1、项目进行中出现无法解决问题如何进行【案例正文】我从电气自动化转到电子设计,负责一种产品的开发,下面有两个工程师,前期,项目基本按照进度要求进行,可是最近一个月,进度非常不理想,关键的技术问题总是得不到解决影响进度,自己对技术不精通,不知如何去把握,请赐教【相关分析】（24个分析）你的问题不是很明确！(2005-06-09) 作 者 李勇 公 司 暂时关闭 首先项目经理要明确职责：项目经理要对项目的进度负责，而技术人员是不对进度负责的。从你的问题我看不出是技术难点导致进度问题还是管理产生的问题。如果是技术难点这是项目经理应该协助解决的，譬如寻找这方面的专家。如果是人员问题，那就是管理有问题，应该
2、着手于管理，如寻求上层领导或技术人员的直接领导。从项目经理的要求方面，一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人员进行技术交流，但可以不是专家。如果有问题项目经理如果不是技术专家，就必须能够聘请到第三方的专家帮助自己。呵呵！项目经理的另外一个职责是能够准确寻找到自己需要的资源！项目进行中出现无法解决问题如何进行(2005-05-11) 作 者 李洪亮 公 司 中太数据 找到问题根源,确定问题影响,提交上层;然后发动群众,发动领导,发动一切可动员的力量,找到双方可接受的方法解决即可.团结,再分析(2005-05-10) 作 者 梁莅 公 司 无 你是项目的经理,管理的是一个团队.当项目出现问
3、题的时候,不是靠一个人去解决的.你要发挥团队的力量.认真的去分析问题出现的原因和解决的方法.让团队的力量凝聚起来,这是你的工作之一.沟通最重要！(2005-05-10) 作 者 赵宏伟 公 司 东信北邮 作为项目管理人员，并不一定是技术高手！ 而是沟通协调的高手！技术可以从多方获取！(2005-05-03) 作 者 韦少才 公 司 桂林空军学院7053 如果遇到技术问题，建议先把项目停一停。项目经理努力考虑一下问题的关键症结！ 自己的下属是否也不懂这方面的技术，如果不懂，能不能在短期内补充好这方面的技术（时间允许的情况下）；如果不可以，能否需要邀请专家的帮助；如果这个也不能实施，是否要停止项目
4、的运作。停止是为了更好地前进(2005-05-02) 作 者 张彤 公 司 北京北大金秋新技术有限公司 首先建议您将您的项目暂时停止下来，冷静地分析项目进展困难的原因，发动项目组的全体成员并在组织内和组织外寻找相关的专家参与，针对您的项目中存在的问题展开几次“头脑风暴”会议，问题可能来自于多个方面，比如：目前在世界范围内在技术上没有突破？项目成员的技术水平有限？技术方案有问题？预算不足？等等不一而足，针对不同问题发现多个解决问题的方案，然后优选适合您的项目的解决办法，退却不是解决问题的办法。先分析原因，再寻找解决办法(2005-04-23) 作 者 郑兵 公 司 浙大兰德数据应用部 1、首先得
5、弄清不能解决的原因是什么。是由于在做技术方案时没有考虑到，还是技术方案本身有问题，还是由于本身难度大，需要很长时间才能解决的。方法就是与项目组成员沟通，如果他们也无法把握，那么得寻找其它的资源了。2、在已经出现问题的情况下，不懂是什么原因，要及时审查你的技术方案和计划，避免此类事情重复发生。There should be a technology manager!(2005-04-22) 作 者 jianChen 公 司 咨询顾问公司 Actually, there should be a technology manager with you on the project. you can
6、ask the high level for one! good luck !There should be a technology manager!(2005-04-22) 作 者 jianChen 公 司 咨询顾问公司 Actually, there should be a technology manager with you on the project. you can ask the high level for one! good luck !沟通是解决一切问题的良药(2005-04-20) 作 者 吴吉义 公 司 浙江远文信息技术有限公司 项目管理强调沟通的重要性，那是因为通
7、过沟通总是可以解决问题的。针对案例中提供的材料做出如下分析：1可行性分析阶段工作要加强，特别是技术上的可行性分析。因为就电子信息行业而言，技术问题常常导致很多风险。2通过沟通向项目成员了解问题的关键点和技术瓶颈所在，当然需要利用有效的沟通技巧和手段。3必要是向高层清晰而诚实地通报项目状态。一起解决影响进度冲突的关键问题。4通过不断学习和经验积累，努力成为技术专家。千万不要催促技术人员，采取多方案并行原则(2005-04-18) 作 者 forestlyl 公 司 北京IT 其实这种问题常有发生，技术上的事情一开始谁都不可能想全面了，往往在中后期才发现整体架构或技术路线有问题，这时最首要的一点就
8、是：千万不要催促技术人员，欲速则不达。 你应该先冷静下来，技术上的事情从来都不可能只有一种可实现的方案，应该会有多中方案来解决当前困难，所以你要做的只是协调其他资深技术人员帮你的项目把把脉，验证一下当前技术的可行性，如果可行，就加派资源进行攻关，如果方案不行的话就果断换掉，这肯定会暂时延误工期，或者更严重的整个架构都得动，但你应该有这个心理准备。总之，不能等着奇迹出现，多条路走一走，就象消遥子的玲珑棋局，这么多高手都解不了，但凭着虚竹的一招置之死地而后生的打法不也解决了吗，所以你要告诉自己肯定能解决，先把进度放在一边。项目经理不是技术专家(2005-04-16) 作 者 GaoDapeng 公
9、 司 北京南天软件有限公司 1、明白项目经理的真正含义：不是技术专家也不是管理专家，是界与这两者之间的；2、学会沟通，满足或了解不同技术人员的想法和期望，冷静的倾听他们的想法，尽可能往一个目标努力，如果实在不行尽量求大同存小异，保证项目往前进行！3、向公司申请相关技术专家评审相关技术方案，不要怕公司说你管理不好项目，要知道项目经理不是技术专家，你的责任是尽早发现问题，协调各方解决问题，让项目按时、按量完成，保证各项目干系人的期望！要冷静(2005-04-16) 作 者 理想 公 司 长春工程学院 你不知的是如何去把握，那么把握的是什么？我也觉得不是把握技术，而是把握人！技术问题应该找专家来解决
10、，你的任务就是去找那个能解决问题的专家，至于怎么找，就要结合自己的实际情况解决。这也正是考验一个项目经理的时候。项目经理应该有一个好的心理素质，遇到事情首先不能急，情绪不稳定不利于项目的实施，要冷静下来，找到问题所在，想办法去处理，就像医生给病人看病一样。最后，希望你能过了这个坎，圆满完成项目。关键路线的问题(2005-04-16) 作 者 孙鹏 公 司 同济大学 既然是关键技术问题，是否负责的是本部门中的一流技术能手？对于这种关键路线上的事情应该加大力气加强人手把技术攻克下来，项目经理也不一定什么都要懂，但必须把适当的人用到适当的位置上问!(2005-04-15) 作 者 easywork
11、公 司 hp 建议当前采取的办法是：“问”。 你目前只是笼统地说是技术问题，由于认为自己在电子设计方面不是内行，你就不敢去刨根到底地去问。你的手下一告诉你是技术问题，你就停止不前。只要你逻辑思维是清晰的，你就应该有足够的信心搞清楚问题出在哪里？当你能具体详细地向大家描述清楚技术问题到底是什么的时候，你也就快有解决的方法了。作为一个经理，平时就要注意建立自己各方面的资源。朋友中有各类高手，包括各类技术高手。所以建议的答案是“问”。一问你的手下，搞清技术症结。不明白的要不耻下问。二问其他技术专家，你们三个人的团体，经验和技能毕竟是有限的。问!(2005-04-15) 作 者 easywork 公
12、司 hp 建议当前采取的办法是：“问”。 你目前只是笼统地说是技术问题，由于认为自己在电子设计方面不是内行，你就不敢去刨根到底地去问。你的手下一告诉你是技术问题，你就停止不前。只要你逻辑思维是清晰的，你就应该有足够的信心搞清楚问题出在哪里？当你能具体详细地向大家描述清楚技术问题到底是什么的时候，你也就快有解决的方法了。作为一个经理，平时就要注意建立自己各方面的资源。朋友中有各类高手，包括各类技术高手。所以建议的答案是“问”。一问你的手下，搞清技术症结。不明白的要不耻下问。二问其他技术专家，你们三个人的团体，经验和技能毕竟是有限的。为什么进度会慢下来？(2005-04-15) 作 者 马渊鸿 公
13、 司 安徽网龙 你仔细考虑过为什么进度会慢下来吗？问题到底出在哪里？如果真的是技术问题不能很快解决，就应该请外援了！否则你的项目在规定的时间内就无法完成，影响整个项目进度！冷静的对待(2005-04-15) 作 者 梁桢 公 司 上海广平信息系统工程有限公司 作为项目经理首先需要对项目做可行性分析，风险分析，对于核心问题没有预计到和选择合适团队成员应该说对于项目的准备很不充分。 其次，当问题出现问题时项目经理需要保持冷静的头脑，切忌乱了掌法导致项目成员急躁。再次，对于目前的技术问题需要及时和公司领导沟通，增加技术支持尽量保持项目进度，同时也需要和用户沟通交待遇到的问题，希望给予时间的支持。最后
14、，希望你能够顺利度过这个关口。项目中难以解决的问题(2005-04-14) 作 者 steven zhang 公 司 Interactive Tech Holdings Limited 项目经理不是技术经理，面对技术上的难题，你可以求助公司的技术经理或者技术专家，如果技术经理/专家对你的求助不予理睬，你需要及时向上级请求协调。如果技术难题已经严重阻碍项目的预定进度，你需要及时估算，或者请求技术专家估计解决问题的时限并及时调整自己的进度估算。如果解决技术难题的时间超过了项目本身的意义，你应该考虑是否将项目进行下去。你的题目是无法解决的问题，既然根本无法解决，何必再进行项目呢？以身做责，从项目本身
15、入手，作好协调(2005-04-14) 作 者 刘杰 公 司 山东科技大学土建学院 做为一个项目经理，应该从自己的角度出发，从项目的最基本的地方入手，本案中的技术问题，应该和相关的人员联系好，作好自己的协调工作，作好进度管理，按照项目的计划进度进行操作，作好目标管理 ，充分发挥项目经理的作用。协调推进(2005-04-14) 作 者 yuwen 公 司 tcl 如果是全力投入而不能及，则应考虑增加人力物力上的支持和帮助。项目经理毕竟不是工程师，你要做的是协调推进，所以技术上薄弱也不要急，有人不薄弱就好。责任心是很重要的(2005-04-14) 作 者 yuwen 公 司 tcl 在一个项目运作
16、中，各方面是合作配合的关系，有责任心是很重要的，而不是这是别人负责的项目，我可以不使劲。所以工程师那边是否由于任务太重而有所懈怠，你还是应该好好了解一下。面向项目目标，建立问题解决机制(2005-04-14) 作 者 Ryanwu 公 司 Pansky 1、项目经理的职责是计划、组织、控制项目的执行，以实现项目的目标。项目经理不是技术经理，他应该始终关注影响项目目标实现的各种风险，采取措施解决影响项目目标实现的一切问题。2、针对该项目出现的问题，项目经理应该考虑并评估：（1）该问题是否在技术上真的无法解决？（2）如果该问题无法解决，是否导致项目目标无法实现？（3）如果该问题能够解决，需要怎样的
17、条件？（4）为解决该问题所作的各类投入，是否会影响项目目标的实现？如进度、成本、市场发布等3、为做出正确的评估，项目经理可以：项目组内部对该技术问题的解决难度，解决方案达成一致。项目经理需要召集项目组的技术人员共同讨论，达成共识，并制定出行动计划，包括：A、限定项目组内部解决该问题的工期；B、向公司申请技术专家以诊断、解决该问题C、调整项目实施进度计划，并评估由此带来的影响工期、成本等，并向公司汇报；4、如果在限定时间内项目组及公司技术专家仍然没有解决该问题，可以会同公司技术专家写出“问题报告”，向公司管理部门提出解决方案包括技术变更、项目停止等，并阐述各类解决方案给项目、公司带来的影响，获取
18、公司管理部门的支持。5、在公司管理部门批准相关解决方案后，调整项目实施进度计划，依据新的方案实施项目。总之，在项目实施过程中出现的问题，项目经理应该建立问题解决机制，对如何解决出现的问题有明确的行动计划。如果该计划会影响项目目标实现，应该及时让项目干系人知晓，以保证项目实施过程的有序、可控、可预见。 文字关键技术是致命的(2005-04-14) 作 者 小飞熊(flybear) 公 司 no 建议认真论证关键技术的风险。如存在致命难题，怕已经远远超出进度控制的范围，而进入风险处理的范围了。须知，有的技术问题在现有条件下是不能解决的（向内/外广泛求助能提高更解决的可能性，但绝非所有问题均可解决）。
