1、探析八大建筑央企下探析八大建筑央企（下）经营质量对比与分析本文中的“经营质量”是一个广义的概念，主要体现在盈利能力、管理水平、发展能力等方面。从盈利能力看。包括盈利指标（盈利额、利润率）和盈利结构。盈利指标。通常包括毛利润、营业利润、利润总额、净利润等绝对指标和毛利率、营业利润率、净利润率等相对指标。这里重点分析毛利率和营业利润率。毛利率主要与不同细分市场的竞争程度、项目管理水平、劳动生产率有关；营业利润率主要与企业管理水平、管理层级的数量有关。按毛利率排序，依次是水电股份、化学股份、葛洲坝、中建股份、中冶股份、中交股份，、中铁股份、铁建股份；最高14.42%，最低10.50%，平均12.37
2、%。其中：水电股份、化学股份、葛洲坝明显高于其他企业，与水利水电、化工等细分市场的竞争程度较低有关；中建股份为12.04%，与地产业务盈利高、占比大有关；中铁股份、铁建股份不到11%，与铁路建设市场从2007年起逐步放开，竞争加剧有关。按营业利润率排序，依次是化学股份、中交股份、中建股份、葛洲坝、水电股份、中冶台股份、铁建股份、中铁股份；最高6.97%，最低1.96%，平均3.96%。对比两个排序，营业利润率排序比毛利率排序靠前的有：化学股份、中建股份、中交股份、铁建股份等4家；化学股份的两项指标分别为第1与第2，中建股份为第2与第4，中交股份为第3与第6，铁建股份为第7与第8。通常，采取三级
3、法人模式的集团比采取二级法人模式的集团应该花费更多的销售费用、管理费用、财务费用，但中建股份、中交股份似乎并没有受到影响。盈利结构。这里主要分析各业务板块的毛利率情况（详见表7）。基建设计业务，基本是各家毛利率最高的业务。化学股份、中铁股份、铁建股份的毛利率都超过30%，这与化工、铁路领域设计单位少，竞争程度低有关：中交股份的毛利率不到25%，有些令人意外；房建领域设计单位众多，竞争激烈，但中建股份的毛利率接近27%，表现出较强的竞争力。虽然毛利率高，但由于规模小，设计业务贡献毛利在各家毛利润总额中的占比普遍不高，中铁股份占6.11%、铁建股份占4.75%、中建股份占2.48%;但中交股份、化
4、学股份分别占到12.95%和22.06%。其中，化学股份占比高与其在化工领域形成的以工艺设计为龙头的工程总承包模式有关。基建建设业务，是各家贡献毛利最多的业务。中建股份房建业务的毛利率只有7.65%，与房建领域竞争激烈有关，但基础设施业务毛利率达到10.58%，高于处于相似细分领域的中铁股份、铁建股份、中交股份，这说明中建在项目管理上有着独到之处。水电股份毛利率12.75%，高于同样以水利水电为主业的葛洲坝3个百分点，这与其海外业务利润率高、占比大有关。中交股份的基建、疏浚业务毛利率分别为8.02%、9.72%，有些出乎意料，在一般人看来，中交在跨海桥梁、疏浚等领域具有核心的技术优势、装备优势
5、，应该有更高的获利空间。按基建建设业务贡献毛利的占比排序，依次是水电股份（81.16%）、铁建股份（80，49%）、化学股份（68.03%）、中铁股份（67.96%）、中交股份（64.80%）、中建股份（59.16%）、葛洲坝(54.150)。占比高表明主业突出，占比低说明业务更趋多元；但占比过高意味着“鸡蛋都在一个篮子里”，占比过低则可能是核心业务竞争力不强。工业制造业务，是各家附加值较高的业务。多数企业的毛利率为20%25%，但偏低，这与其在房地产调控形势下，加快销售、加快回笼资金有关。2011年，在8家企业中以化学股份的盈利能力最强，营业利润率6.97%，比排在第二的中建股份(5.21%
6、)高出1.76个百分点；中交股份（4.36%）与葛洲坝、水电股份（均为4.3 5%）属于同一水平线；中冶股份（2.31%）、铁建股份（ 2.17%）、中铁股份（1.96%）的盈利能力相对较弱。中冶股份与投资业务收益不高、地产业务盈利降低，以及下属的中冶葫芦岛集团持续性亏损有关；铁建股份、中铁股份与近年参与铁路项目较多（参建企业普遍存在盈利难问题）、海外业务开拓遇到不少困难有关。从管理水平看。管理水平影响企业盈利能力的重要因素，与盈利能力呈正向相关，但盈利能力高不一定就代表管理水平高。同城，对“管理水平”只做定性评价，不做定量分析。笔者尝试着用“人均业务收入”“百元收入管理费”来分析各家的“管理
7、水平”。人均收入=营业收入/在岗员工数量，表示：每位在岗员工平均完成的营业收入，这个指标既体现了管理效率，又反映了企业利用社会资源的能力。百元收入管理费=管理费用/营业收入100，表示：企业每获得一百元的收入，所花费的管理费用，这个指标体现了企业的投入产出关系。在人均营业收入方面，中建股份、中交股份的最高，与两家企业大量使用社会化资源有关；水电股份的最低，与其主要使用自有资源有关。需要注意的是，在给定技术条件下，人均营业收入也并非越高越好，除非是通过创新商业模式、项目组织模式，提高技术水平、装备水平，提高作业层劳动生产率来实现的。对于“大土木”工程建设，企业保留一定数量的骨干作业队伍、重要机械
8、装备是十分必要的。在百元收入管理费方面，中建股份的2.31元远低于8家企业的平均值4.51元；从历史数据看，虽然物价指数连年上涨，但中建的百元收入管理费呈持续下降趋势，2008年至2011年分别为3.03元、2.63元、2.48元、2.31元。究其原因，除了因规模扩大摊薄管理费以外，与其长期坚持裁短管理链条、消灭亏损企业、 “宁可养人不养机构”，以及强化全面预算管理等做法有关。而推动企业不断提高管理水平的动力，来源于所在细分市场激烈竞争带来的巨大压力。从发展能力看。业内通常用合同额增长率、营业收入增长率、净利润增长率三项指标来评价。三项增长率。2011年的情况是几家欢乐几家愁，有3家的三项指标
9、实现两位数增长，有3家的部分指标出现负增长。那么，如何评价这些企业2011年的表现呢？通常的方法是进行横向或纵向比较。但由于不同企业所处的主要细分市场不同，橫向或纵向比较并不能准确反映企业的发展能力，因此需要建立更为合理的评价标准。笔者认为，可以将全社会固定资产投资增长率、建筑业总产值增长率作为衡量合同额、营业收入增长的基准标准，当处于基准标准的90%130%时，属于正常（或健康）增长的范畴。净利润增长率则应与本企业的营业收入增长率挂钩，当高于或基本持平时，属于正常增长。根据国家统计局公布的数据，2011年全社会固定资产投资增长21.05%，建筑业总产值增长22.60%；这就是说，合同额、营业
10、收入的正常增长区间是18.95%27.37%、20.34%29.38%。需要说明的是，90%130%的浮动区间是一个经验数据，有待理论和实践的进一步验证。但可以肯定的是：增长率过低或过高，都不属于“健康增长”。过低自然不用说，过高是因为难以持续，并且大起大落可能会给企业带来更大的伤害。在给定的技术条件下，即使宏观环境再好，企业发展也是有边界的，当规模达到一定程度，内部交易成本将会大于外部交易成本，企业扩张就难以维系。但目前的情况是，很多企业都在强调规模，并且规模似乎可以无限扩大。在宏观形势向好、全行业快速增长的情况下，三项增长率能够反映企业的发展能力。但当全社会固定资产投资规模或者某一细分领域
11、投资规模增幅趋缓，甚至出现负增长时，就很难反映企业的发展能力。这就需要补充分析“资产负债率” “现金含量”等指标。资产负债率。按照国资委的要求，建筑央企的资产负债率不应高于80%，否则在EVR考核中将提高资本成本率。资产负债率低于80%的有4家，同比降低的有l家（水电股份，主要得益于上市融资）。其中，资产负债率最低是化学股份，为65.54%。查看其财务报表：截至2011年期末，短期借款0.85亿元，长期借款4.51亿元，货币资金176.27亿元，财务费用-3.15亿元！这就是说，当其他企业为银行“贡献”了二三十亿元的时候，化学股份从银行“笑纳”了3.15亿元。那么，现金流是否来自上市融资？我们
12、再看看股票上市公告，化学股份2010年1月上市，融资规模66.95亿元（未扣除上市费用），这在近年上市的所有建筑央企中是最少的。由此可知，化学股份充裕的现金流来自于其主营业务。现金含量。即营业收入现金含量，等于经营活动产生的现金流量净额除以营业收入，表示：企业每获得一百元的收入，净流入企业的现金有多少；这个指标既反映经营质量，又体现可持续发展能力。在表10中，现金含量为负数的有4家，同比降低的有4家。从这个角度看，2011年多数企业的经营结果并不理想。虽然在账面上形成了利润，但辛辛苦苦承接、建设的工程项目并没有带来多少现金流；在投资业务尚未形成稳定现金流的情况下，企业主要依靠融资来保持现金流的
13、平衡。这种情况固然与2011年宏观形势有关，但也说明企业在提高经营质量、加强应收账款管理等方面需要付出更大的努力。这是所有企业都应该高度重视的问题。核心资源对比与分析本文中的“核心资源”，主要包括资质资源、人力资源、财务资源、技术资源、企业文化等。从资质资源看。建筑业是实行资质准入的行业，企业拥有资质的数量、等级、类别，不仅是进入不同细分市场的准入证，而且体现了企业的实力。建筑业企业资质分为勘察、设计、施工、监理、咨询等类别。根据招股说明书披露的信息，中建股份拥有高等级资质723项，铁建股份639项，中交股份430余项，化学股份86项。虽然统计的时间点不同，不具有完全可比性，但大致情况已见端倪
14、。根据住建部最新公布的特级资质就位情况，有6家央企在传统领域拥有为数较多的特级资质。中建、中铁工、中铁建、中交所属的每个工程局都具有特级资质，中铁工的一局、二局，中铁建的十六局，中交的二航局具有双特级，中建甚至有5家三级企业具有特级资质；中冶有5家二级企业具有特级资质，宝冶、五冶为双特级；电建（水电股份）有7家工程局具有特级资质；能建唯一的特级资质在葛洲坝股份。除此以外，中铁工、中铁建、中冶在房建领域，中建、中铁工、电建在公路领域，中建在市政领域，都拥有特级资质。除了施工总承包特级，综合设计甲级、行业设计甲级、施工总承包壹级、专业承包壹级也是重要的资质资源。但由于住建部没有完整公开这些信息，因
15、此难以准确分析各家拥有资质资源的结构。但从总体看，中建、中铁工、中铁建、中交拥有资质的数量多、范围广，在市场竞争中更容易抢占先机。从人力资源看。市场竞争归根结底是人才的竞争，人才队伍的规模、素质、结构（包括学历、年龄、专业等）直接影响人力资源的质量。目前，各家企业披露的人力资源信息很少。在表12中，在岗员工最多的中铁股份有29.48万人，最少的葛洲坝有3.42万人，平均人数13.78万人。在学历构成上，中交股份的员工学历最高，本科及以上占49.22%，中专及以下占29.99%0在年龄结构上，只有部分企业披露了近期数据，很难进行横向比较。但从图2可以看出，中建股份的人才结构最年轻，39岁以下的超
16、过75%（ 30岁以下的约占50%），50岁以上的不到7%。人才队伍建设与人才的引进培养、选拔、使用、考核、薪酬、福利、奖惩等人力资源政策密切相关。由于涉及内容较多，在分析具体企业时再做展开。从财务资源看。与其他企业相比，目前央企拥有的最大资源是财务资源，来源主要有：自有资金、银行借款、股票融资、公司债券、企业债券、商业票据、中期票据、信用证、应收账款保理、信托融资等，以及较低成本的担保、保函等支持；今年5月，国家对AAA级央企及核心子公司放开了超短期融资券，这又成为新的融资方式。在所有的来源中，最大的来源还是银行。正是有了雄厚的资金支持，在房地产宏观调控、地方融资平台收紧的大背景下，央企成为
17、各级地方政府的座上宾，成为各类项目的投资商。2008年之前，建筑央企的投资规模较小；2008年之后，投资规模逐步扩大。从施工领域向投资领域拓展，符合建筑业的发展趋势。但是，祸兮福所倚，福兮祸所伏。投资的首要目的不是投资本身，而是为了获得持续稳定的投资收益；但如果大量投资形成的是低效甚至是无效资产，那么“借贷投资收益还贷”的循环就不能闭环，企业将陷入“借新债还旧债”的窘境，长此以往，后果不堪设想。由于公开披露的信息有限，不好去评价各家投资业务的质量，但可以肯定的是，今天投资项目的质量将决定明天企业所拥有的财务资源。从技术资源看。这里主要谈谈技术研发。从总体上看，目前的建筑业并不是注重技术研发的行
18、业。原因有三：一是大多数的工程建设项目并没有太高的技术含量；二是整个大环境处于粗放增长的阶 段，大多数的业主对专业化的需求不强；三是知识产权保护意识淡薄，很多本应成为核心竞争力的技术被作为先进经验在业内推广，虽然有助于提高全行业的技术水平，但客观上造成企业缺乏持续开展技术研发的动力。各家企业在这方面披露的信息也很少。2011年，中冶股份科技投入20.29亿元，占营业收入的0.88%，专利申请、专利授权数量最多。2012年，有6家获得国家科技进步奖；中建股份获一等奖l项、二等奖1项，中交股份获二等奖5项，中冶股份、铁建股份各获二等奖2项，中铁股份获得5项。从企业文化看。企业文化是指导企业生产经营
19、活动的群体意识、价值观念、理想道德的总和，包括：企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、企业道德、经营管理理念等要素。但各家对企业文化要素的认识不尽相同，有的将使命与愿景合二为一，有的用宗旨代替使命、愿景，有的既有使命、愿景又有宗旨为便于比较，统一整理为表16。在8家企业中，中建的“拓展幸福空间” “品质保障价值创造”，中交的“固基修道 履方致远” “让世界更畅通”，既体现了主要业务，又展现了志向高远。作为整合重组的企业， 中交的企业精神由“墨脱精神” “振华精神” “龙成精神”等子企业精神组成，体现了包容、融合的氛围。中铁建的“不畏艰险勇攀高峰”的企业精神，源于“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵
20、前无险阻；风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神，展现了气壮山河的气概。中化工的“企业发展为员工进步搭设平台员工进步为企业发展提供动力”，体现了企业对员工的认可和尊重。但相对于国内具有优秀文化的企业，建筑央企在在企业文化的提炼、推广等方面还需要做更多的工作。比如，与中国移动的“正德厚生臻于至善”、中粮集团的“忠于国计良于民生”、万科集团的“让建筑赞美生命”相比，不少企业的表述显得过于朴实。当然，企业文化不是一堆华丽的辞藻，重要的是融入全体人员的血液，成为判别是非的标准，成为指导行为的指南。8家企业都将“诚信”作为重要的理念，这符合市场经济讲求契约精神的本质要求。建筑企业讲诚信，不仅要
21、对业主讲、对政府讲，而且要对员工讲、对利益相关方讲；不仅要让员工讲，而且要让各级管理者讲。只有做到言行一致、表里如一，才能将纸面上、口头上的诚信变成思维上、行动上、血液中的诚信。也唯有此，企业文化才能成为推动企业发展的核心资源。几点启示按照惯例，在文章结尾处应该对各家企业做一个综合性结论。但是，一方面受篇幅所限；另一方面，笔者更希望建立一个分析框架，由读者来评判。更为重要的是，对各家企业进行分析，不是为了分出谁高谁低，而是为了分享经验，揭示规律与趋势。市场化是建筑企业发展的必然趋势和内在要求。建筑业作为我国城市经济体制改革的突破口，经过三十余年的发展，在国民经济各行业中成为市场化程度较高的行业
22、。但是，由于基本建设涉及到全社会各个行业，不同行业的投资体制改革有快有慢，导致不同细分市场的市场化存在着较大差别，进而影响到处于不同细分市场的建筑企业的市场化程度。对建筑企业来说，建筑市场的市场化是一把双刃剑。细分市场的市场化程度低，项目平均利润率高，企业承受的竞争压力小，提高管理水平的动力小；细分市场的市场化程度高，项目平均利润率低，企业承受的竞争压力大，提高管理水平的动力大。随着国务院“新36条”的逐步落实，民间资本将逐步进入公路、水运、港口码头、民用机场、通用航空设施、铁路、电力、石油天然气、电信、城市供水、供气、供热、污水和垃圾处理、公共交通、城市园林绿化、政策性住房等领域。随着这些领
23、域投资主体的多元化，必然要求建筑企业加快市场化步伐。建筑企业的市场化包括经营的市场化、资源的市场化、管理的市场化、人员的市场化。经营的市场化。随着行业壁垒逐渐打破，建筑企业从传统单一领域进入房建、市政、公路、铁路、电力等综合性市场。这就需要加快调整市场布局、改变经营模式，进而要求转变总部职能、优化组织机构、完善授权体系、调整管控模式。资源的市场化。企业要统筹运用好内外部两种资源，既要按照供求关系和集约管理的原则，实现内部资源的自由流动和合理配置；又要在综合考虑成本、效益、风险的基础上，更多地使用社会资源，学会利用小资源撬动大资源。这就需要改变资源配置模式，调整管理模式，创新管理手段。管理的市场
24、化。这就需要实现管理的理论化、标准化、专业化。(l)理论化。要将现代管理理论与中国国情、行业特点、企业实际紧密结合起来，枞目前的“实践实践实践”转变为“实践理论实践”，不断提升、创新管理的思路、方式、方法。(2)标准化。要将管理的体系、制度、流程、标准、要求标准化，提高项目管理、企业管理的均质化。(3)专业化。打造专业化平台，培养专业化团队，为业主提供更加专业化的服务。人才的市场化。目前不少企业还在沿袭“按身份管理员工”的模式，将员工分为“正式职工” “聘用员工”，这种做法与市场化的需求严重不符。企业应该通过调整、完善人力资源政策、业绩考核政策、激励约束机制，加大外部人才引进力度，改变现有人员
25、的思维方式、行为方式、工作方式，不断提高整个员工队伍的素质和能力。经营结构调整是建筑企业必须迈过的槛。经营结构包括业务结构、市场结构、区域结构。从8家企业的情况看，呈现出“全产业链” “大建筑业” “大海外”的趋势。全产业链，是指建筑企业从单一的施工、设计环节向产业链上下游拓展，逐步形成涵盖投资、规划、咨询、勘察、设计、施工、采购、制造、运营、维护等在内的全产业链服务能力。大建筑业，是指随着国家行政管理体制、投资管理体制的改革，建筑企业从传统细分领域向非传统细分领域拓展，逐步形成橫跨多个细分领域的市场格局。大海外，是指随着国家“走出去”战略的深入实施，建筑企业加快海外市场布局，拓展海外市场空间
26、，不断提高国际化程度。经营结构调整需要注意三个问题。首先是调整的目的。不能为了调整而调整，而是为了 “把鸡蛋放在不同的篮子里”，规避市场周期性波动带来的系统性风险，获得持续稳定的收益。其次是调整的方向。在获得大量资金支持的情况下，建筑央企基本可以“想往哪调就往哪调”。但是，调整并不等于什么赚钱就做什么。 “看起来赚钱”不等于“实际能赚钱”，“别人能赚钱”不等于“自己能赚钱”， “现在能赚钱”不等于“以后能赚钱”；即便真能赚钱，也要考虑投入产出比、规模效益等一系列问题。从8家企业的情况看，调整方向主要有三个：一是在传统细分领域形成全产业链的服务能力。例如化学股份，虽然总体规模不大，但在化工、石油
27、化工领域形成了包括设计、施工、采购、运营等在内的一体化服务能力，因此资产负债率最低、净利润率最高、现金流最充裕。二是进入与传统领域相关的细分建筑市场。各家企业都逐步进入其他企业的传统建筑市场，以及新兴建筑市场。三是进入弱相关或不相关领域。例如葛洲坝的水泥生产、民用爆破，中铁股份的矿产开发、金融服务等。但这些调整能否成功，还需要时间的检验。三是配套改革。进入新的细分市场，要做到“到什么山唱什么歌” ，如果仍然按照原先的管理思路、体系、模式、方法、手段管理新业务，不加快培育、打造专业化团队，其结果可想而知。“五化”是建筑企业提高竞争能力的必然要求。不同的企业提出不同的“化”，包括规范化、精细化、精
28、益化、区域化等等。笔者认为，对于大多数建筑企业，最重要的是“五化”，即：市场化、专业化、标准化、信息化、国际化。 “五化”的核心是市场，化，前面已经做了阐述；专业化、标准化、信息化，是市场化的内在要求和必然结果；国际化的实质是企业在全球市场的市场化。因此，无论什么“化”，都应该以“市场化”为基础。专业化。需要“聚焦细分市场、聚集专业团队、聚合专业能力”，只有聚焦才会专注：只有专注才会专业，只有专业才会出众。但现状是，不少集团的二三级企业基本是“什么都干” “在哪都干”，其结果是同质化严重，内部竞争严重，严重损害股东利益。这就需要集团提高战略管控能力，调整市场布局、区域布局，明晰每个二级企业的定
29、位，通过做深、做透细分市场，逐步成为市场的领先者、领导者。与专业化结伴而来的是区域化，其核心是在不同区域市场形成专业化的服务能力。但区域化比专业化更加复杂，除了企业自身努力，还需要大环境的支持。对多数企业来说，目前还处于调整、优化区域布局的阶段，真正意义上的区域化还难以提上议事日程。标准化。在所有的“化”中， “标准化”是认同度最高的。标准化建设要把握三个方面。一是标准化的目的。通-常包括规范管理、提高效率两个目的，但归根结底是为了提高效率。企业应该基于市场的、业主的、项目的需求来建立健全标准化体系。但现状是，很多企业更多的是基于强化职能管理的需求来建立体系，这就导致了规范有余、效率不高、流于
30、形式等一系列问题。二是标准化建立应该遵循“模块化、流程化、表格化”的原则。模块化是将企业的生产、经营、管理工作，按照类别、级次分解成最基本的工作单元；流程化是按照PDCA的思路，将每个工作单元按照时间顺序、操作顺序进行细化，运用5W1H的方法，对每个细化的内容加以明确；表格化是将分解、细化后的工作步骤、内容、要求转化为表格。三是建立集团的标准化体系。由于种种原因，几乎每家集团的各个二三级企业都在建立自己的标准化体系，这导致整个集团的“非标准化”。企业应该按照“集团一二级企业一三级企业一项目”的组织体系，分业务、分层次、分类别地建立标准化体系。目前，一些企业已经尝试统一全集团的项目管理模式。信息
31、化。建筑企业对信息化的重视程度不断提高，特别是住建部出台特级资质企业重新就位规定之后，不少企业都建设了办公、项目管理、财务管理、视频等信息系统，但也存在不少问题。一是缺乏规划、重复建设。从集团层面看，二级企业的信息化建设存在各自为政的现象，除了财务管理系统，其他系统基本是各建各的。二是不同系统相互割裂。从具体企业看，由于不是基于市场的、业主的、项目的需求，而是基于强化职能管理的需求建立信息化系统，导致企业内部出现了为数众多的职能管理信息系统，不同系统的架构、信息、数据相互割裂，虽然“信息”上了线，但是与“信息化”的本质要求背道而驰。三是基础管理薄弱。实现管理信息化的基础是实现管理的标准化，没有
32、管理的标准化就不可能真正实现管理的信息化。国际化。随着国家实力与企业实力的增强，建筑企业走出去成为大势所趋，但机遇与挑战并存。从8家企业的情况看，需要关注五方面的问题。一是国际化的目的。通常包括打造品牌、扩大规模、规避市场周期性波动风险、获得更高收益、获取资源等目的。企业应该根据自身的特点，明确目的，找准方向，持之以恒。二是组织模式。从实践的效果看，应该建立“集团（海外事业部海外公司） +子公司（工程局）+国外区域公司+国外项目部”的“四位一体”的组织模式，调动、发挥各方优势，形成“大海外”的经营格局。三是市场定位。紧跟国家外交、产业、资源、经援等战略与政策，选择适合企业发展的国家、地区，瞄准产业链中高端环节和高附加值服务，通过与国内外企业、机构合作，整合资源，创新模式，共同发展。四是适应规见则。一方面要“削足适履”，加快适应国际市场的标准、惯例、规则，另一方面要加快推动中国的设计、施工标准走出去。五是人才保障。既要加快培养、引进国际化人才，又要注重普通员工的属地化。综上，随着投资领域的市场化、建筑市场的市场化，建筑企业必须要加快市场化步伐，加快经营结构调整，加快五化“建设。但需要注意的是，坚持市场化不等于“唯市场化”，企业应该遵循“市场手段为主、行政手段为辅”的思路，将两者的方法、手段、措施有机地融合在一起，把握住节奏、控制好步
