1、大唐集团人才发展规划报告中国大唐集团公司“十二五”人才发展规划为贯彻落实国家中长期人才发展规划纲要（20102020年）（包括企业经营管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、高技能人才队伍建设、国家能源人才发展中长期规划）、中央企业人才队伍建设中长期规划（20102020年）和中央企业“十二五”人才强企战略实施纲要，并根据中国大唐集团公司“十二五”产业发展规划对各类人才的需求，制定本规划。序言中国大唐集团公司（以下简称集团公司）组建以来，高度重视人才工作，认真贯彻中央人才工作重大部署，大力实施人才强企战略和“十一五”人才队伍建设规划，科学人才观基本确立，人才发展体制逐步完善，人才开发评价、流动
2、配置、选拔使用、激励约束机制不断健全，人才工作取得显著成果，保障了集团公司阶段性战略目标的实现。2005年2010年，人才数量年均递增5.1%，具有大学本科与以上学历、中级与以上专业技术资格和高级工与以上技能等级的高级人才规模不断扩大，大学本科与以上学历的人才年均递增17.4%，占员工总量的比例从13.5%上升到25.2%，具有中级与以上专业技术资格、高级工与以上技能等级的人才年均递增8.0%，占员工总量的比例从36.4%提高到44.8%。高端人才队伍不断壮大，入选新世纪百千万人才工程人才1名、享受国务院特殊津贴人才20名、培养选拔“112人才”2828名、全国、行业（央企）和集团公司级技术能
3、手313名、优秀技术选手235名。员工受训面不断扩大，人均受训学时逐年递增。人才使用效能持续改善。集团公司依靠科技进步、人才素质提升推进发展的趋势日益明显，“大唐团队”成为集团公司发展的四大主要成果之一。同时必须清醒地认识到，当前集团公司的人才工作总体水平，与国外一流能源企业相比，与集团公司未来的发展需要相比，仍有较大差距。主要表达在：具有引领企业科学发展能力的复合型领导人才相对缺乏；熟悉和掌握新能源发电、核电、煤炭、煤化工与金融、海外业务等方面的人才相对紧缺；科技人才队伍薄弱，科技领军人才十分短缺；人才开发投入不足；人才贡献率有待进一步提升；人才工作体制机制有待进一步完善。“十二五”是集团公
4、司转变发展方式，调整结构布局，发展七大板块，打造国一流、国际知名能源集团的关键时期。人才资源是第一资源。加快人才发展、统筹各类人才队伍建设、提高人才总体水平是集团公司应对国外形势巨大变化的必然要求，是满足自身发展的必由之路，是在激烈的竞争中赢得主动权的重大战略选择。面对新形势、新任务和新要求，我们必须充分认识搞好人才工作的重要性和紧迫性，进一步增强责任感和使命感，把加强人才队伍建设作为推动企业科学发展的重大战略任务来抓，坚定不移的继续实施人才强企战略，科学规划、重点突破，以改革创新精神着力解决制约人才发展的深层次矛盾和问题，让各类人才的活力竞相迸发，保障集团公司的事业可持续发展。一、指导思想、
5、主要目标和总体要求（一）指导思想坚持科学人才观，坚持中央“24字”人才指导方针，牢固树立“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，紧紧围绕“调整四大结构、发展七大板块”的战略目标，以打造创新型经营管理和科技人才为核心，以高层次人才和七大板块急需紧缺人才为重点，以创新人才发展体制机制为保障，以实施人才工程为载体，以用好用活人才为根本，不断提升人才贡献率，优化人才发展环境，为集团公司打造国一流、国际知名的能源集团提供坚强人才保证。（二）主要目标到2015年，集团公司人才发展的总体目标是：实现人才规模、人才素质与集团公司发展相适应，人才结构、人才布局与调整产业结构、转变发展方式相协调，人才效能与企业效益
6、同步提高。人才平台建设日臻完善，人才环境进一步改善，人才工作满意度逐年提高，人才比较优势基本确立，跨入国同行业人才强企行列。人才队伍规模不断壮大。人才资源总量合理增长，基本满足集团公司发展需要。到2015年，员工总量达到12.8万人，中专学历以上、初级以上专业技术资格、中级工以上技能等级人员占员工总数比例达到85%以上（以2010年数据为基数，下同）。人才素质大幅度提高。人才平均受教育程度持续改善，适应企业做强做优、科学发展的素质能力明显提高。到2015年，大学本科与以上学历的人才占员工总量的比例由25.2%提高到30%以上；具有中级与以上专业技术资格和高级工与以上技能等级的人才占员工总量的比
7、例由44.8%提高到46%。培养造就50名左右能够引领企业达到同行业一流水平的复合型优秀企业家；100名左右掌握主导产业核心技术，理论造诣较深，研发能力、技术水平处于国领先的技术专家；500名左右素养优良、技能精湛的首席技师、工种带头人、专家型技能人才。人才队伍结构进一步优化。高级人才和七大板块急需紧缺的各类人才得到有效补充。到2015年，引进国家“千人计划”人才10名，培养和引进具有较高运行和维护水平的风电人才3000名，具有较高工程管理和运营能力的核电人才500名，具有综采生产运营能力的煤炭人才6000名，具有较高操作和维护水平的煤化工人才4000名。人才使用效能显著增强。人才资本投入产出
8、比明显提高，人才贡献率不断提升。到2015年，人员效率达到0.85人/千千瓦，专利数量逐年递增，科技进步贡献率提高1倍。人才发展环境进一步改善。进一步创新“人才平台”建设；完善具有大唐特色的人才激励机制；营造有利于人才健康成长并充分发挥作用的制度环境、文化环境、舆论环境和成长环境。（三）总体要求1.坚持人才工作服务企业科学发展。根据集团公司发展目标确定人才队伍建设任务，以建设负责任、高素质、整体协调的人才队伍为抓手，有效调动各类人才的积极性和创造性，推动集团公司发展全面转变到主要依靠科技进步、人才素质提升和管理创新上来，不断增强企业的核心竞争力。2.突出人才工作的优先地位。牢固树立投资人才是最
9、有效益、可以获得持续回报的投资理念。坚持人才工作优先发展的方针，加大对人才工作的投入，确保人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才机制优先创新。以人才优先发展促进企业又好又快发展。3.加快人才结构调整步伐。按照适度超前、梯次储备的原则，优化专业、产业、区域上的人才结构，适应“调整四大结构，发展七大板块”的需求，加紧培养具有创新精神和创新能力的高层次人才和急需紧缺人才，促进人才结构与集团公司产业发展相协调。4.创新人才工作机制。坚持以用为本，始终把用好人才作为人才工作的中心环节，最大程度发挥人才的作用。创新人才培养开发、评价发现、选拔使用、流动配置、激励约束机制，盘活部人才资源
10、，引进外部优秀人才，努力营造公开平等、充满活力、人尽其才的用人环境。5.推行人才工作对标管理。积极与国际国一流能源企业进行对标分析，学习借鉴先进的人才资源开发和管理经验。通过实施对标管理，不断解放思想、开拓创新，缩小差距、提高水平，更好地把握人才发展趋势和人才工作规律，逐步实现从对标挖潜、对标一流到对标创造的转变。二、主要任务（一）加强经营管理人才队伍建设以提高可持续发展能力为核心，以各级领导人员队伍建设为引领，培养造就一支职业化、专业化、国际化经营管理人才队伍。到2015年，经营管理人才总量达到14000人。1.大力培养复合型领导人员坚持把领导人员作为形成企业核心竞争力的战略性稀缺资源予以重
11、点培养和开发。重点在各级领导班子的思想建设、作风建设和能力建设上下功夫，通过参加轮训、高层次干部培训等方式，加大知识更新力度，提高其推动企业自主创新、科学发展的能力。加大领导人员岗位交流力度，大力推进集团公司总部与各企业之间、分子公司本部与所属企业之间、不同地区企业之间、发电产业与非电产业之间、不同专业岗位之间现职领导人员的交流任职工作。到“十二五”末，集团公司总部主任、副主任中，具有分子公司领导岗位工作经历或基层企业正职工作经历的要达到50%以上，新提拔的分子公司领导班子成员，除特殊专业领导岗位外，都应具有基层企业正职工作经历。2.加强后备领导人员队伍建设进一步加快各类年轻干部的培养，建设数
12、量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。加强党性修养和能力培训，利用青年干部培训班等形式加大年轻干部培训力度，用3-5年时间将层层选拔的1000名后备干部全部轮训一遍。大力开展后备领导人员的岗位轮换、交流任职和挂职锻炼等工作，提供到艰苦环境和重点工程锻炼的机会，积累经验，增长才干。加强后备干部人才库建设，注重从基层一线选拔和培养年轻干部，坚持优进绌退、动态管理。4.加大高级管理人才引进培养力度重点引进和培养目前比较短缺的新能源发电、核电、煤炭、煤化工以与金融、海外业务等高级管理人才。充分利用外部人才市场，有计划地拿出一定数量急需紧缺的高级管理岗位，面向系统外、乃至面向海外公开招聘。通过参加高
13、级管理人才培训班、高校企业合作培养等方式提高自有高级管理人才素质能力，扩大高级管理人才队伍规模，努力实现人才储备与集团公司发展同步。5.加强复合型党群工作者的培养建立健全党群工作者分级培训体系，逐步完善政治理论、现代科技、领导方式和工作方法的综合培训。加强现代企业经营管理知识培训，参与企业生产经营管理活动，不断提高党群工作者参与企业重大问题决策、有效开展党建和思想政治工作的能力。注重把政治素质好、组织能力强、懂经营管理、善于做群众思想政治工作的党员，选配到党群工作队伍中来。（二）加强专业技术人才队伍建设以提高专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为重点，建设一支素质优良、结构合理的专
14、业技术人才队伍。到2015年，专业技术人才总量达到31000人。1.加快造就一支科技领军人才队伍以落实国家“千人计划”人才引进工作为契机，加快从国外知名企业、高校、科研机构引进一批符合集团公司科技发展战略、与“七大板块”重点项目相匹配、能引领集团公司科技发展的领军型科技人才。加快推进“中国大唐集团科学技术研究院”的建设，并依托集团公司的国家重点实验室以与所承接的国家重大科技专项、重大示工程等为科技研发人才搭建高水平工作平台。2.建立一批高水平科技创新团队围绕集团公司重大关键技术研发领域建立一批能够跻身科技前沿的高水平科技创新团队。制定实施集团公司“百人计划”，引进符合集团公司需要的实用型科技人
15、才，为建立高水平科技创新团队提供人才支撑。有效整合集团公司部科技人才资源，使科技人才在更大围实现优化配置、充分发挥作用、加快成长步伐。3.加大科技人才队伍的培养力度大规模开展科技人才培养工程。加强与国外知名科研机构和高校合作，通过参与产业技术创新联盟、共建科技创新平台、共同实施重大项目、联合研究攻关等方式，推动自有科技领军人才的培养。利用集团公司的国家重点实验室、博士后工作站以与国家重大科技专项等支撑平台，通过实际参与高水平科研活动等方式，加大对优秀青年科技人才的发现、培养、使用力度，为集团公司提供科技人才储备。4.加强专业技术人才知识更新围绕集团公司结构调整以与“七大板块”涉与产业技术升级的
16、需要，以提升能力和知识的更新为主要目的，着重在清洁煤电、燃气发电、新能源发电、煤化工、环境保护等重点领域，开展大规模知识更新继续教育。通过集中培训、高级研修班、工作实践培训、网络和远程教育培训、自学等方式，依托国重点大学、科研院所和骨干电力企业，开展以新理论、新知识、新技术、新方法为主的专项培训。5.加大急需紧缺人才的培养和引进重点培养和引进新能源发电、核电、大机组以与煤炭、煤化工等专业技术人才。在系统选派优秀青年按照紧缺专业需求进行针对性的培养。与高等院校和科研院所合作，以订单方式从在校优秀大学生中培养紧缺人才。依托项目适当引进一批有丰富经验的高端紧缺专业技术人才。（三）加强高技能人才队伍建
17、设以提升职业素质和技能为核心，以技师和高级技师为重点，培养造就一支门类齐全、爱岗敬业、技艺精湛的高技能人才队伍。到2015年，高技能人才总量达到39000人，占技能人员总量的比例达到45%以上。1.加强高技能人才的培养和使用以学习和推广“新知识、新技术、新工艺、新方法”为重点，通过技师研修、名师带徒等方式加快培养高技能人才。探索在特有工种、关键岗位中设立首席技师、工种带头人等高级职位。选拔拔尖高技能人才参与企业科研攻关和重大工程。2.积极开展技能人员素质培训完善以职工素质工程为抓手，实践锻炼与院校基础教育相结合，技能培训与岗位需求相衔接的开放式培养体系。积极推行技能人才全员培训，加强知识更新培
18、训力度，着力培养技能型实用人才，技能人才培训率达到100%。组织老厂符合条件的富余员工、关停小机组员工开展适用岗位的专业培训。3.深入开展技能竞赛和调考完善技能竞赛管理制度，加强标准化建设，扩大竞赛种类和容，提高竞赛的全员参与性，并将竞赛和调考与人才培养、技能鉴定、待遇激励相结合。大力开展不同层次、不同专业（工种）的技能竞赛和调考，积极参加全国、电力行业、中央企业的赛事。4.加强生产技能人才的鉴定考评加强技能鉴定站、考评员、督导员和管理员队伍建设。在技术复杂、通用性强、安全要求高的工种全面推行职业书制度。实行职业书与学历文凭并重、职业书制度与就业上岗制度相衔接。简化优化职业资格认定。切实做好鉴
19、定和培训工作，注重鉴定前的培训。三、机制创新（一）创新人才培养开发机制坚持以发展需要为导向，以素质提升和创新能力建设为核心，强化实践锻炼，完善三级培训开发体系，构建人人都能成才、人人得到发展的人才培养开发机制。健全人才培养与集团公司发展相适应的动态调控方法，保持人才培养计划与集团公司的发展规划紧密对接。把重点项目、艰苦地区、关键岗位作为人才培养锻炼的基地，选派优秀人才到重大工程、重大项目和困难企业锻炼。完善三级责任主体的培训分工体系，集团公司层面突出整体规划和高层次人才的培养。完善继续教育制度，开展在职员工定期培训，发挥网络教育平台的作用。整合优化培训资源，加强人才培训基地建设，增强对急需紧缺
20、人才培养能力。加快建设高素质培训师队伍，编写满足企业需求、切实可行的培训教材。设立“中国大唐育才奖”，用数据成果检验人才开发成效。（二）创新人才评价发现机制持续深化“两全”机制，坚持精确定位、精细管理、精确考核，健全以岗位职责为基础，以品德、业绩、能力等要素为导向的人才考核评价体系。完善人才评价标准，建立健全能力评价、业绩考核相结合的人才综合考核评价制度，突出人才解决实际问题能力和取得的业绩。创新和改进人才考核评价方式，进一步完善岗位加项目的“两全”考核体系，突出业绩量化与价值创造，优化考核指标和评价体系。完善以经营业绩为核心的企业领导人员考核评价方法。完善以破解关键技术难题为重点的针对技术人
21、才的专业技术资格评定方法。完善以实际操作能力为中心的针对技能人才的技能等级鉴定方法。拓宽人才评价渠道，建立在重大科研、工程项目实施和急难险重工作中发现、识别人才的机制。积极引导职工参加专业知识和技能竞赛，通过竞赛评价和发现人才。（三）创新人才选拔使用机制改革人才选拔使用方式，坚持、公开、竞争、择优原则，让选人用人权在下运行，促进人岗相适、用当其时、用当尽才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。加大各类人才竞争性选拔力度，积极推进竞争上岗和公开招聘，拓宽选人用人渠道。不断完善领导人员选拔任用制度，建立健全组织选拔和市场化选聘相结合的领导人员选拔任用制度。在重要岗位和关键岗位增
22、加竞争上岗和公开招聘的比重。鼓励在管理难度大、技术含量高的专业技术岗位和关系企业安全的关键生产技能岗位全面推行竞争上岗。分子公司、专业公司管理岗位补充人员要统一实行公开招聘，建立起有利于各类人才脱颖而出的用人机制。建立优秀人才破格晋升、破格提拔的标准和方法，与时发现、大胆启用各类优秀人才，重点选拔使用长期辛勤在一线工作并取得突出业绩的人才。在煤炭、煤化工等产业板块，按照“谁使用，谁招聘，谁培训”的原则，下放三级企业用工自主权。制定用好用活人才、提高人才效能的方法措施，把人才素质能力与岗位需求结合起来，把每名优秀人才都放到最适宜的岗位。（四）创新人才流动配置机制引导各类人才在系统合理流动，形成集
23、团公司宏观调控、人才和企业双向选择的部人才市场体系，建立以市场配置为主体、组织选拔与市场配置协调统一的人才流动配置机制。进一步破除人才流动的体制性障碍，制定发挥市场配置人才资源基础性作用的政策措施。建设覆盖三级、开放有序的人才市场，通过公开招聘、外部“猎取”等市场化方式配置人才。以核心技术、关键岗位以与稀缺专业的人员配置为重点，坚持发电产业部开发为主、多种产业引进与培养并重的人才配置方式。打破区域壁垒，积极引导存量人才由小机组向大机组、火电向清洁能源、发电产业向多种产业有序流动。鼓励和引导老企业采取劳务输出、承包运营、发展非电产业等方式，合理分流和配置现有人才资源。完善人才引进管理方法，积极开
24、拓外部人才市场，实现部与外部人才市场接轨，科学合理引进高端和紧缺人才。（五）创新人才激励约束机制坚持事业、物质、精神激励多重并举，从职业生涯、薪酬、福利、待遇和使用等方面建立健全动态的、多层次的激励和约束机制。强化“两全”考核结果的应用，加大考核结果与岗位职务变动挂钩力度，建立健全业绩考核结果不合格者转岗、培训、再上岗机制。加大考核结果与薪酬分配挂钩力度，企业负责人绩效薪酬与企业业绩、个人业绩考核结果紧密挂钩，一般员工收入与个人业绩考核结果直接挂钩。建立健全各层级、各类别优秀人才的薪酬管理制度。对高层次人才和急需紧缺人才，参照市场价位，建立双方协商一致的协议工资制度。对关键岗位的骨干人才，按照
25、不低于行业或市场的平均水平确定薪酬。加大中长期激励力度，确保关键岗位薪酬具有行业和市场竞争力。完善优秀人才津贴、生产技能津贴、艰苦地区人才津贴。加强对科技人才在科研工作和专业领域的授权，建立健全由科技领军人才主导创新资源配置、科研工作开展的制度安排。探索实施不同职业发展通道的平等晋升机制和职业高原解决方案。重视运用培训深造、人才评价、技能竞赛、参与重大课题研究等多种激励手段。四、重点人才工程（一）电力人才结构优化工程发展目标：按照“优化发展煤电、大力发展水电、积极发展风电、创新发展核电、适度发展其他新能源”的电力板块发展目标，科学配置各类电力人才，优化电力人才队伍年龄结构、知识结构、分布结构,
26、培养电力人才队伍梯队,提高人才队伍素质，确立集团公司在电力行业的人才竞争优势。到“十二五”末，电力人才总量达到85000人。主要措施：巩固提高集团公司火电人才队伍比较优势，继续加大集控运行、点检定修、热工控制、继电保护、环保、化学、金属监督等发电紧缺关键人才培养，每年组织各紧缺关键专业培训班不少于两期，每年不少于1000人参训；增加百万超超临界、大型循环流化床、大型燃气发电等新一代清洁高效发电技术的人才队伍储备，每年抽调一批技术骨干，进行新知识、新技术、新应用的集中培训。进一步加强、等水电培训基地和风电培训基地的建设，加快向集团公司培养输送水电以与风电项目所需要的建设、运行、检修等人才。到“十
27、二五”末，从水电人才培训基地输出水电人才300名，从风电人才培训基地输出人才200名。启动在校学生清洁能源专业订单式培养项目，采用“选进送学”模式为地处偏远的小水电、风电、太阳能等清洁能源项目培养人才。到“十二五”末，为小水电、风电、太阳能项目培养出2500名左右专业技术人才。逐步建立一支规模适当、层次分明的核电人才队伍。到“十二五”末，依托项目公司引进10名左右有丰富核电经验的工程管理人才；抽调200人次火电人才集中开展核电专业知识转岗培训；招聘核能专业高校毕业生60名左右。（二）煤炭人才战略保障工程发展目标：坚持部培养实用性人才和外部引进高层次煤炭专业人才相结合，坚持扩大人才总量与培养骨干
28、相结合，大力培养储备煤炭人才，满足“十二五”期间煤炭产业大发展的战略需要。到“十二五”末，煤炭人才总量达到11000人。主要措施：实施战略性煤炭人才队伍重组。“十二五”期间，整体收购一到两家成熟的煤炭企业，成建制接收4000-5000名涵盖煤矿主体专业的经营管理、专业技术、生产技能人员，作为煤炭产业发展的重要人才支撑。采用市场化方式引进一批煤炭高级人才。到“十二五”末，为各涉煤企业引进矿长、井下通防、井下安全、井下地质、井巷建设等高级管理和技术人才400名。打破常规人才招聘方式，主动到大型煤矿集中地、煤矿采空区等煤矿人才聚集地进行定向招聘。到“十二五”末，定向招聘专业技术骨干400名，生产区队
29、骨干300名。加强与煤炭专业学校的合作，招聘优秀煤矿主体专业毕业生并定向培养一线生产技能人才。在建矿井按照每年不低于年度人才计划30%的比例招聘；生产矿井按照每年不低于年度人才需求计划50%的比例招聘。到“十二五”末，累计接收2000名优秀毕业生，定向培养3000名一线技能人才。依托重点煤矿项目大力开展煤炭人才培养基地建设。在其主要生产班组、重要技术以与管理岗位引进多班双岗配置，培养储备人才。到“十二五”末，输出矿长20名，煤矿中层管理人员100名，主专业技术员100名，生产区队骨干150名。（三）煤化工人才素质提升工程发展目标：以现有煤化工人才素质提升和在建项目人才配备为重点，打造一支技术素
30、质和管理水平达到同行业领先的高水平煤化工人才队伍。到“十二五”末，煤化工产业人才总量达到8500人。主要措施：以解决问题见实效为出发点，针对三支人才队伍制定“以岗位技能为基础，以技术拓展为重点，以素质提升为目标”的分层次、多梯次滚动轮训方案，“十二五”期间，实现所有员工轮训一遍。与国知名化工院校合作，举办相关专业硕、本、专等学历层次继续教育，提升人才队伍整体素质。到“十二五”末，在现有员工中，新增10名具有MBA学位的中高级经营管理人才，100名具有工程硕士学位的专业技术骨干，1000名具有本科学历和300名具有专科学历的一线技能骨干。依托“锡多克阜”重点项目，“以项目引人才，以人才带项目，以
31、项目出人才”，建立集团公司煤化工人才培养基地。到“十二五”末，通过培养选拔化工专业大师，打造一支150名左右拔尖专业技能人才队伍，通过实施多班双岗配置，为关键岗位储备人才。采取定向招聘和员工荐才方式相结合，引进高级管理人才以与专业技术和技能骨干。到“十二五”末，引进领军人才10名，化工工艺、化工机械、化工安全、精细化工、电仪质检、管道运输等方面的专业技术骨干400名，一线操作骨干500名。按照“专业接近、层次适当、地域优先”的原则加强与化工专业学校的合作，到“十二五”末，招聘优秀毕业生和订单式培养生产一线技术技能人才1300名。（四）金融核心人才引进工程发展目标：按照建立较为完整的金融产业体系
32、、专业化分工明确的金融产业链和功能齐全的金融服务平台的总体要求，逐步建立符合集团公司金融板块发展的专业齐全、结构合理、素质过硬的金融人才队伍。到“十二五”末，金融人才总量达到500人，研究生以上学历占50%。主要措施：以资本控股公司为基础，以参控股金融企业为平台，“十二五”期间，通过对信托、融资租赁、证券、期货等公司的收购，整体接收50名左右专业和经营管理骨干人才，搭建金融人才基础平台。对金融高管、高级分析师、精算师、基金经理、投行经理等高级人才，通过定向猎取、项目合作等多种形式引进，对债券发行、信托、融资租赁等急需紧缺专业人才采取公开招聘形式引进。到“十二五”末，引进高级人才和急需紧缺人才200名。以资本控股公司、财务公司为平台，引进优秀金融、管理等专业硕士研究生以上学历毕业生，加强金融人才储备，合理构建金融人才梯队。到“十二五”末，累计引进优秀毕业生100名左右。加大现有金融从业人员综合业务能力方面的培养力度。通过岗位轮换，丰富员工工作容，增强对金融板块各业务条线的理解，降低从业风险。到“十二五”末，在集团控股、参股金融企
