1、人力笔记21、 内源性动机的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现实现个人潜力的机会。外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。2、期望理论弗罗姆的期望理论认为：效价期望工具=动机(1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。 (2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。(3)工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。3、权变理论不同领导在不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八情景维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向
2、低高一般低工作取向高低一般高4、工作设计1）.科学管理原理泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率。这种设计使得工作更为机械化2）.工效学原理工效学是从人、机、环境系统的角度出发,研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律,研究人、机、环境各个要素的相互关系,探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。妥善处理好人、机矛盾。3.人际关系理论人际关系理论提出了如下观点:(1)工人是“社会人”而不是“经济人”(2)企业中存在着非正式组织。(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。4.工作特征模型理论每种工作都有其自身特征,这五个方面的特征就
3、构成工作特征模式。工作特征模型包含五个核心维度,即: (1)技能多样性 (2)任务的完整性 (3)任务的重要性 (4)自主性 (5)反馈性5、工作设计的方法一.基于工作效率的设计方法:机械型工作设计法机械型工作设计方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合,通常包括降低工作的复杂程度,尽量让工作简单化。二.基于工效学思想的设计方法:生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法(1)生物型工作设计方法。 (2)直觉运动型工作设计方法。三.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法:激励型工作设计法激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量
4、等方式来提高工作的激励性。四.工作设计的综合模式:社会技术系统5、效度：指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。(一)内容效度是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。(二)效标关联效度效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关。(三)预测效度是指对所有应聘者都施予某种测验,但并不依结果决定录用与否,待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,将考核得分与当初的测验结果加以比较,求两者的相关系数,相关系数越大 ,可以依此来预测应聘者的潜力(
5、四)构想效度是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。6、有效的绩效管理应当具备以下五个特征。（1）敏感性（2）可靠性（3）准确性（4）可接受性（5）实用性7、薪酬等级的确定方法：(1)恒定绝对级差法,即各职位等级中的最高点之间的差相等。(2)变动级差法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。(3)恒定差异比率法,即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的；（4）变动差异比率法,即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。8、年薪制的模式(1)准公务员型：基薪+津贴+养老金计划（承担政策目标的大型、特大型国有企业）(2)一揽子型：单一固定数量年薪（面临特殊问
6、题及待解决的企业）(3)非持股多元化型：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划（追求企业效益最大化的非股份制企业）(4)持股多元化型：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划（企业、股份制企业，尤其是上市公司）(5)分配权型：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划（企业，不局限于上市公司和股份制企业，可以在各类企业中实行）9、劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护等事项，执行劳动合同履行地的有关规定。10、11、目前，国家规定的企业职工月计薪天数是21.75天。12、“三重需
7、要理论”，成就需要、权力需要、亲和需要出色经理人成就需要较低（成就需要高的人，只关心自己的工作业绩）；高权力需要是高管理效能的一个必要条件；亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，因而往往在组织中充当被管理的角色，因而亲和需要较低。13、质量监督小组：是一种常见的参与管理的模式。由八到十位员工及一名督导员组成。管理层有最后决定权。小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。14、绩效薪金制的优点：减少管理者的工作量，因为员工获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。15、公平理论中的纵向比较是组织内自我比较，橫向比较是组织内他比。16、路
8、径目标理论：指导式、支持型、参与式、成就取向式下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；内控型下属对参与型领导更为满意，外控型下属对指导式领导更为满意。17、费德勒的权变理论：“最不喜欢的工作伙伴”量表（工作取向和关系取向）当关系取向高时，上下级关系好、工作结构低、职权小； 上下级关系坏、工作结构高、职权大18、领导成员交换理论：LMX理论这是一个互惠过程，为了达成绩效目标和更持久的变化，领导着手于改变下属的自我概念。同时下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。19、经济理性模型：1）从目标意义上分析，决策完全理性。2）存在
9、完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。3）决策者可以知道所有备选方案。4）对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。5）对于概率的计算不存在任何困难。20、决策风格：指导型：低模糊耐受性，强任务和技术分析型：高模糊耐受性，强任务和技术概念型：高模糊耐受性，人和社会行为型：低模糊耐受性，人和社会21、组织结构1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系2）职能结构是完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系。 层次结构是各管理层次的构成，又称组织的纵向结构 部门结构是各管理部门的构成，又称组织的橫向结构 职权结构是各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
10、3）管理幅度起主导作用，管理幅度决定管理层次。4）组织结构的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。22、事业部制的组织形式：优点：有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。23、组织文化：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层是制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是物质层及制度层的思想
11、基础，也是组织文化的核心和灵魂。有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。24、组织设计影响组织文化形成。25、传统的组织发展方法：1）结构技术：合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工的工作自主性，对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性。2）人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展 现代的组织发展方法1） 全面质量管理：从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。2） 团队建设26、战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期27、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，提高组织绩效、开发特殊能力，以及管理变革。28、战略性
12、人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合。 外部匹配又称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。 内部匹配也称为“橫向联合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践，意思是将几种互补的人力资源活动一起开发和执行，从而使它们内在一致，达到相互促进的目的。29、战略管理的过程：1）确立并说明其经营活动的使命。2）确定关键性的作用因素。3）确定组织的主要优势和劣势。4）确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标。5）确定战略。不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，制订组织战略对
13、每个组织都是一个独特的过程，甚至同一行业中的组织也会出现根本不同的战略。30、战略性人力资源管理的障碍1）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。3）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。4）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。5）人力资源管理活动的成果难以量化。6）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。31、人力资源管理者的四种角色：战略伙伴 变革推动者管理专家 员工激励者32、人力资源管理衡量的
14、中间变量：1）人力资源有效性指数：菲利普斯得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。有效性指数由6个指标及其有意义的关联式组合而成。总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数。2）人力资源指数：舒斯特提出的，由15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。33、人力资源规划的实施的意义：1）有助于组织发展战略的制定2）有助于组织人员稳定3）有助于降低人力资本的开支。34、人力资源规划的步骤：1）组织目标与战略分析。2）提供人力资源信息3）人员预测，是人力资源规划中最为关键性的一环。4）供需匹配5）
15、执行计划与实施监控6）评估人力资源规划35、人力资源需求预测的方法一、定量预测法1）时间序列分析法2）比率分析法3）回归分析法：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。二、定性预测法1）主观判断法：自下而上确定未来所需人员的方法2）德尔菲法：适合于对人力总额的预测，专家人数不少于30人，问卷的返回率不低于60%。 特点：吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行；采取了多轮预测的方法。36、人力资源的供给预测1）企业内部供给：人员核查法，静态的预测方法，不能反映人力拥有量的未来变化，多用于短期人力拥有量
16、。人员调配图法，了解潜在的人员变动马尔科夫分析方法，找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。3） 企业外部供给：包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测来源主要包括：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员。37、人力资源信息系统在组织中主要服务于以下两个目标： 促进行政与运营效率； 促进组织的战略性人力资源管理。38、工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。39、工作分析的流程： 确定工作分析的目的-调查工作相关的背景信息-运用工作分析技术收集工作相关信息-整理和分析工作相关信息-形成工作分析结果-核对与应用工作分析结果。40、工作分析的方法 一
17、、通用的工作分析方法 访谈法：唯一适用于各类工作的方法。 问卷法：观察法：工作实践法：工作日志法：文献分析法：主题专家会议法。二、现代的工作分析方法 1）以人为基础的系统性工作分析方法：职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法。 2）以工作为基础的系统性工作分析方法：关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法。41、标杆职位的选取：（来完成工作分析）职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、以及职位任职者的绩效。42、胜任特征模型：知识、技能、社会角色、 自我概念、人格特质、动机/需要。43、结构化面试的优点：可靠性和准确性比较高；主持
18、人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。缺点：灵活性不够，如果面试人数多，考察内容易被后来的应试者所掌握。这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位或校园的招聘中。44、评价中心：指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏。45、使用评价中心应当注意的问题： 1）评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。 2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。3）参评人员要接受严格的训练。4）评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖
19、。46、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 1）成本领先战略：在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。以结果为导向，实施成本较低的评价方法（目标管理法），绩效考核周期的选择也不宜过短。2）差异化战略：这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。考核周期不宜过短。（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理1）防御者战略：防御者尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期的发展。使用平衡计分卡法，考核周期可以与奖金发放的周期相一致。2）探索者战
20、略：不断地开发新产品，选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。3）跟随着战略：这种战略的核心是学习，可以考虑选择标杆超越法作为绩效考核方法的选择。47、绩效计划的制订步骤：1）准备阶段：组织近几年的绩效管理资料（历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果）、工作分析的相关资料（职位说明书、部门的职能职责表）、组织最新的战略管理资料（组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略）2）沟通阶段：就本绩效年的绩效目标达成一致，并据此完成绩效计划书的订立。48、绩效辅导的步骤：1）收集资料2）定好基调3）达成一致4）探索可能5）制订计划6）给予信心49、各种绩效考核方法的比较：排序
21、法、配对比较法、强制分布法成本低廉、评价尺度统一。但不能显示绩效问题，不能绩效反馈面谈。关键事件法，只能做定性分析，不能提供反馈信息。不良事故评估法：帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失。不能提供反馈面谈。行为锚定法，适合于绩效反馈面谈，但设计成本很高，设计周期很长。目标管理法、关键绩效指标法、平衡积分卡法，设计成本较高，需要耗费大量的人力、物力。标杆超越法提供明确的赶超目标，有利于激发组织的斗志。但容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色。50、考核者的培训：让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。同时，还应增加以下内容：工作绩效的多
22、角度性、客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。51、绩效反馈面谈的作用：1)为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。2）使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。3）可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织竞争力。52、绩效改进的方法1）卓越绩效标准：组织的管理理念。2）六四格玛管理：业务流程的误差率。3）ISO质量管理体系：关注组织产品（或服务）的生产流程。4）标杆超越：可以将优秀企业的某一“管理片断”作为标杆，也可以交整体作为标杆。53、国际人力资源的绩效考核1）强调企业的长远发展2）重视个人、团队和公司目标的密切结合。
23、3）倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。4）更加注重管理者与员工的沟通。54、战略性薪酬管理：（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理1）成长战略：关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略。指导思想是企业与员工共担风险，共享收益。薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。2）稳定战略：强调市场份额或运营成本的战略。就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。薪酬决策的集中度比较高，薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，薪酬水平采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬。3）收缩战略或精简战略：指导思想主要是将企业的经
24、营业绩与员工收入挂钩。基本薪酬所战的比例相对较低，一些企业实行员工股份所有权计划，鼓励员工共担风险。（二）不同竞争战略下的薪酬管理1）创新战略：以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。2）成本领先战略：追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。3）客户中心战略：强调的是客户满意度，对应的薪酬体系会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。（三）全面薪酬战略以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢
25、的工作环境的薪酬战略。分四个步骤：1）评价薪酬的含义。2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策。3）执行战略性薪酬决策。4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。55、员工福利的构成：（一）法定福利：社会保险、法定假期、住房公积金（二）企业补充福利：收入保障计划（企业年金、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等）员工服务计划是指帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。56、企业健康保险计划：也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的，用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。分为：商业保险、内部自我保险和指定服务计划。57、驻外人员薪酬（一）基本薪酬（二）激励薪酬：1）
26、驻外津贴：10%-30% 2）困难补助是补偿驻外员工为海外工作所做出的牺牲10%-25% 3）流动津贴：对员工变换工作地点的奖励。（三）福利58、薪酬成本的控制1）控制雇佣量：控制员工数量和控制工时数量2）控制基本薪酬：基本薪酬的加薪规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面。3）控制奖金：控制支付规模、时间和覆盖面外，还要重点利用一次性支付性质来改善劳动力成本的可调节幅度。4）控制福利支出：与基本薪酬相联系的福利、无联系的福利和福利管理费用（有较高的弹性）5）利用适当的薪酬技术手段59、企业人工成本：包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工
27、成本支出。60、培训与开发的评估的方法分为控制实验法和问卷调查法这两大类控制实验法是一种最规范化的评估方法，但操作起来较为复杂，且费用也高。常常采用问卷调查法进行培训与开发效果评估。61、职业生涯管理的目的：第一、使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；第二，为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才。第三、从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强。第四、满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留信员工，特别是优秀员工。62、职业生涯管理对个人的重要性表现在：1）通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础。2）可在组织中学到各种有用的知
28、识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力。3）能满足员工高层次的需求，如尊重需要，自我实现需要等。进而提高个体的工作生活质量。64、职业兴趣类型的特点：现实型研究型常规型社会型企业型艺术型有运动或机有运动或机械操作能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动喜欢观察、学习、分析、评估和解决问题喜欢从事资料工作，有数理分析的能力，能够听从指示完成琐细的工作善于和人相处，喜欢教导，帮助、启发或训练别人喜欢和人互动，自信，有支配能力，追求权力和地位有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想象力和创造力，喜欢在自由的环境中工作65、职业生涯锚的内容：自省的才干与能力；自省的动机与需要；自省的态度与价值观。6
29、6、职业生涯锚的特点：1）产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础。2）强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；3）不可能根据各种测试提前完成进行预测。4）并不是完全固定不变的。66、职业生涯锚的五种基本类型：1）技术/职能能力型：强调实际技术/职能等业务工作，拒绝一般性管理工作。2）管理能力型：追求一般性管理工作，且责任越大越好，具有强烈的升迁动机，以提升和收入作为衡量成功的标准，具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点，但对组织有很大的依赖性。3）安全稳定型：追求安全、稳定的职业前途是这一类职业锚员工的特点。4）自主独立型：在选择职业时绝不放弃自身的自由，
30、并且视自主为第一需要。5）创造型：有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；冒险精神是创造型职业锚具有的另一个非常明显的特征。67、个人劳动力供给曲线：从供给时间是减少还是增加来判定是收入还是替代效应。非劳动收入的增加会导致劳动者劳动力供给时间的减少；工资率上升的收入效应会促使劳动者减少劳动力供给时间。68、家庭生产理论把家庭的可能时间分配主要划分为两大类：市场工作时间、家庭生产时间。69、经济周期中的劳动力供给：1）附加的劳动者效应：体现了劳动力供给的经济周期的特点。当家庭中的主要收入获得者失去工作或工资被削减以后，其他的家庭成员将临时性地进入劳动力队伍，以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。称之。2）灰心丧气的劳动者效应：一些本来可以寻找工作的劳动者由于对在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观，因而停止寻找工作，临时成为非劳动力参与者的情况。总的来说，灰心丧气的劳动者效应比较强，并且占据着主导地位。会导致隐性失业现象的存在。70、企业是追求利润最大化的，它的边际收益等于边际产出量时（边际收益=工资率），就不会再增加雇用的工人了。告诉我们1）在短期中，企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。 2）因为工资率与企业愿意雇用的人数，即劳动力需求之间是负相关关系，这就
