工意外伤害保险职工失业保险职工养老保险职工医疗保险、大病统筹职工个人财
12、产保险带薪休假提供职工住房或住房补贴免费午餐、职工食堂或伙食补助提供交通接送或交通补贴带薪培训或教育补助本企业股份、股票或期权优先权娱乐或体育活动厂区整洁园林化，有益员工健康家庭特困补助家庭红白事慰问金、抚恤金公伤残疾、重病补助组织公司旅游，或提供疗养机会节日礼物或优惠实物分配福利权利差异性对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：全员福利，对所有职工享有的；特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；特困补助，针对特别困难家庭。企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。弹性的职工自助福利计划为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。路桥英才网-中国最权威的路桥行业求职招聘网站
