1、财务案例财务管理案例分析 资料：一、股东当前利益与企业长远利益的权衡(任选1个)二、资本预算 （任选2个 ）三、资金需求预测 四、股利分配 五、长期筹资与资本结构 六、财务战略（任选1个）七、个人财务规划（任选1个 ）八：综合案例（任选1个）要求：四个同学一组，针对给定的财务案例进行分析分组讨论分析，撰写案例分析报告。一、股东当前利益与企业长远利益的权衡 案例1：雷士光电案例分析广东惠州雷士光电科技有限公司（以下简称雷士光电）是一家专业照明电器与电气装置产品制造商，凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。雷士光在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其NVC雷士照明”品
2、牌已成为国内照明行业主要品牌之一。多年来，雷士光电已获“国家免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收人最高的企业。该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万元发起设立。三人平分股权比例。最初的雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3000万元的销售额，第2年完成了6000万元销售额的目标。雷士光电的销售业绩以每年80%的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。然而，随着利
3、润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产生了意见分歧并发生了如上所述的股权之争。在经历了上述股权变更的风波之后，雷士光电在吴长江的领导下，不断加大投入，实现企业规模化发展，力求持续增长。目前的雷士光电，产品涵盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客户服务和技术支持，同时，斥巨资引进ERP-SAP系统，有效地提高了生产流程控制和内部管理水平。公司已通过1S0 9001：2000国际质量体系认证，并被评为中国质量服务信誉AAA级企业，被中国农业银行评为 2005年度AAA级信用
4、企业”；产品通过3C、TUV、CE、EMC等国内外权威认证与检测，并荣获中国照明灯饰十佳质量放心品牌、中国进入WT0推荐产品、中国建筑电气知名品牌、中国质星达标放心品牌和最具影响力品牌等多项荣誉。同时，为了进一步推进国家名牌战略的实施、促进我国经济发展和提升公司的品牌形象，公司已向国家工商总局提交了“中国驰名商标”申请。现在的雷士光电在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。企业竞争力与价值不断提升。2.创始人股东之间发生冲突的原因雷士光电的三个创始人股东原本是同学、密友，三人最初因志同道合而共同创业。三人在盈利分配问题上产生了不可调和的矛盾，其原因
5、需要从整个事件的发展过程去分析。三人之间的矛盾是随着公司业务的发展和业绩的提高而逐步升级的。在公司发展的初期，三个创始人股东作为管理层的核心成员，很明显是以企业的长远发展为自标的，都注重对企业持续增长能力的投资。在创立之初，企业采取了“品牌先行”策略，通过对品牌的投资，让品牌的影响力来弥补生产能力的不足。公司在国内照明业首创了“品牌专营大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司注重加强分销能力，大力度铺设专卖店网点，向二级市场渗透。此外，自2002年开始，公司开辟了照明行业的另一条新渠道“隐形渠道”，即把开拓市场延伸到当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士光电在一些重点工
6、程项目的竞标上赢得了绝对优势。与此同时，雷士光电注重加大研发投入，不断开发新产品，有效地提高了产品的技术含量。公司每年研发费用占公司总支出的20%左右，这个比例已经远远超出国内一般企业在技术创新方面的投人力度。公司所采取的这一系列的旨在提高持续增长能力的措施使公司实现了营业收人的高速增长。公司在初始阶段的盈利能力比较低，创始人股东关注的是企业的持续增长能力，他们认识到只有通过实现公司长期价值才能实现个人股份的长期收益与价值。当企业发展到一定规模时，高额营业利润使创始人股东取得股份收益回报成为可能，于是在将当期盈利是继续加大投入还是更多的用于股份分配的问题上，三个创始人股东开始产生意见分歧。胡永
7、红和杜刚明显倾向于分红，而总经理吴长江则愿意继续加大对主营业务的投入力度，以实现企业的可持续增长。表面上看，三个创始人股东之间的意见分歧仅仅表现在是将企业当前取得的利润用于股东分红还是用于扩大企业经背规模的资金再投入，但两种观点的分歧随着时间的推移和公司利润增加而激化为难以调和的矛盾。三个创始人股东由最初业务决策制定时的不断争执演变为后来的争吵。一开始大家还能坐在一起讨论、沟通，但是难以达成一致的意见，于是吴长江逐渐对协调工作失去了耐心。为提高效率，吴长江开始独自做决断，他把赚来的钱一次一次的用于扩大生产规模。三个创始人股东之间的矛盾由此逐渐升温。吴长江本人后来在记者的采访中表示：“我也不是不
8、想与他们沟通，只是我好像觉得我们沟通起来非常费劲，大家理念思路不一致，后来也就懒得跟他们再多解释了”。双方渐渐地都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。最终矛盾到了不可调和的地步，终于在2005年爆发了关于股权纷争事件。三个创始人股东在公司收益如何分配问上争执不下，已经到了不可调和的地步。总经理吴长江一怒之下提出辞职。早已暗流涌动的创始人股东之间的矛盾爆发，合作关系彻底决裂。吴长江一气之下脱口而出：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管得不好，你们不认同我，那好，你们来，我退出！”然而就是这样一句气话被同样积怨已久的另外两个创始人股东抓住了把柄，他们马上召开了股东会，并以吴长江此番的气话为要挟，使吴长江
9、被迫离开公司，并不得不出让自己持有的股份。从表面上看，创始人股东之间产生冲突的直接原因是对收益分配政策上的分歧，但从本质上看，这种分歧其实反映了三个创始人股东对公司财务管理目标的不同理解。双方的分歧在于究竟是应当以股东当期现实利益最大化为目标，还是以企业长远价值最大化为目标，从供应商和分销商对吴长江留任公司总经理的关注程度上看，此时他们实质上是关注公司能否持续稳定发展并与它们保持以往稳定的业务关系。可以说，企业长期价值对包括供应商与分销商在内的利益相关者的长远价值最大化至关重要。3.利益相关者共同干预下的股权变更在听说吴长江总经理离职并转让股权的消息之后，雷士光电在各地的约200家供应商与分销
10、商立即赶赴雷士光电总部，力主吴长江重新出任总经理一职。他们对吴长江声势浩大的支援迫使昔日三位创始人股东不得不重新坐下来协商。从各地供应商、分销商出现在公司总部那一刻起，杜刚和胡永红两人就认定出现这种局面都是吴长江一手策划的，是吴长江和众多的供应商与分销商串通一起制造的。然而长期的意见分歧已经耗尽了三位创始人股东的耐心，他们之间的矛盾再度升级，冲突一触即发，使协商过程异常艰难。在当时的情况下，三位创始人股东很难再度携手共同管理公司业务，于是杜刚和胡永红两人提出条件，以总计16000万元的价格出让各自股份并退出公司。但这一股权转让协议规定，吴长江必须在一个月之内向两人各支付5000万元，总共1亿元
11、，余款在半年内全部结清。如果不能按期支付，将会拍卖吴长江的股份和雷士光电的品牌。以杜刚和胡永红两人对公司财务资金状况的了解，当然知道抽走这16000万元意味着什么。显然，一个难题摆到了吴长江面前，要么让杜刚和胡永红接手公司经营管理权，要么使公司陷人没有资金维持生产经营的境地。然而，此时雷士光电的总资产也就一亿多元，如果抽走全部资金，企业就得瘫痪。杜刚和胡永红两人也认定了涉及巨额资金的股权转让协议会使吴长江与这些利益相关者难以维持统一战线，吴长江届时只能自食其果。杜刚和胡永红两人坚持认为：“这种局面的出现肯定是吴长江导演的，我们这么做肯定是被逼的，所有的经销商都是他亲自打电话叫过来的，他刚给一个
12、经销商打电话，那个经销商就给我打了。”在杜刚和胡永红两人走出股东会会场时，胡永红对吴长江说的一句话中表明了他们当时对此事件的认识。他说：“同学之间有这个必要吗？”事情是否会像一般人想象的那样，使公司陷入空前的财务危机呢？就在雷士光电面临支付股权收购的资金困难时，几乎所有的供应商与分销商都向雷士光电伸出了援助之手。很多经销商预付了商品的货款，供应商主动延长应收账款的期限。正如雷士光电的一个供应商代表何险峰所言：“我们也不愿意这个时候向雷士光电请求付款。我们的很多经销商从外面打款进来，我们供应商就主动提出延长付款期限。”何险峰还说：“我当时压在雷士光电的资金差不多有1 300万元，加上我的库存，我
13、的机器设备，可能有1 800万元左右。如果雷士光电当时一下子瘫痪的话，我就要一切从头再来了。”供应商与客户以各种方式支持着雷士光电的资金周转，使吴长江重新成为公司的掌门人。出现上述一幕难道仅仅是吴长江的个人魅力所致吗？这当中确有吴长江个人敬业和出色领导能力的因素，正如供应商之一王邵灵所言：“他是那种言出必行，而且说到会做到的人。而且为朋友，他是不会计较得失的，哪怕自己吃点亏，他也会去做。”但仅仅依靠这些因素是不够的，供应商与客户支持吴长江的根本原因是吴所奉行的公司持续增长理念，因为他们确信雷士光电的持续增长将能为作为利益相关者的供应商与客户带来更多的机会。正如吴长江所说，“做雷士光电的经销商都
14、发达了，身家过亿的大有人在。”4.控制性股东主导下的公司财务目标雷士光电股权变更事件反映了一个由少数控制性大股东拥有的公司因如何支配企业资源而产生了意见分歧。由此引发的问题表现在四个方面：一是如何处理所有权与经营权关系问题；二是如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系问题；三是重要利益相关者对公司控制权的影响；四是如何确定公司财务目标。在由少数控制性大股东控制的公司中，大股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营企业中，控制性大股东的所有权与经营权可以认为是合一的创始人股东是实际控制人，拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业中，“人治”的特
15、点极为明显，供应商与客户们之所以拥护吴长江再度掌管企业，是因为他们意识到雷士光电能否持续发展也关系到其自身的持续发展，而雷士光电只有在吴长江掌控下才会使他们确信能够顺利合作。吴长江在两个方面取得了供应商与客户的信任：一方面是坚持加大对企业的投人，努力实现可持续发展；另一方面是惜守对供应商与客户的承诺。吴长江坚持加大对企业的投人，实现企业快速增长，实则是把企业这个“饼”做大。这样，不仅可以实现股东利益最大化，供应商与客户等利益相关者的利益也可以实现更大程度上的满足。显然，吴长江对企业更多的是从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为是兼顾了供应商与客户长远利益的企业价值最大化，恰恰在这一点上，另外
16、两个创始人股东与总经理吴长江之间在认识上的分歧越来越大。因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的人掌管雷士光电。在一个由控制性大股东控制的企业中，如何协调控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系呢？这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人，即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被动地接受大股东们对公司资源的决策结果。另一
17、种情形是控制性大股东之间在公司收益分配上的意见存在明显的意见分歧，即像雷士光电的三个创始人股东之间一样。此时，公司决策的结果取决于控制性大股东之间的力量对比。在雷士光电的三个创始人股东之间的股权变更事件中，一开始总经理吴长江的退出就是这种无奈的选择结果。因此，控制性大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益关系还很难实现制度化约束，换句话说，重新掌管雷士光电的昊长江，成为唯一的大股东，能否一如既往的处理好与供应商及客户的利益关系完全取决于其个人的态度。在一个由控制性大股东控制的企业中，重要利益相关者对公司控制权的影响如何呢？在雷士光电的三个控制性大股东中形成两派意见，按照股权比例，总经理吴长江
18、处于少数地位，另外两个股东联合起来形成了最终控制权。此时，大量供应商与客户的介入，形成了对吴长江的有力支持，才使事情有了转机。虽然供应商与客户并没有公司的在权益资本意义上的所有权，但他们与雷士光电的关系在很大程度上影响了对企业资源的支配能力，从而决定了企业的发展能力，能够对雷士光电产生重要影响。反过来，吴长江虽然在权益资本的比例上只占1/3，在获得了供应商与客户的大力支持后，事实上对企业资源的支配与控制能力却超过了另外两位创始人股东。如何确定公司财务目标呢？从雷士光电总经理经理吴长江对企业收益分配的思路上看是倾向于对企业加大投资，减少并延缓了创始人股东所获得的现实收益。从当时雷士光电的股权结构
19、以及上述股权转让风波来看，总经理吴长江坚持对企业的生产能力的投入以及对供应商与客户关系处理只能被视为个人自发行为、就雷士光电的本身所有权结构状况看，能否把企业价值最大化作为长期的财务目标还缺乏比较明确的制度性条件。雷士光电股权变更风波这样一个简单的故事，反映了目前我国民营企业普遍存在的财务管理问题。5.案例总结与值得进一步思考的问题从雷士光电股权变更风波事件可以看出，在所有权高度集中的民营企业中如何协调股东现实收益与企业长期发展的关系在很大程度上取决于控制性大股东自身的倾向性以及一致性。此外，企业重要利益相关者也会对公司控制权产生影响。在雷士光电股权变更风波这样一个简单的故事背后，值得进一步思
20、考的问题有：（1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股权的股东。雷士光电从多个控制性大股东控制的企业转化为一个类似于个人独资的企业，对企业发展的主要利弊是什么？(2）从本案例中可以看到民营企业的发展在很大程度上取决于掌门人。吴长江再度掌管企业后继续维系与供应商与客户的关系需要企业具备什么条件？(3）如果把企业价值最大化确定为财务目标，什么样的公司所有权结构比较有利？案例2：宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元，三人平分股权比例共同创立。企业发展初期，创始股东都以企业的长远发展为目标，关注企业的持续增长能力，所以，他
21、们注重加大研发投入，不断开发新产品，这些措施有力地提高了企业的竞争力，使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间，销售业绩以年60%的递增速度提升。然而，随着利润的不断快速增长，三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红，而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫出让持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供应商和分销商的不满，因为他们许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，他们深信宏伟公司的持续增长将为他们带来更多的机会。于
22、是，他们威胁如果赵勇离开企业，他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，其他两位股东提出他们可以离开，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长期发展战略需要较多投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终使赵勇又重新回到了企业，成为公司的掌门人。经历了股权变更的风波后，宏伟公司在赵勇的领导下，不断加大投入，实现了企业规模化发展，在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。1.赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多的分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾？2.拥有控制权的大股东
23、与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调？3.像宏伟这样的公司，其所有权与经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊？4.重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响？二、资本预算 案例1|Day-Pro公司的两难境地自1995年成立以来，Day-Pro化学公司一直设法维持着较高的投资回报率。它成功的秘密在于具有战略眼光的、适时的开发、生产和销售可供不同部门使用的创新型产品。当前，公司管理者正考虑生产热固树脂作为电子产品的包装材料。公司的研发小组提出了两个方案：一是环氧树脂，它的开办成本较低。二是合成树脂，它的初始投资成本稍高，较高的规模效益。最初，两个方案小组的负责人都提交了他们
24、的现金流量预测，并提供了足够的资料来源来支持他们的各自的方案。然而，由于这两种产品是相互排斥的，公司只能向一个方案提供资金。为了解决这种两难境地，公司委派财务助理Mike Matthews，一名刚从中西部一所知名大学毕业的MBA，分析这两个方案的成本和收益，并向董事会提交他的分析结果。Mike知道这是一项难度很大的工作，因为不是所有的董事会成员都懂财务方面的知识。过去，董事会非常倾向于使用收益率指标作为决策的标准，有时也会使用回收期发进行决策。然而，Mike认为，净现值法的缺陷最少，而且如果使用正确，将会在最大程度上增加公司的财富。在对每个方案的现金流量进行预测和计算之后（见表），Mike意识
25、到，这项工作比他原来设想的还要艰难。当用不同的资本预算费方法计算这两个方案的现金流量时，会得出不一致的结论。净现值较高的方案具有较长的回收期、较低的会计收益率和内部收益率。Mike绞尽脑汁，想搞清楚他如何使董事会相信内部收益率、会计收益率和回收期往往会引致不正确的决策。合成树脂项目的现金流量 单位：美元年份项目012345净利润150000200000300000450000500000折旧（直线法）200000200000200000200000200000净现金流量-1000000350000400000500000650000700000环氧树脂项目的现金流量 单位：美元年份项目0123
26、45净利润4400002400001400004000040000折旧（直线法）160000160000160000160000160000净现金流量-800 000600000400000300000200000200000讨论：（1）计算两个方案的投资回收期，并解释Mike应如何证明投资回收期不适合本案例；（2）按照10%的折现率计算动态投资回收期。Mike应否建议董事会采用动态投资回收期作为决策指标？解释原因。（3）如果管理当局期望的会计收益率是40%，应接受哪个方案？（4）计算两个方案的内含报酬率。Mike 应如何使董事会相信，内含报酬率的衡量可能会导致误导？（5）计算并画出两个方案的
27、净现值曲线，并解释交叉点的关系。Mike如何是董事会相信净现值法比较合适？（6）Mike应该怎样证明，当比较几个互斥方案时，使用修正的内部收益率是更现实的度量？（7）计算两个方案的获利指数。这种度量能否有助于解决两难境地？解释原因。（8）通过查阅这两个项目小组准备的文件材料，可以看出，在预测收益时合成树脂小组保守一些。这会对你的分析产生什么影响？（9）通过查阅这两个项目小组准备的文件材料可以看出，合成树脂的工艺在采用前需大量的研发，二环氧树脂的工艺是现成可用的。这会对你的分析产生什么影响？案例2：红光照相机厂是生产照相机的中型企业，该厂生产的照相机质量优良、价格合理，长期以来供不应求。为扩大生
28、产能力，准备新建一条生产线。王禹是该厂助理会计师，主要负责筹资和投资工作。总会计师张力要求王禹搜集建设新生产线的有关资料，写出投资项目的财务评价报告，以供厂领导决策参考。王禹经过十几天的调查研究，得到以下有关资料。该生产线的初始投资是12.5万元，分两年投入。第1年投入10万元，第2年初投入2.5万元，第2年可完成建设并正式投产。投产后，每年可生产照相机1,000架，每架销售价格是300元，每年可获销售收入30万元。投资项目可使用5年，5年后残值可忽略不计。在投资项目经营期间要垫支流动资金2.5万元，这笔资金在项目结束时可如数收回。该项目生产的产品年总成本的构成情况如下：原材料费用20万元工资
29、费用3万元管理费（扣除折旧）2万元折旧费2万元王禹又对红光厂的各种资金来源进行了分析研究，得出该厂加权平均的资金成本为10%。王禹根据以上资料，计算出该投资项目的营业现金流量、现金流量、净现值（表1表3），并把这些数据资料提供给全厂各方面领导参加的投资决策会议。表1 投资项目的营业现金流量计算表 单位：元项目第1年第2年第3年第4年第5年销售收入300,000300,000300,000300,000300,000付现成本250,000250,000250,000250,000250,000其中：原材料200,000200,000200,000200,000200,000工资30,00030,
30、00030,00030,00030,000管理费20,00020,00020,00020,00020,000折旧费20,00020,00020,00020,00020,000税前利润30,00030,00030,00030,00030,000所得税（税率为50%）15,00015,00015,00015,00015,000税后利润15,00015,00015,00015,00015,000现金流量35,00035,00035,00035,00035,000表2 投资项目的现金流量计算表 单位：元项目第-1年第0年第1年第2年第3年第4年第5年初始投资-100,000-25,000流动资金垫支-
31、25,000营业现金流量35,00035,00035,00035,00035,000设备残值25,000流动资金收回25,000现金流量合计-100,000-50,00035,00035,00035,00035,00085,000表3 投资项目的净现值计算 单位：元时间现金流量10%的贴现系数现值-1-100,0001.000-100,0000-50,0000.9091-45,455135,0000.826428,910235,0000.715326,296335,0000.683025,612435,0000.620923,283585,0000.564447,974净现值=3,353在厂领导会议上，王禹对他提供的有关数据做了必要的说明。
