1、财务管理案例分析r财务管理案例分析资料第1章青鸟天桥财务管理目标案例1.1案例简介1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了”。员工们不仅不让商场开门营业, 还把货场变成了群情激愤的论坛。1999年11月18日至12月2日, 对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说, 是黑色的15天！在这15天里, 天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非
2、常手段；在这15天里, 天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里, 公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验, 做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择 经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，听同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止劳动合同的职工给予人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。 背景介绍天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，20世纪50年代，天桥商场是全国第
3、一面“商业红旗”。80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。1993年5月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。1998年12月30日，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资6000多万元，拥有了天桥商场16。76%的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟公司）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。1.2案例分析1.2.1政策背景中华人民共和国公司法中规定: 公司以其全部法人财产, 依法自主经营, 自
4、负盈亏。公司在国家政策指导下, 按照市场需求自主组织生产经营, 以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。 1.2.2理论知识财务管理是企业管理的重要组成部分, 它是企业资金的获得和有效使用的管理工作, 企业财务管理的目标取决于企业的总目标。企业的生产经营活动都是处在具体的特定环境中的, 不同环境中的企业, 其财务管理目标会有很大的差异。企业所处的社会环境、文化背景、政治法律情况、企业的内部治理结构等因素变动都会引起企业财务管理目标的变化。 对企业财务管理目标的说法有很多, 目前人们对企业财务管理目标的认识主要表述为“企业利润最大化”、“股东财富最大化”和“企业价值最大化”。 利润最
5、大化这种观点认为: 利润代表了企业新创造的财富，利润越多企业的财富增加越多, 越接近于企业的目标。股东财富最大化认为: 创办企业的目的是为了扩大股东财富, 企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。企业价值最大化又称“相关者利益最大化”, 它认为: 企业的目的是在不断提高企业价值的基础上, 满足各利益相关者的要求, 使财富不断增长。这些利益相关者主要包括股东、债权人、企业员工和政府等。1.2.3理论与案例结合分析 资产重组中裁员本是正常现象，青鸟公司决策层认为, 减员增效作为深化改革迈出的第一步, 今天不迈, 明天还是要迈, 明天会比今天更难。这是激烈的市场竞争的必然趋势。 由于员工的激愤情绪使
6、这次停业让公司丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得意平息的。 不过北大青鸟认为, 天桥商场是公司很小的一部分, 不足以影响公司的利益, 但是, 事件给社会所带来的警示意义却是深远的。 这次事件的起因就是天桥商场的经营不佳, 利润滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。面对严峻的经营形势, 公司董事会下决心实行减员增效。公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士在对员工解释时, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在市场经济条件下, 企业控制成本、减员增效、追
7、求利润最大化, 是十分正常的, 是符合市场规则的。也就是说, 裁员风波是基于企业利润最大化的目标而开始的。当然, 在正常情况下, 利润的增加, 可以增加股东的财富。 但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化坚决对员工提出的意见不理财谁都无法想象会出现什么结果。为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的，300万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单
8、是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。如果一味追求利润最大化在这里就是坚决对员工提出的意见不予理睬谁都无法想象会出现什么后果。所以，企业的财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。 折射出来的其他问题：1、社会保障体系不健全。这是根本原因, 也是短期难以消除的因素。虽几经努力, 但目前的社会保障体系依旧残缺不全。一旦员工下岗甚至失业, 社会根本无力接纳、消化。在这种改革环境不够宽松的情况下进行大规模裁员, 一旦员工意识到工作岗位丧失、生计没有着落, 就必然出现
9、集体上访等群体抗议活动。 2、公司立法不到位。我国现行公司法第15条、第120条虽有“公司必须保护职工的合法权益” 之类的条款, 但该法在规范公司治理结构等方面系以股东价值为导向。被股东控制的董事会自然更多的或者首先是考虑股东(尤其是大股东)的回报, 而不是职工合法权益的被保护, 也压根不会出现在做出重大决策前要听取职工意见的民主之举。在新老三会难以衔接融合的公司治理机制下, 董事会昕取了职代会或工会的意见却不采纳, 至少从表面程序上看, 董事会的上述行为是无瑕疵的, 也是职工无可奈何的。3、借壳方指导思想不端正。太多的新兴高科技企业想上市却因 “额度制”政策限制难圆其梦。一旦过关斩将有幸出巨
10、资购买国有股或法人股借壳间接上市, 则急于在短期内获取高额回报。由于介入证券市场的指导思想从一开始就步入误区, 因而在企业整合上就存在考察不细、准备不足、筹划不周、急于求成、范常识性错误等致命缺陷。1.3分析结果1.3.1给我们的启示青鸟天桥案从最初的公司资产重组，一直到重组后员工分流计划的出台，相关政策的逐步实施，乃至最后公司管理层与员工的对抗。我们可以欣喜的看到，市场经济逐步转入正轨的迹象，这也是改革开放的某种成就，却遗憾的发现社会的变革步骤，难以与目前员工的思想意识一致。正是因为这种步调的不一致，加上措施推进中管理层人性化操作的缺位，将这一改革的方向偏离了原本预计目标，引发了一系列矛盾。
11、这一事件的发生，引出了一个问题，那就是对相关者利益的思考。从广义上来判断，企业的相关利益者包括存在于社会上的每一个人，但是针对于每个企业的实际情况，更是联系到具体的企业的时候，只能缩小“相关者”范围至企业投资者、债权人、职工（包括经理人员）和政府。在青鸟案例中 ，与之一一对应的就是北大青鸟以及北大，股东，员工和市委、市政府。这样就涉及到如何考量相关利益者。在很多书籍中，都经常提及 “薪息税前盈余”的概念，学者们都用它来作为相关利益者衡量的标准。“薪息税前盈余”包括薪、息、税（所得税）和薪息税后盈余（即财务会计中通常所说的净利）。薪即职工工资，代表了职工利益；息即利息，代表债权人的利益；税在这里
12、特指所得税，代表国家利益；企业的净利，代表企业所有者的利益。围绕这几个板块，相关利益者进行各自权益的“争夺”。北大青鸟和天桥商场基于本身发展的思量，决定进行资产重组而优化企业竞争力，要扩大企业净利这个部分；而职工围绕自身权益保障问题，与企业谈判协商，是职工工资“薪”的争取；而国家利益的代表，市委市政府在事态无法掌控的情形下，为了维护集体利益而采取相关措施进行保障。应该是各个利益方的权益保障，也是各方博弈的过程，而在此进程中的目标是双赢。既然是要求达到双赢的目标，就需要在这个博弈过程中达到各方的通力合作。公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这也会在很大程度上避免各方激烈冲突的出现。在公司最
13、求财务管理目标或者经营目标的时候，不能简单的设定唯一方向，或者说是所谓的利润最大化等等具体目标，而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量。1.3.2该公司的财务目标每个企业因为其文化背景、政治法律环境等因素，引起企业在不同的发展阶段会有财务管理目标的变动。一般按照考虑角度的不同，大致可以分为股东权益最大化和企业价值最大化。股东通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策，股东权益也是通过股票的市价得以充分体现，与此同时职业经理的报酬也与股票价格直接相关，这样一来股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素，股东权益最大化就理所当然地成为他们的财务管理目标。与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大
14、化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。案例中的北大天桥和北大青鸟进行资产重组，原本经营陷入困境的天桥百货，并未因此而改善经营状况，反而日益逼近盈亏临界点。公司进行了一系列的优化重组方
15、案，其中重要一项就是围绕部分员工的下岗分流而展开，从而引发了一连串事件。从案例所呈现的事件过程来看，不能简单推断公司的财务管理目标是股东财富最大化还是企业价值最大化。(一) 家企业合并初衷来看。一方是借壳上市，希望借助股市的筹资能力与人气，达到企业的效益最优，实现公司市值操作的市场化，并且实现最大值。而另一方则是天桥商场，期望通过引进北大青鸟的优势科技与管理，成功运作陷入困境的商场，帮助企业回复市场能力。这两者的出发点都是两种财务管理目标的交汇，不能简单辨别是哪一方压过另一方； (二) 从合并过后的连串事件处理方式来看。 企业管理方针对职工实际情况，结合企业本身的经济状况，制定了一套人员分流补
16、偿方案，却遭到了员工的强烈抵制。在双方的谈判交锋过程中，股份制企业的董事会和股东大会几乎形同虚设一般，由几位公司高层直接参与。而在公司管理层难以驾驭整个局势的时候，政府媒体力量又强势介入，这一凌驾市场之外的政府力量无疑与市场化运作的初衷相背离；这一似是而非的情况，因为我国国情和市场运作不完善等因素存在,同时也是市场失灵的一种表现。在我国，公有制经济居主导地位，国有企业作为全民所有制经济的一部分，其目标是使全社会财富增长。不仅要有经济利益，而且要有社会效益；在发展企业本身的同时，考虑对社会的稳定和发展的影响；有时甚至为了国家利益需要牺牲部分企业利益。并且，我国证券市场处于起步阶段，很难找到一个合
17、适的标准来确定“股东权益”。把“股东权益最大化”作为财务管理目标，既不合理，也缺乏现实可能性。而把企业价值最大化作为财务管理目标则显得更为科学。1.3.3你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？公司董事会考虑到天桥商场的特殊情况，针对于员工分流情况制定了不同的分流杠杆。基本上是按照年龄、性别、以及本身技艺等情况进行安置。与此同时，一边舆论导向，通过宣灌劳动法为员工培养劳工保护意识，一边积极联系有关部门企业和部门进驻商场，最大程度上降低员工再就业成本。青鸟天桥的最初决策，从完全意义上的市场经济运作来看是理性的，也是符合市场规则运作的。一是公司根据需要进行员工分流，配合公司改制进程
18、，这是无可厚非的；二是分流杠杆符合目前中国尤其是国有企业改革状况下，普遍人员安置状况，考虑到各个年龄阶层的需要；三是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补员工分流所带来冲击。但是这种表面上看来颇为理性的处置方法，在实际运作中遇到了困难，它源于：一、员工固有铁饭碗丢失和公司改制双重冲击带来震动的思考欠缺；二、完全依赖法律宣灌等理性操作，在安抚员工这一块上人性化管理的缺位，而这一点恰恰是中国实际情况中需要最为重视的一部分内容；三是给予员工的相关补偿机制，未能在最初始的时候，能够完善并且明确。所以公司的最初决策是出于合理的判断，却少了人性化操作，导致了不合理的安排。根据员工的强烈抗议情况，公司管理
19、层开始尝试与员工协商，就某些问题采取谈判。然而固守于上市公司的行政限制，未能在谈判中坚持立场，表现出软弱姿态，给外界的信息就是对这场员工分流安排毫无底线安排，甚至缺乏通盘考虑，置员工于不顾，一石击起千层浪。让步的结果并未很好的安抚员工，却引起了政府部门的关注和介入，最终还是发生了员工伤亡。公司的让步措施是基于本身安抚政策出台的欠妥当，但是这个急于弥补的心态造成补救行为的乏力，更是导致了公司陷入了进退两难的状态。所以让步措施是应该的，但是公司选择的时间和方式却是不合适的。 1.3.4如果我们是青鸟天桥的高级管理人员，可能采取的措施？初期:两家公司资产重组前，管理层对于基层员工乃至整体人力资源状况
20、的摸底，也是对于人力资本的情况掌握。在决定相关人员分流的时候，首先应当结合小范围的员工座谈等形式，了解员工思想状态，结合员工的实际困难，充分制定全面的安置措施，配备相关应急方案。方案：对公司的基层员工进行问卷调查，了解他们的基本情况，对军嫂留用，高学历、高技术和经营管理者留用以及对年龄老的员工可以续签合同，对不满足这些条件的员工进行裁员，并不是说对这些裁减的员工，公司就不管了，这样就会引起下一场风波。公司对那些家庭比较困难的员工给予一定的经济补偿，同时对他们进行就业的再培训，尽量满足他们的要求；对那些低学历的年轻员工进行再就业培训，他们同时也可以持有本公司的股份，为他们提供广阔的就业渠道，如：
21、定期的举行就业招聘会，为他们提供更多的就业信息资源。事后:在公布公司政策之后，基于法律宣传和招工措施等步骤，可以采用更多的安抚措施。需要传达给员工的信息必须是公司并非一股脑把员工推向社会，或者是下岗，而是一个重新就业的过程，既是救公司也是自保。总之，市场经济需要我们按照游戏规则来做事，但是在人与人的社会关系构成的和谐社会中。游戏规则还必须考虑到参与者的需要，如同公司实体必须切身体会普通员工的困难，才能避免不和谐音的发生。在市场经济为主的前提下，用计划的手段辅助各项政策的有效实施。而这一点正式青鸟天桥案中所缺乏的。 方案一：在将此次定性为裁员时，应该从整体员工入手，而非仅仅是合同即将到期的员工，
22、在符合法律的基础上确定优先留用的员工，并承诺以后若需新增员工，优先录用这次裁减的员工，并指出一部分费用用于裁员员工的在培训，并推荐需要员工的单位。定性为经济裁员时，不需支付其他的经济赔偿。方案二：定性为职工合同到期是否续签，对633个即将到期的员工进行综合素质考核，评价，不符合企业需要的员工不再续签用合同，需要的则留下。企业需支出一部分的费用用于员工愿意续签合同而企业不续签合同的员工，对这些员工给予一定的经济补偿，同时也对员工进行免费的再就业的培训，定期的举行员工招聘会，给予员工就业的渠道，让他们重新就业。1.4建议缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足
23、够的依据。 在行动之前经营管理人员应细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员公司能保持其竞争优势吗？从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？如果你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗？经营管理人员在作减员决策前，需要评估一下培训新员工的成本、招聘的成本以及长期战略。 一. 了解过程在选择取消职位的员工时，有时经理们会使用不适当的标准。为安全起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在公司或者职位上的服
24、务年限。 二. 在裁员过程中传达真实的消息实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，公司选择裁员策略的确切原因。为你的顾客准备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的、有关减员行动的消息，避免你的客户因为间接地听到这个消息而导致不适当的结论。 三. 在裁员之后准备好工作流程分配策略评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。与关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的老板作为避风港。对遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化
25、气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经理将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对公司造成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。 四.设置考核目标裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。制定一项绩效考核目标，如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在公司的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与公司理念
26、之间的一致性。在公司减员后艰难的过渡期中，目标设置过程可作为一个很好的双向沟通的基础。 五.加强培训工作提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下年度则失去与公司签订劳动合同的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。目前发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业的做法都是在为明
27、天的腾飞储备展翅的能量。六.强化员工压力疏导随着社会的发展进步和市场竞争的日益激烈，每个人都在承受着不同方面的压力。如何减轻和释放这种压力，既是每名员工必须解决的问题，同时也是企业必须引起重视和研究解决的课题。员工的心态直接影响到家庭幸福、人生快乐、工作质量和团队目标的实现。作为企业，就是要积极创造条件，使每名员工都拥有阳光心态，做到快乐生活，快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。企业人力资源管理部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。第2章绍兴百大高级管理人员持股案例2.1案例简介19
28、99年6月，绍兴百大（已从1999年8月16日起更名为“浙江创业”）发布公告称，公司的高级管理人员已于近日陆续从二级市场上购入该公司的社会公众股，平均每股购入价格为10.40元左右。公告还显示，购入股份最多的是该公司总经理王学超，持股数量达28600股，而购入股份最少的高级管理人员也有19000股。按照有关规定，上述人员只有在离职6个月后，才可将所购入的股份抛出。资料显示，绍兴百大自1994年3月上市以来已经两度易主，股权几经变更。1998年11月，该公司第二大股东宁波嘉源实业发展有限公司通过受让原第一大股东的股权，从而成为绍兴百大的现任第一大股东，嘉源公司承诺所持股份在三年内不转让。嘉源公司
29、入主绍兴百大之后，经过半年多的清产核资，绍兴百大的不良资产基本上得到剥离，留下的都是比较扎实的优质资产，在此基础上，1999年6月3日，公司董事会提出，公司的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等在6个月之内，必须持有一定数量的公司发行在外的社会公众股，并且如果在规定的期限内，高级管理人员没有完成上述持股要求，公司董事会将解除对其的聘任。据绍兴百大总经理王学超介绍，此次高级管理人员持股，可以说是公司董事会的一种强制行为，目的是为了增强高级管理人员对公司发展的使命感和责任感，让他们也来投资自己所管理的公司。公司取得好的发展，他们的资产就会增值，公司发展不好，也会直接影响到他们的切身利益，把公
30、司高级管理人员的个人利益与公司利益紧密结合起来，有利于企业的快速健康发展。 背景介绍绍兴百大主营商业零售业，同时也从事宾馆酒店业务。 此外，公司还拥有三家经营性实体：绍兴百大房地产公司、人民针纺厂、杭州兆兴 商贸公司。由于大股东更换，估计公司的经营范围将有较大的改变。正是因为经营形势严峻，导致公司股权转让频繁。1997年5月13日， 绍兴财务 开发公司和绍兴咸亨集团股份有限公司将1576.99 股法人股转让给浙江商业集团公司，1998年1月15日，浙江商业集团公司又从浙江财务开发公司受让199.65 万股法 人股，从而拥有20.76的股权，成为第一大股东。从1992年开始，我国一些中小企业开始
31、实行年薪制，探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。随着知识经济时代的到来，人力资本所有者(包括管理者和职工)与货币资本所有者共同参与企业盈余分配的呼声越来越高，如何解决对员工的分配问题、建立有效的激励制度，已成为当务之急。在股票期权等股权激励方式大量引进的情况下，理论界和实务界掀起了学习研究西方股权激励制度的热潮。截至2007年末，共有978家上市公司的高管持有本公司股份，比2006年末增加60家，同比增长6.54%，占全部A股上市公司的64.09%。参与持股的高管人数达4342人，比2006年末增加262人，而持股数量则同比增长66.31%。根据资料分析，近来高级管理人员持股的现
32、象越来越普遍，其股权价值和持股比例越来越高。高级管理人员持股使企业与高级管理人员的利益建立更为紧密的联系，激励管理者实现考核目标，有利于提升公司业绩。案例中的绍兴百大正是在这样的背景下开展的企业改革，要求公司高级管理人员从二手市场上购入该公司的社会公众股，并且只有在离职6个月后才可将所购入的股份抛出。2.2案例分析2.2.1理论原理与案例结合分析(1)从契约理论角度分析： 报酬契约是指所有权与经营权两权分离的情况下，所有者为激励管理者为股东价值最大化尽最大努力而与经营者签订的以规范管理者报酬为主要内容的契约。现行的管理者报酬多是根据公开的财务报表提供的数据计算的净利润或企业的市场价值来衡量公司的业绩，管理者只需调节账面盈余影响业绩评定，从而决定管理者的报酬。绍兴百大推行的高管持股的股权激励方案，使得所有者与管理两者间的契约模式就由报酬契约转换成股权契约，管理者的收入不再单单就薪酬决定了，公司股值的浮动也影响管理者的实际收入和报酬。因此管理者就不得不将自身利益和公司以及股东的利益相结合，实现两者共同利益最大化。
