1、民生银行小微金融客户关系管理研究民生银行小微金融客户关系管理研究摘 要：文章首先论述了民生银行小微金融的现状、客户关系管理的现状，通过对小微企业市场特点的特点和民生银行的实际情况进行分析，针对民生银行小微金融客户关系管理存在的问题，分析了其原因，并提出了相应的建议。旨在通过民生银行对小微金融客户关系管理的不断完善，能够在小微金融服务的道路上走的更多。关键词：小微金融；小微企业；客户关系管理The Research of Minsheng Bank Small Micro and Business Customer Relationship ManagementMarketing class09
2、2 zhuangjiawei Instructor:tangxiaoxiaoAbstract: This paper discusses the minsheng bank of small micro financial status, the present situation of the customer relationship management, through the characteristics of the characteristics of the small micro enterprise market analysis and the actual situa
3、tion of minsheng bank, minsheng bank little tiny financial problems in customer relationship management, analyzes its reason, and put forward the corresponding Suggestions. Aims to minsheng bank to the continuous improvement of the small micro financial customer relationship management, walking on t
4、he way of small micro financial services more.Key words: small and micro businesses；small business; customer relationship management目 录一、民生银行小微金融现状1（一）小微金融客户概述1（二）小微金融客户的地位1（三）民生银行小微金融现状1二、民生银行小微金融客户关系管理现状2(一)小微业务走向专业化2（二）CRM的应用2（三）产品差异化，挖掘优质客户3（四）建立小微金融部3（五）风险控制，重在沟通3（六）建立客户价值评估体系3（七）设立电话呼叫中心3三、民生银
5、行小微金融客户关系管理存在的问题2（一）理念问题2（二）客户细分不明确3（三）产品影响客户体验3（四）员工配备不足影响效率4（五）业务流程问题4四、民生银行小微金融客户关系管理存在的问题的原因5（一）经营目标与薪酬机制的弊端5（二）CRM未本土化5（三）客户价值评估机制5（四）大量非正式员工的录用6（五）风险控制使流程变长6五、民生银行小微金融客户关系管理对策6（一）转变员工理念6（二）建立合理的客户价值评估机制6（三）民生银行小微金融产品改善措施7（四）民生银行小微金融服务人员配备改善措施7（五）简化业务流程8六、总结8民生银行小微金融客户关系管理研究以杭州地区为例民生银行是全国最大的股份制
6、商业银行，其致力于服务小微企业，为小微企业提供金融产品服务，在董事长董文标的带领下民生银行的小微金融正走向标准化，目前民生银行已成为全球最大的小微金融服务机构。但是日益增大的客户群，使民生银行不得不正视客户关系管理的问题。一、民生银行小微金融现状（一）小微金融客户概述小微金融客户是指需要提供金融服务的小型微型企业客户或个体户。这类客户对于资金的需求有着“快、频、急”的特点，2011年经济学家郎咸平提出了小微企业的概念，自此，围绕小微企业融资困难等问题的讨论开始成为金融界的热点，历时近一年之久，仍没有消退的迹象。（二）小微金融客户的地位民生银行的小微企业是定位在注册资金在500万以下的小型、微型
7、企业。小微金融客户单独的金融需求不大，但是庞大的客户群数量却成了各大银行争抢的对象。各类针对小微企业的金融产品层出不穷。小微企业融资难固然是小微金融热点的成因之一，然而，小微企业在国民经济中的地位及小微信贷所带来的巨大商业潜力，才是人们紧追小微企业的主要原因。用一句话来说，得小微者得天下。特别是民生银行更是打出了“做小微企业的银行”的口号，推出了不少深受小微客户欢迎的金融产品。民生银行也因此成为了全球最大的小微金融服务机构。（三）民生银行小微金融现状2011年下半年到2012年，中国经济遭遇了全球金融危机以来的一轮严峻的挑战。宏观上经济增速逐季下滑；微观上，企业整体经营困难，在这种经济形式下，
8、广大小微企业都面临了严峻的考验，特别是长三角地区大量企业倒闭。很多行业出现亏损或者微利，这使得小微企业的贷款风险大大增加，不少金融服务机构都不看好当前的贷款形式，虽然把小微金融作为以后的发展重点，但是面对如此大的风险，对小微企业的贷款还是非常慎重。民生银行却坚定战略定位，不因小微企业经营不良而不向它们提供金融服务。2012年民生银行小微贷款从从年初的2325亿元增加到3170亿元，增加了845亿元，占到了民生银行全年新增贷款的一半以上。其中，2012年下半年，民生银行的小微贷款开始加速，半年的余额增加了663亿元。民生银行已然成为了全球最大的小微企业金融服务商。为广大小微企业做出了巨大的贡献。
9、1.小微金融服务产品商贷通：民生银行向中小企业、个体工商户等经营商户提供的快速的融通资金、安全管理资金、提高资金效率等全方位的金融服务产品。分为单笔授信和授信额度两种。贷款方式有担保、联保、抵押、信用等，形式多样可满足客户各方面的需求。乐收银：乐收银又称EPOS，它是民生银行专门为市场上批发类商户定制的支付结算终端，可刷带银联标志的任何借记卡（信用卡除外），刷卡收款、转账等功能一应俱全，大大提高了商户结算的效率，降低了商户的结算成本。小微手机银行：小微手机银行是民生银行专门为小微客户打造的移动手机金融服务平台。支持通过移动终端自主购买金融产品，转账、缴费、还信用卡、充值、网点排号等，功能十分强
10、大，很多其他银行需要在网点办理的金融服务，小微手机银行都可以帮商户轻松搞定。2.小微金融服务的规模民生银行将金融服务分为对公业务和零售业务。对公业务主要是为大型企业提供金融服务。而零售业务则是对小微金融业务的统称。以杭州地区为例，民生银行有二十多家网点，覆盖了杭州各个地区。杭州地区分为几个区域，各个支行的客户经理每天奔波于各大市场，有市场的地方就会有民生银行的影子。二、民生银行小微金融客户关系管理现状 2009年，在很多银行借助“中小企业”这一宽泛的概念，响应监管层号召开展中小企业业务之时，身为民生银行董事长的董文标则将目光投向了更低端的注册资金在500万以下的小商户，也即小型、微型企业，简称
11、小微企业。面对小微企业市场多样化的特点，民生银行也做出了相应的客户管理方案：(一)小微业务走向专业化在以“客户为中心”的经营理念下，把客户进行再细分，市场批发客户和零售客户，以市场或区域为单位进行市场开发。各个支行配备相应的客户经理在特定的市场或区域上门推销民生银行的金融产品。对已开发的客户进行跟踪服务，节假日送上节日祝福，受到了客户的好评。日前，民生银行正进行制度上的改革，针对小微企业打造零售专业支行，其目的主要在于未来民生银行能够把小微金融做到专业化，标准化，服务于小微企业的小微团队也将大大扩充，大规模进军小微企业市场。进而增加民生银行在小微企业中的竞争力。（二）CRM的应用引进国外CRM
12、系统，对客户进行信息管理，借助计算机技术对所收集的客户信息进行分析整理，并且根据所整理的客户信息提出相应的客户营销方案。从而能最大效率地发现优质客户进行重点维护，以求带来更大的利益。根据CRM信息，对现有客户会进行不定时的电话回访，一方面是增加与客户沟通，另一方面是为了推销银行的其他产品，使客户使用多项民生银行金融服务产品。以增加客户对民生银行的粘性。（三）产品差异化，挖掘优质客户民生银行针对小微企业的特点，提供了各种相应的金融服务产品。民生银行产品讲究差异化原则，面对日益竞争激烈的金融市场，差异化原则既能满足客户个性化的需求，也能增强民生银行在同行业当中的竞争力。当前民生银行的小微产品主要有
13、三个商贷通、手机银行和乐收银，这三个产品都是针对小微企业客户设计，突出免费这一特点来吸引客户。另外对小微客户还提出各种优惠政策，以满足客户个性化的需求。目前民生银行着力于建设电话银行和网上银行，推出综合业务或整合业务处理系统，为民生银行的客户关系管理奠定了良好的基础。（四）建立小微金融部各分行设立小微金融部，作为一个地区的小微服务总指挥部，专门负责小微企业金融产品服务的统一管理和维护工作，指导各支行进行相应的营销工作。招收大量小微专员，以人海战术来抢占市场，使业务量短时间内大量增加。收集各支行反馈的信息，对有特殊情况的小微市场制定相应的对策。对于贷款客户进行跟踪回访，了解客户遇到的问题，及时做
14、出解释，引导客户把结算放在民生银行，以方便客户的续授信，使银行和客户能更好地合作。（五）风险控制，重在沟通根据小微企业标准化差的特点，为了控制风险，设立一系列控制风险的流程。在流程中发现客户问题，及时与客户沟通，了解原因，客户因提供的贷款材料或者其他方面影响贷款审批的，会及时联系客户说明情况，取得客户的谅解，必要时可介绍其他银行来为客户提供所需要的金融服务。在产品宣传方面，民生银行为了大范围地快速取得效果，往往做出一些夸大宣传作为噱头。（六）建立客户价值评估体系挖掘优质客户，主要是根据客户的存款或者贷款的多少来进行客户价值评估，对于优质客户，民生银行会给予部分物质或者其他方面的优惠，比如说贷款
15、客户在民生银行做了大量结算，在续授信阶段，客户经理可根据实际情况适当降低客户的贷款利率，从而增加客户的忠诚度。并且对优质客户建立贵宾客户群，使客户能够及时了解并享受到更多更优质的服务。（七）设立电话呼叫中心设立电话服务中心，95568专线，对于小微客户设立了4008695568服务专线。专门受理小微客户的各种投诉和咨询，及时帮助客户解决在产品使用过程中遇到的问题，对问题进行归纳总结，反应到各个支行，由客户经理帮助客户解决问题。定期对系统里的客户进行调查，为业务流程提供调查依据。三、民生银行小微金融客户关系管理存在的问题商业银行客户关系管理的核心理念是“以客户为中心”以优质的服务，稳定的合作关系
16、，在提高客户价值的过程中提高银行自身的价值。我国的商业银行在客户关系管理上面仍旧处于比较粗浅的地步，并未深入了解客户的全面需求。提高客户的满意度和忠诚度，以此来吸引优质客户是客户关系管理的最终目标。民生银行在吸引客户方面花费了大量的人力、物力和资金，频频推出各种各样的金融服务新花样，而许多客户并不看好这个，客户流失率高，投诉不断，对于一个银行的发展来说，这不是长远之计。这正是客户关系管理不成熟的体现，民生银行客户关系管理存在的主要问题如下：（一）理念问题国内很多商业银行还无法做到“以客户为中心”的理念来重构内部机构、重组业务流程，而是依靠各种关系来发展业务。很多商业银行都无法很好地把握住自己的
17、核心客户，做不到对不特定客户群实现差异化服务，从而不能使时间和资金得到合理配置。CRM理念最早是从国外引进，当时的市场经济并不完善，信息技术运用还不广泛，我国银行的CRM理念大多采用国外理念，对于我国复杂的国情，不能忽视中国银行业的特点，不能照搬国外理念。作为信息优化系统，CRM对银行提出了诸多的要求，当前我国银行大多提出差异化服务，但是对客户的划分还是根据业务涉及的金额大小来划分，并不是根据客户的类型来划分。并且对于所谓的“客户导向”仍旧有很大距离，客户抱怨各种各样的不便利的服务方式，在骨子里我国的商业银行仍然是“银行导向”的。特别对于致力于做小微金融业务的民生银行来说，小微企业如此庞大的数
18、量，在当前想要做到“客户导向”，民生银行对于客户关系管理上的付出还远远不够。（二）客户细分不明确运用客户信息数据库的目的是为了对客户可以进行综合分析，挖掘优质客户，对客户进行细分，进一步做好客户关系管理。但是小微客户由于行业分散性强，数量多，各个市场都有自己的特点，很难有一个明确的指标来评价客户价值。在这样的环境下，民生银行只能根据客户给予的银行价值来对客户群进行细分，例如根据客户在银行的存款或者贷款额度的多少来作为客户重要等级划分标准，进而实现资源配置。虽然现期的客户价值可以以这个方法体现一部分，但是对于长远发展的评估价值单靠如此单一的方法显然是不合适的。片面的客户价值评估会使得银行在客户细
19、分和管理方面出现很多失误，大量潜在的优质客户白白流失。（三）产品影响客户体验1.商贷通：民生银行的商贷通是比较有特色的产品，贷款形式多样，但也存在不少的问题。当前经济不景气，政策变化多端，市场化明显，一般都是利率上浮高的先放款，低的后放。在商贷通大跃进时代利率上浮10%就可以做的业务，现在由于当前的经济形势问题，至少都要上浮25%才能放款。商贷通具有“信贷工厂”之称，但实际上做起来的效率也并不是很高，提供的材料也比较麻烦，而且由于政策紧张，银行为了控制风险，降低不良率对于客户提供的材料的真实性看得很严格，再加上其他一些客观原因，也会降低其效率。特别是像流水贷那样的信用贷款，虽然是小额，但是评审
20、为了控制风险，基本都是将对外宣传的最高可贷150万压减到50万以内，基本上信用贷款都是不可能贷到150万的，因为这样的信用贷款一旦出现不良，银行是很难追回来的。另一方面银行在宣传上面也过于夸大，对于实际操作时容易使客户对银行产生不信任感，影响相互间的合作。2乐收银：在功能上面乐收银能够刷任何借记卡，并且转账时在规定额度内跨行也不收手续费，唯独不能刷信用卡，主要是为了防止套现。但是乐收银机器的质量却不怎么好，一般商户使用乐收银一年机器都会出现各种各样的问题，乐收银既可作为刷卡机，也可作为电话机使用，与同类的产品相比，比如说农行的POS机，在打电话和系统反应速度来看，体验上都差了很多。并且乐收银作
21、为对小微企业的主推产品之一，民生银行要求每天有大量人员跑市场推销乐收银。这样客户群越来越大，但是乐收银本身存在的质量问题和其他一些外在因素，使得乐收银的售后维护变得越来越艰难。客户经理存在着诸多的业绩压力和售后维护压力。3.小微手机银行：与其他两个产品相比，手机银行更有技术含量，只要是智能手机都可下载客户端使用。它使得客户通过手机就可完成一些金融业务操作，但这也面临了一个很严重的问题。由于年龄构架问题，小微企业的客户往往都是个体工商户和中小企业主，在年龄上基本都是处于45岁左右，这个年龄的人群，普遍文化水平不高，对于科技含量较高的智能手机都是不怎么用，这样在推广上会存在很大问题。对于手机银行的
22、在用客户，客户维护也不好做，客户在使用中遇到问题往往不会主动打电话咨询，而银行方面对于手机银行的用户售后回访也做的很少，因此很难了解到客户的实际情况，从而提供相应的售后服务。（四）员工配备不足影响效率1.在民生银行人员的配备上，存在着很大的问题，总体来说民生银行把发展重点放在了开拓市场上，以杭州地区为例，各个支行除了跑市场的人员外，没有专门做售后服务的人员，这使得客户在使用产品后遇到的很多问题都难以得到及时的解决，严重影响了客户对产品的满意度。人员数量过少，工作效率难以上去，以乐收银业务来说，整个浙江省的乐收银机器全是由杭州分行运营保障部制作，在数量上面十分庞大，对于只有五六个人的部门这是很难
23、提高效率的。乐收银的制作慢，严重影响了客户对民生银行的评价。客户经理除了拉业务之外还要做大量的售后工作，这也大大影响了客户经理的工作效率，业务流程也会显得杂乱无章。从人员配备的不足可以看出民生银行在客户关系维护上存在很大的问题，产品的售后服务漏洞很大。对于小微企业庞大的数量，员工数量的偏少也意味着民生银行的售后维护跟不上，这样就使得大量客户的流失，客户满意度不高，也容易降低民生银行在外界的评价，对于长远发展来说这是个致命的缺点。2.员工业务基础不够民生银行作为商业银行，以赢利为目的的特点很明显，为了降低成本，民生银行招收的员工有很大一部分都是属于派遣制员工，而做小微金融业务的人员基本上都无法与
24、民生银行建立正式的劳动关系，他们对于民生银行的归属感不是很强，这使得小微金融的客户经理人员流动性很大。无法很好地进行客户关系的维护，容易导致大量的客户流失，对于以后的市场开拓影响很大。（五）业务流程问题民生银行在对外宣传方面常常强调业务审批效率，但是在实际操作时，民生银行往往做不到所谓的高效。民生银行的业务往往要经过多步环节，重复劳动力、效率低下，投入了大量不必要的人力、物力和财力，花费高昂的劳动成本却达不到高效的目的。这不但会降低客户满意度，而且会降低客户对民生银行的信任度。对于当今竞争如此激烈的银行业来说这无疑是民生银行的一个致命弱点。民生银行为了把控风险，给予支行的权限有限，支行只有权限
25、发放小额的贷款，而一些稍大点的项目都要上报到分行或者总行审批，并且越大的业务所需要的手续和流程就越复杂，往往一个项目要经过近十个部门的处理，这样完整的业务流程被分成了很多部分，虽然民生银行对此做了很多改革，但往往更多的都是把改革重心放在权力和资源的再分配上面，部门设计和部门职责划分并没有得到有效的改善。一般都是在机构调整之后再去设计各部门的业务流程，或者只是对流程稍微有所修改，这样的改革本质上还是无法达到在流程上方便客户的需求。针对小微企业的商贷通也是如此，从客户经理与客户接触到业务谈成，再准备材料签合同，还要经过客户经理双签，行长审阅签字，最后送到分行资产监控部审批确定放款金额，合同审阅，会
26、计部放款。中间流程在客户签完合同后客户经理还需要在支行单独完成许多工作，包括资料整理、开卡、写合同、查征信和法院执行、扫描、签字、与客户交流资料可能出现的问题、做测算表、做定价、录系统、行长签字、送分行。这十来个步骤全部由客户经理一个人完成，一笔贷款的发放客户经理需要花费大量精力。四、民生银行小微金融客户关系管理存在的问题的原因通过对民生银行小微金融客户关系管理的研究，本文总结出其存在这么多问题的原因有以下几点：（一）经营目标与薪酬机制的弊端民生银行作为全国最大的股份制商业银行，服务于小微企业，最终目标还是赢利。作为一家民营企业与国企相比还是存在很多方面的不足，产品方面的缺陷和人员不足，其最终
27、的原因都是由于民生银行为了降低经营成本。对于售后维护方面，一方面是小微企业本身各具特色，数量巨大，业务涉及金额小，要想把业务做大必须要有大量的客户群。相对于股份制银行的民生银行来说，网点的数量是一个很大的问题。人员数量也有限，客户的售后服务工作很难做到全面；另一方面，商业银行对客户经理的薪酬机制基本都是建立在业务量的基础上，如果一个客户经理的业务量达不到要求，其薪酬就会受到大大的影响。这就使得客户经理热衷于不断拉新业务，却忽视了对客户的售后维护工作，这使大量的存量客户流失，逐渐形成一个恶性循环。（二）CRM未本土化民生银行成立于1996年，当时中国刚刚开始实施市场经济体制不久，受传统计划经济体
28、制影响，运营过程无法完全按照市场经济的模式运行，还带有一定的计划经济性质。银行的改革变化与国家的经济体制有着密切的关系。虽然在提出小微金融概念是在十多年后，但是由于CRM引入中国的时间并不是很长，民生银行的CRM很多方面还是沿用了国外的操作模式，在加上国内的技术创新无法满足技术上的要求，相比一些西方国家，我们的计算机技术起步晚的多，而CRM对技术的要求却不断提高。相对于西方资本主义国家的市场经济私有制，我国的市场经济体制还是公有制为主导，这就使得我国银行业的竞争没有国外的激烈，银行业的发展也起步比较晚，虽热发展不断深化，各种各样的商业银行也是越来越多，但与国外相比还是远远不及。就美国而言他们的
29、银行数量在8万家，而我国的银行数量却还没过百。（三）客户价值评估机制民生银行对于客户的价值评估并没用一个很好的标准，评价指标过于单一，对于客户价值的评价很多时候只是建立在客户在银行的存款或者贷款额度的多少，并没用考虑到客户的潜在价值，包括客户的社交圈、工作类型、家庭背景等。（四）大量非正式员工的录用民生银行作为股份制商业银行，为了大规模开发小微金融录用了大量非正式编制的客户经理，这些人员包括实习生和一些派遣制员工。毫无保障的劳动关系使得客户经理的人员流动性非常大，民生银行也不愿意花大量资金来对这部分员工进行培训，具体人员流动情况请看图表1：图1 人员流动情况图（五）风险控制使流程变长我国的商业
30、银行普遍存在业务流程复杂难办的问题，民生银行也一样，商业银行客户经理存在着为了提高业绩而未按照标准进行业务操作的可能性，为了提高风险控制能力，一笔业务往往需要经过很多流程，层层把关，最后才能审批下来，但这也使得一些风险较低的业务也需要经过同样的流程来进行风险排查，这样浪费了大量的人力、财力和物力。这对于民生银行这样的商业银行来说显然是人手不够的。小微企业的业务流程稍有简化，但数量大，贷款授信额度都不是很大，却还是要经过一套复杂的流程才能完成放款，这明显是不合适的。五、民生银行小微金融客户关系管理对策（一）转变员工理念民生银行作为全国最大的股份制商业银行，其发展的更本还是在于客户，因此“以客户为中心”的思想必须存在于每个员工的思想中，进而转化为服务意识。员工应
