1、课程内容,第一部分：项目与项目管理第二部分：核电工程项目管理,第一部分项目与项目管理,1项目与规范运作,项目Project的定义项目是为提供某项独特产品、服务或成果所作的临时努力。项目的特点：独特性；临时性；逐步完善。规范运作Operation：目标确定，过程确定；程序化管理；精细化管理。项目：目标确定，过程不确定；非程序化决策；目标导向，风险控制。,项目与业务运作的异同与融合,项目与业务运作既有共同点，又有明显的区别。一般企业中既有业务运作也有项目。企业的业务运作需要通过创新和拓展，即通过项目，才能推进企业的持续发展。同类型项目只有通过专业化、标准化，逐渐降低其不确定性，向业务运作发展，才能
2、持续优化资源利用、创造更大效益。,彼得.德鲁克关于生产系统的论述,单一产品生产：标准原材料；阶段性；独特产品。典型的项目。刚性大量生产：标准零部件；同一产品。典型的业务运作。柔性大量生产：标准零部件；多样产品。项目群（组合）。流程生产：无标准零部件；无阶段性；标准流程；多样产品。,2管理与项目管理,管理的定义哈罗德.孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。管理的基本职能：计划、组织、领导、（协调）与控制。两种类型的管理：精细管理(Lean Mgt.)，核心是标准化刚性大量生产。敏捷管理(Agile Mgt.)，核心是协调单一产品生产。项目管理成熟度：从
3、事同一类型项目，属柔性大量生产型或项目组合管理。既要精细管理，尽量采用标准化的流程和模块；又要敏捷管理，以解决项目独具特性的活动。持续提高项目的专业化水平和项目管理的成熟度，才能使企业做强做优。,项目管理成熟度,持续改进流程,可预测流程,Stan,标准统一流程,专业化流程,管理=科学+艺术 知识+经验,悟性,积累,教育、培训,管理没有唯一解管理没有通用模式项目管理没有最优解业务运作强调“科学”和“知识”项目管理更需要“艺术”和“经验”,3项目管理学派简介,项目管理学派众多，如：PMP；IPMP；PRINCE2。PMP：项目管理的九大领域整体管理启动，规划，执行，监控，收尾范围管理任务分解，职责
4、划分，范围控制时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,工作分解结构,工作分解结构(WBS)：每一组成部分包括工作细目和编码。制作WBS形成的文件称WBS词汇表，各组成部分相应一个编码、一份工作说明书、责任人以及一份进度要求清单。合同分解结构(CBS)：采购包。组织分解结构(OBS)：与工作细目相联系的组织安排。资源分解结构(RBS)：按种类和形式划分的资源配置。风险分解结构(RBS)：已识别风险之层次结构。,4工程项目管理,工程项目一般为金额相当大的投资项目。投资建设项目投资的定义：投资是指经济主体为获取未来经济收益或效益而投入资金或其他资源，以形成资产的经济活动。投资是
5、在当前时间做出的、期望未来能有所回报的一个约定。投资的目标是形成资产，实现未来的经济收效益。简言之，投资就是“投入资源，取得回报”。“谁投资，谁决策，谁负责，谁受益”。,投资建设项目交付物的全寿命周期,项目交付物的全寿命周期,项目（建设）周期,项目实施期,运营期,项目决策期,发起方/投资方（设计/咨询公司）绘制蓝图,业主（总包方/项目经理）完成转换,业主（运营方/厂长）实现效益,主体责任任务,Program mgt.,Project mgt.,Operation mgt.,策划管理与项目管理,启动,计划,执行,控制l,收尾,项目策划战略与财务技术(要求,设计,建造,试验）商务(供应链，采购等）
6、组织(结构与员工),项目实施,整体范围时间成本质量,人力资源沟通风险采购,时间预算范围,概念,可行性,定义,执行,收尾/运行,与企业环境相互作用,“交付”,“指令”,项目成功的标志（1）,“项目实施是否正确？”Project mgt.典型准则：进度/成本/质量/技术功能/范围/安全。关键因素：项目目标清晰；项目团队选择正确、有能力、有效；资源足够；技术功能要求清楚；计划和控制有效；风险控制良好。,项目成功的标志（2）,“项目选择是否正确？”Program mgt.典型准则：实现效益/利益相关方满意。关键因素：项目目标清晰；利益相关方的承诺与态度；效益管理和实现过程有效；项目战略恰当。,企业与项
7、目管理,理念,公司经营,项目及项目组合管理,流程,基础模块,公司战略管理Program Mt.,项目组合管理Project Portfolio Mgt.,项目管理Project Mgt.,标准化精细化,市场化,规范化集约化,基业长青,项目团队,业务中心,职能部门,项目管理方法的关键元素,这些元素用于提升项目计划和执行的统一性、可重复性和质量。关键元素一般包括：表格：填空。检查清单：问题和任务检查单。导则：行动指南与参数。程序：行动规范。数据收集与维护：数据表单、文字处理等。不断推进上述几项关键元素的量化和标准化，将提升项目管理的成熟度和水平，并形成公司的核心能力。,与PMP九个知识领域相对应的
8、工程项目管理知识领域,整体管理：项目前期；设计；采购；施工；调试；移交竣工。范围管理：工程建设模式（合同/职责划分）。目标：质量；进度（计划）；成本；安全（环境）管理。手段：组织与人力资源管理；信息文件与沟通管理；项目风险管理；工程采购与合同管理。,5核电工程的特点,核安全是核电项目的生命线今天的工程质量就是明天的核电安全核安全至高无上,20,10层办公楼,大型工厂,火电厂,危险品及化学品处理厂,核电厂,切尔诺贝利事故 河南杞县放射源事件 日本福岛核事故,（1）放射性污染是核电项目的第一大风险,水可载舟，亦可覆舟。核能可造福人类，亦可危害社会。周恩来：一定要注意核安全，不要污染国土，危害人民。
9、IAEA“安全要求草案”第GS-R-3号：安全必须是在管理系统范围内压倒一切需求的头等大事。国家制定放射性污染防治法等一系列法律法规，以保护公民和环境安全。,（2）核电项目必须把社会责任摆在第一位,ISO9004要求：以顾客为关注焦点。卓越绩效评价准则GB/T19580增加“社会责任”等要求。对于核电行业，不仅要以顾客为导向，更必须承担法律和社会责任。把核安全摆在至高无上的地位。,（3）保守决策与纵深防御是核电项目的基本要求,为了确保核安全，纵深防御与保守设计是核电工程的基本原则。,（4）核电项目必须做好六大管理,核电行业有技术、质量、安全、环境、进度和成本六大管理的要求，均与核安全息息相关。
10、在核电寿命周期的各阶段中，“六大管理”各有重点和特定含义。在项目前期，首要任务是技术控制。选择能够确保在全寿命周期内安全可靠经济运行的核电技术并完成设计。在工程项目实施阶段，重点是质量、进度、成本控制以及安全控制。在电厂运营阶段，必须确保核安全和环境保护，并提高经济效益。,核电项目全寿命周期与六大管理,（5）工程质量是影响核电电价的最敏感因素,(Data from INPO,1993),核电工程项目周期,6 核电工程项目主要阶段划分,第二部分核电工程项目管理,1工程建设模式,采用什么样的建设模式是工程项目投资的一项重要决策。近年来，随着我国核电事业的快速发展，由专业工程公司承担的工程总承包模式
11、得到迅速推广，并成为在建核电项目的主要模式。,自建或交钥匙模式,业主自行建设：业主是真正的“营运单位”。一般为建设运营“一体化”。可以委托专业公司管理。如PMC（Project Management Contract）工程管理承包。优点：有利于核电厂全寿期管理（安全，投资回报）。缺点：承担全部责任。交钥匙模式（EPC模式/工程总承包）：工程总承包商承担工程建设直接责任。优点：业主专心于资金管理和生产准备，由专业化工程公司负责建设。缺点：总承包费用较高。,大块分包或部件采购模式,无论是业主自建还是交钥匙模式，都需要按大块分包或部件采购模式进行分包。大块分包模式：如“按岛采购”。简化接口，责任明确
12、。按部件采购模式：把成套供应方的部件集成工作转移到建设方。接口复杂。取决于国家的宏观政策，市场的发育程度，建设方的发展战略和资源，交易费用等。,工程总造价,EPC总承包模式：工程总造价=业主费用（管理成本+财务成本+生产准备成本）+EPC总承包费用EPC总承包费用=分包费用+总承包费用（工程直接成本+管理成本+风险成本+利润）PMC模式：工程总造价=分包费用+业主费用（管理成本+财务成本+生产准备成本+PMC费用（成本+利润）+风险成本*关键问题：总承包方应当对成本和管理成本、乃至风险成本做到心中有数。,节约或超支对业主和承包方的影响,参与方的风险,业主的附加成本,业主的节约,参与方的奖励,目
13、标成本,超支,节约,（参与方收益的最大风险是封顶的）,2项目前期工作,核电项目前期工作包括了项目获得核准前的各项工作。核电的前期工作又大致可以分为两个阶段，即包括投资机会研究、选址、初步可行性研究和可行性研究的策划阶段，以及国家有关部门同意开展项目前期工作后的前期工程准备工作阶段。前者一般由项目发起人及投资方委托专业设计咨询机构进行，后者则由业主公司确定工程管理模式后，委托总承包商（如AE公司）或自行开展厂址的征地、四通一平、各主要合同的谈判与签约，直至项目获得国家批准，主体工程浇灌第一罐混凝土，项目正式启动。,项目前期工作的阶段性和责任人,核电项目前期工作既包括项目的策划阶段(Program
14、 management)，也包括了项目的启动阶段工程前期准备阶段。从项目管理的范畴而言，项目策划是项目启动之前的策划，是寻找项目机会并制定项目目标的过程。该阶段的责任人是项目“发起人”及发起人组织的投资方。项目管理始于项目启动，即项目目标已经确定，项目获得批准，进入资源动员以实现项目目标的项目实施过程。项目启动和实施的责任人是项目业主。,核电工程项目策划,策划阶段的目标是选择正确的项目。责任方：发起人（投资人）。目的：寻找并选择具有投资价值的核电项目，制定项目目标，获得国家核准。主要内容：选址，初步可行性研究，可行性研究，项目申报。选址：地质、水文、环境、市场需求、运输、输电等条件。初步可行性
15、研究：排除建设核电厂的颠覆性因素。可行性研究：提出并论证满足核安全和环境要求的技术可靠、经济合理的建设方案。项目申报：以获得国家的核准。,核电工程项目的启动,一般将FCD浇灌第一罐混凝土作为核电工程正式开工的标志。但是，FCD之前必须：明确责任方：项目法人即业主公司，承担项目建设法律责任。确定工程建设模式，以开展各项准备工作。签订工程设计合同，开展初步设计。开始征地，四通一平，核岛负挖。签订贷款协议，落实资金来源。签订主设备合同，满足关键路径的要求。签订主体工程施工合同，开始土建工程，并进行现场准备。完成环境影响评价报告、厂址安全分析报告、可行性研究报告的审评。获得国务院的核准以及国家核安全局
16、颁发的建造许可证。上述工作统称为工程前期准备（一般不少于13个月）。其前提是获得国家发改委同意开展前期工作的函。这是项目管理的实际启动点。国际上还使用ATP作为项目启动的起始点（韩国蔚珍5、新古里1、新月城1从FCD到商运均为56个月，但从ATP到FCD分别为47、36、40个月。）。,工程前期准备的意义,国家正式核准项目并获得国家核安全局的建造许可证是FCD的前提，是核电工程项目正式“开工”的标志。在工程前期准备阶段，项目法人，项目建设模式，工程设计单位，项目融资方式，项目的技术方案以及质量进度成本目标，项目的主设备供应，甚至项目的主体工程施工合同都已经确定。即项目目标、资源和总体计划都已经
17、确定。工程前期准备阶段是核电工程项目十分关键的启动阶段。边设计，边采购，边施工往往是核电工程项目不可避免的特点。在工程前期准备阶段，尽早固化设计，对项目总目标的实现至关重要。,3工程设计与设计管理,设计是工程建设项目的龙头。设计把投资意愿转化为蓝图，设计制定工程项目的质量、进度和成本三大控制目标。设计质量决定了项目的“先天质量”。,设计是工程项目的龙头,按照美国质量管理大师朱兰的观点，产品的质量主要由设计质量和符合性质量实现。设计质量包括市场研究的质量、概念的质量、规格的质量，即根据顾客对于产品功效的“要求”，制定适用的规格。符合性质量即产品建造过程中符合设计规格的程度。质量的定义是：一组固有
18、特性满足要求的程度。设计能否能否提出符合（用户的）要求而又可实施的规格，就是项目的设计质量。项目实施能否达到设计提出的规格，就是项目的符合性质量。可见，设计决定了项目的效益，是工程项目的龙头。设计的产品是图纸和文件，但设计质量的检验是项目交付后的功效满足用户要求的程度。,工程项目设计原则：价值分析,价值工程（分析）的概念：定义：以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能。V=F/C（价值指数=功能/成本）决策时财务分析、概预算编制以及对变更的评估等，都要使用价值分析方法。,工程项目设计的复杂性与组态管理,设计首先需要从理论、逻辑、概念和技术条件上，提出既能满足用户对产品功效的要求，又能可靠经济
19、地实现这些要求的图纸文件。设计按专业分工，将用户的功能要求分解为一系列系统功能，再分解到各个实体（设备、构筑物）。通过综合分析以及对各个功能接口和实体接口的研究，保障各系统和实体的运作能够实现产品的整体功能。在项目实施过程中，不可避免地会遇到各类不符合项和变更。设计方需要全程跟踪，以保障所采取的措施不影响最终产品功能的实现，并作详实的文件记录。这就是所谓的“组态管理”（Configuration mgt.）。设计方是组态管理的主导方。,总体功能,系统,系统,系统,系统,实体设计,采购包（分解/集成）,系统/构筑物.（实体/功能接口）,构筑物（实体接口）,S调试系统/综合（功能接口）,ECSR,
20、EESR,构筑物,系统,提资(ICM),图纸文件.,图纸文件.,系统/设备/部件/材料,承包方,运行,系统TOB/TOM/TOTO,冷试/热试/装料COD（商业运行）,移交,E设计,P采购,C施工,核电工程项目的分解与综合,工程项目设计内容和阶段,工程项目设计工作内容主要包括：设计咨询，工程设计，设计服务和竣工图编制。核电工程设计一般包括概念设计、总体设计、初步设计和施工图设计阶段。概念设计：所设计项目能够实现用户的要求。总体设计：规模与参数；总平面布置；主设备方案；设计分工。初步设计：落实规模与技术方案；为施工设计提供依据；技术规格与条件；工程概算；工程进度；转向设计文件。施工（图）设计：满
21、足工程项目要求的系统设计、设备设计、厂房布置和土建设计等施工图和文件。设计服务主要包括执照申领以及实施过程中的变更与不符合项处理服务。,设计变更的时机与成本/效益的关系,核电厂安全设计规定,核电工程设计特点：按核动力厂设计安全规定辐射防护目标：所有运行状态下，辐射照射合理可行尽量低；技术安全目标：采取一切合理可行的措施防止核电厂事故（包括概率很低的事故）。全面的安全分析：正常运行模式；预计运行事件下的电厂性能；设计基准事故；可能导致严重事故的事件系列。,设计管理,由于核电的核安全要求以及边设计、边采购、边施工的特点，核电工程设计管理要求甚高，包括：设计规范与标准管理；设计策划管理；设计进度管理
22、（三级进度、ICM、IED）；设计接口管理（ICM）；设计质量管理；设计变更管理；设计过程文件管理。,设计管理的几点建议,设计方是制定工程项目目标以及项目管理计划的主要参与方，是项目组态管理（Configuration Mgt.）的主导方，是保障项目交付物的功能能否满足用户要求的龙头单位。合理而严密的计划是项目成功的关键因素，设计工作应尽量前移。（日本三菱承建的大阪核电3、4号机组开工时，完成土建施工设计80%以上。）设计费用：资质优先，费用在次。选择资质优良的设计单位，将事半功倍。管理机制：与承包商不同，业主（或总承包方）与设计方的关系是委托关系。需要调动设计方内部积极性，依靠设计方内部质保
23、登内部控制体系的有效性。接口管理是设计管理的关键环节。重视阶段性的设计审查，充分依靠业内专家。,设计工作前移,设计工作量,设计工作前移有利于缩减工程项目总体进度,概念,可研,初设,施工图,实施,调试,运行,退役,设计阶段,设计接口管理,接口：在相关区域、实体、物质或阶段之间所形成的共同界面。接口主要包括技术接口：实体接口和功能接口；以及组织接口。在将用户要求的项目整体功能分解为一系列系统以及子系统的过程中，产生大量的功能接口，必须确保这些功能接口相互匹配。在通过实体实现各系统功能的过程中，各相关实体之间又产生大量的实体接口（包括设备之间、构筑物之间以及设备与构筑物之间），必须确保这些实体接口既
24、能保障系统的必要功能，又具备可实施性。上述工作由设计方内部（包括设计分包方）各专业部门（以及与非标设备供应方相互交换资料）完成，做好相应的组织接口管理，才能保障技术接口的质量。因此，接口管理成为设计管理的主要内容。接口管理的主要工具：接口控制手册ICM，识别所有接口，并根据设计进度规定接口交换日期，建立数据库，通过信函和协调会管理。,4工程采购与合同管理,核电工程项目需要众多的设计、设备制造、土建安装、调试等参与方，把投资意愿变成蓝图，再把蓝图转换为设备系统和构筑物的集成，建成可以创造效益的安全的核电厂。众多的参与方是通过业主或总承包方的采购，集合到核电工程项目中来，并通过合同管理，建立统一的
25、运作规则，在互利共赢中实现项目的总目标。采购与合同管理是核电工程项目管理的重要一环。,55,核电工程项目预算示例,采购规划,工程采购包括：工程服务采购（如设计），设备采购以及施工采购。根据WBS，适当集成，划分采购包。原则：总成本=各子项采购成本之和+管理成本（包括接口管理成本）+风险成本主要考虑因素：核电市场发育状况和供应能力，我国工程建设业主和工程公司成熟度和能力。设备管理：核设备，承压设备核安全1、2、3级、电气设备K1、K2、K3安全级、抗震1I、1A、1F级质保等级：Q1、Q2、Q3、QNC级。（*管理成本随质保登记的提高而增加。）。准入制和监管制。设备供货：A类包：整包采购；B类包
26、：带详细设计的部件采购，分标准设备、非标设备、按图采购设备；C类包：无设计采购。,采购原则,（1）安全质量原则：各类采购必须满足核电建设项目的技术安全质量要求，确保核电厂能够长期安全稳定高效运行。（2）成本效益原则：各类采购应充分重视能为项目带来的效益，并注意节约和效率，体现成本效益原则。（3）及时原则：各类采购时间应与建设项目实施进度相适应。（4）公平原则：公平竞争，即按照市场经济运行要求，给符合条件的供应商提供均等的机会，以利提高项目实施质量和降低工程造价。（5）利益兼顾原则：要兼顾长期利益和短期利益的统一，企业利益和社会利益的统一，经济利益和环境利益的统一。（6）合法合规原则：采购工作必
27、须符合国家相关法律法规要求，必须遵守公司有关政策规定和授权管理规定。（7）相互制约原则：建立有效的内部控制机制，坚持“预算立项承诺支付”不可逆原则，保障企业和项目资产完整。,58,采购与博弈,囚徒博弈：一次性博弈，达到纳什均衡。稳定。利己，损人。合作博弈：奥曼和谢林的贡献。人与人的长期交往是避免短期冲突、走向合作的重要机制。利己，不损人。埃克斯罗德“重复的囚徒困境”计算机模拟试验。63个程序，经过1000代进化，进入稳态的占24%。“一报还一报”夺魁。即，善意合作，以其人之道还治其人之身，宽容，不沾对方便宜。“以德报德，以直报怨”。此“关系持续互相回报”的策略在各次博弈中并非高分，但总分夺魁。
28、即，输了若干“战役”，赢了总体“战争”。合作必须有严格的约束条件带剑的契约（合同）和“潜规则”（文化/习惯势力）。,采购方式,公开招标（无特定投标人，3家）；邀请招标（特定投标人，3家）；竞争性谈判（特点投标人，2家）；单一来源采购（1家投标人）；询价（3家）；紧急采购；两阶段招标（潜在投标人提技术建议，编制招标书；招标）。采购工作必须以实现工程总目标为最基本的原则。招标必须考虑合同的执行能否保障工程整体的质量进度和成本。关键是选择资质合格、信誉良好的供方。选好承包商等于成功了一半。,招评标一般流程,编制招标文件；发出招标公告或投标邀请书；资格审查；组成评标委员会；开标；评标委员会评标；确认中
29、标结果；发中标通知书；签订合同。,工程合同的特点,经济法律关系多元性；合同执行周期长；合同条款多；合同涉及面广；合同风险大；合同执行借口复杂。,FIDIC施工合同条件,一般规定；雇主：工程师；承包商；指定的分包商；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接收；,缺陷责任；测量和估价；变更和调整；合同价格和付款；由雇主终止；由承包商暂停和终止；风险和职责；保险；不可抗力；索赔、争端和仲裁。,合同条款实例（AP1000核岛供应合同）,合同总条款：定义；合同范围；合同价格；支付条件；交货、包装和标记；文件；协调与联络；质保和质检；试验和检查调试和启动；功能试验、试运行和临时验收
30、；保证其；取证和有关要求；侵权、保密；保险；索赔、罚款；变更、合同终止；运行安全；适用的法律；不可抗力；税收和各种费用；争端的解决；分包商；工程/设计自主化和设备国产化；其他。,附件（25个）：供应范围：实体接口，设计范围；功能接口：功能需求，接口控制；技术条件；成熟技术政策；技术描述；质量保证；制造厂工作中的检验与试验；性能试验；分包商；NI供货商项目管理；价格分项；项目进度；供货商人员及其在中国现场的待遇；买方采购人员及其在供货国家的待遇；保涵样本；安全导则；工程/设计自主化；培训；选项；付款进度要求；里程碑进度；信息管理系统；调试启动；NI联合项目管理机构；软件取证。,供方选择,评定报价
31、，选择供方，并与之洽谈书面合同。考虑因素：供方尤其关键项目供方的履约资质是供方选择的首要因素。为了确保质量和进度，必须坚持合作共赢的原则。核电项目必须考虑不同质保等级的管理成本。一般对建议书的商务、技术、甚至管理分别评估。评估多个供方与进度、质量等的潜在风险。,合同管理,鉴于合同的法律约束力，需要更严格的批复过程。签订合同，是管理或假定潜在风险的一种责任分配方式。合同的条款和条件是供方许多管理过程的关键依据。对大型项目而言，合同管理的一个关键方面是管理各供应商之间的接口。管理过程包括：绩效报告：监控承包商费用、进度和技术绩效；质量管理：分级管理和控制，尤其是对不符合项的控制；整体变更控制：变更
32、手续完备；进度控制：分级控制，严格执行，实时监控，动态管理；支付管理：监督对供方的支付和索赔处理。对供方绩效的评估主要是为了确认供方实施本项目的胜任能力，并作为未来合作的依据。包括必要时合同提前终止，以及对合同的修订。,5设备采购与成套管理,核电系统和设备是核电厂发挥功能、确保安全、创造效益的核心，而设备采购费用约占核电工程造价的一半，设备采购与成套管理的重要性不言而喻。面对我国核电快速发展的大好形势，如何应对核电主设备供应的寡头垄断局面，推进核电发展自主化，确保设备采购的质量和进度，这是核电项目管理必须面对和解决的制约核电工程项目的重大课题。,设备成套与采购的重要性,设备材料约占核电工程造价
33、的一半。设备是工程质量，也是电厂安全可靠运行的关键。核电设备成套与采购的难点：国产化；国内核电设备成套能力；核心技术掌握程度；设备标准化程度；市场准入限制；质量等级；管理成本；制造周期；主设备的寡头垄断。,设备成套与采购的特点,设备等级制造周期采购策略集约化采购,设备等级,1）机械承压设备安全分级机械承压设备分成三个核安全等级，即：核安全一级、核安全二级、核安全三级。2）非承压机械设备分级非承压的、但具有安全功能的设备均归为LS级。3）电气设备安全分级电气设备分为1E级（安全级）与非1E级（非安全级），1E级又分为K1、K2、K3级。（2）抗震等级抗震等级分为1I、1A、1F三级。（3）设计和制造规范等级法国“RCCM 压水堆核岛机械设备设计建造规则”，规定了核电厂同核安全有关或无关的承压设备的设计、制造、检查和验收要求。（4）质保等级划分核安全重要设备划分为Q1，Q2，Q3，QNC四个质
