1、中小型企业人才流失问题与对策研究资料中国人民大学继续教育学院本科学生毕业论文中小型企业人才流失问题与对策研究作 者： 专 业： 年 级： 学 号： 指导老师： 论文成绩： 日 期：2000年11月20日 摘 要人才问题是企业的核心问题之一，人才竞争也将成为中小企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争体系。人才流失是企业资本的流失，严重影响到企业的生存与发展。而人才流失问题更是中小企业生死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为众多国内中小企业必须面对和解决的首要问题。针对国内中小企业人才流失严重的问题，本文从我国中小企业的生存环境出发提出了解决其人才流
2、失的对策，包括以人为本的人本管理理念；建立留住人才的激励机制，包括物质激励和精神激励；建立人力资源管理措施，包括有效招聘，离职管理和法律约束。希望本文的研究能为国内中小企业人才管理问题提供一定的理论支持。关键词：中小企业， 人才， 竞争， 忠诚目 录一、中小企业人才流失综述 1（一）概念的界定 1（二）中小企业人才流失现状 2（三）中小企业人才流失问题的影响 3二、中小型企业人才流失问题的原因分析 3（一）企业员工的个人因素 3（二）企业人才管理观念落后 4（三）企业绩效考评体系发展不足 4（四）缺乏科学的招聘制度和方法 4（五）企业激励机制不健全 5三、应对中小型企业人才流失问题的对策与建议
3、 5（一）树立以人为本的人本管理理念 5（二）建立和完善科学的绩效考评体系 6（三）强化人力资源管理措施 6（四）建立和完善企业人才激励机制 7（五）创造学习型的企业文化 8结 论 9参考文献 10中小型企业人才流失问题与对策研究伴随着知识经济和全球经济一体化时代的到来，企业之间的竞争范围不断扩大，竞争的强度不断加剧。在竞争的过程中，人力资源丰富的企业将在竞争中占据优势。因为经济的竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。当前，“以人为本”已成为当代社会企业管理的新趋势，现代组织中的激励机制也己从单纯的“以利益为中心”扩展到“人与企业共同发展”的双赢管理目的。知识经济时代，人是企业最
4、宝贵的资源，关键人才工作积极与否对组织效益的影响巨大。因此，如何留住人才，并更好地发挥他们的积极性与能动性，己成为各种组织必须经受的考验和必须研究的课题。组织内的高离职率影响企业人才的稳定性，增加企业的人力资源成本，并关系到企业的生存和发展。一、中小企业人才流失综述（一）概念的界定1、中小企业的界定一般认为中小企业是指生产规模较小，其市场所占份额较低，并基本不具有大企业复杂的管理结构特征的企业。一般而言，各国对中小企业的界定有定量界定和定性界定两种方法。定量界定主要包括从雇员人数、资产或资本额以及营业额三方面进行界定。定性界定指通过独立所有，自主经营和较小的市场份额等本质特征进行界定。我国对中
5、小企业的划分标准做过六次界定，最近一次是2003年3月，政府出台了中小企业标准暂行规定。文件中规定，中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，并且该规定适用于工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业。本文所指中小企业即为按2003年划分标准所划分的中型企业和小型企业的统称。2、人才的界定与人才流失目前，国内外经济学界对人才的定义不尽相同。舒尔茨指出：“人的知识、能力、健康等的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多。”新帕尔格雷夫经济学辞典这样解释：“人才是体现在人身上的技能和生产知识的存量。”因此，又有一些学者把人才定义为依附于人
6、身上的，具有可投资性和增值性的价值存量。人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织、地域。国际上通常称之为Brain Drain。我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。3、知识型员工“知识型员工”这一术语是由美国著名管理学家彼得德鲁克于1959年在其著作明天的里程碑中最早提出的，他指出，“知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”2然而
7、随着科技的日新月异，知识经济时代的到来，今天这个术语在实际使用中已不再是指当初的经理，而是指在组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，通俗的讲，知识型员工就是那些在工作中用脑多于用手的员工。知识经济下，知识型员工对中小企业的发展至关重要。一般而言，中小企业知识型员工主要是那些具有高等学历，拥有较多专业知识技能，并能给中小企业带来巨大知识财富的员工，他们思维活跃，极富创新精神，他们和一般企业的知识型员工相比既有共性又有个性。他们都在为企业打工，都有一定的技能，在企业不同的部门执行着各自的职能，共同为企业带来效益，创造企业的发展之道。但是从上文描述的中小企业特点来看，中小企业有别于
8、一般的大企业，他们的特征决定了中小企业知识型员工除了具有一般企业知识型员工的特点外，还具有其他一些明显的特征：具有很高的自主性和创新精神、具有较高的需求层次、工作成果难以监控与考核、职业选择具有高度流动性，等等特征。（二）中小企业人才流失现状1、中小企业人才的流向目前，全球跨国公司500强已有400多家“落户”中国。这些公司在中国人才的本土化方面发展迅速，国内大量的优秀人才从中小企业流向大三资企业，或被高薪聘请，或被委以重任。长久以来，中小企业似乎成了外企的人才培养基地。从地域看，人才从不发达地区向发达地区流动，具体说：从我国中西部地区向相对较发达的长江三角洲地区、珠江三角洲地区和环勃海三角洲
9、地区等地区；从农村地区向城市特别是省会城市和沿海发达城市流动，越是发达的地方企业越能吸引人力资源，越是不发达地区企业越难吸引到足够的优秀人才。2、人才流失特征从行业看，竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。竞争激烈的金融业、计算机应用等行业，需要技术含量高的工程师，而目前这类人才总体紧缺，使得这类人才流失严重，还有管理人才、营销人才等中小企业流失较大，这类人才流失还不分行业。此外，经研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年，如果他觉得在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。一般说来，较关注个人职业发展的员工，往往充满活力和激情，他们独立性强，拥
10、有高智力资本，有时把流动视为个人实现自我发展的途径，或是个人资本增值的手段，流动意识很强。人员流失也与年龄呈负相关关系，年轻人流失多，年龄大的流失少，年轻人学习能力强，自身适应性强，对企业的依附性不强，家庭负担相对较小，在跳槽时需考虑的机会成本相对较小，他们选择跳槽时顾虑相对不大，在一定程度上是年轻人跳槽频率较年长者高的一个原因。（三）中小企业人才流失问题的影响1、人才流失增加企业成本对于企业来说，人才更替是有成本的，“更替成本”是由于员工流失需要新员工来替补的成本损失，它包括流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。其中，寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招
11、募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工使他人损失的生产效率成本。人才流失会通过引起企业不得已推迟或取消既定的可能给企业带来巨大收益的企业发展战略，而使企业蒙受预期收入损失。比如许多企业不得不由于关键性技术和管理人员的流失而取消原来的投资项目，这对企业产生的间接影响是长远的，甚至是毁灭性的。2、企业核心技术和商业机密流失中小企业流失最频繁
12、的人才是技术、管理、销售人才等，这些人才的流失通常伴随着核心技术和商业机密的流失。虽然企业可以借助法律手段进行限制，但这种限制的作用是非常有限的，企业因此遭受的损失是难以估量的。3、降低企业工作绩效人才流失导致的关键岗位空缺会严重影响企业的工作效率。在人才流失前，其会由于心不在焉而造成效率的下降。人才流失后，会产生该职位被新员工填补之前的空缺成本，或者企业往往先将相应的工作分配给其他员工，这会使其他员工的工作负担加重，降低效率。并且即使来了新员工，其效率也会受熟练程度、工作努力程度和个人能力的影响，不可能立即达到最佳状态。如果流失者具有特殊的才能，或者流出者在原来的岗位上占有重要的地位，其流失
13、后造成的成本损失，将远远大于因流失而产生的职位空缺造成的成本损失，并且这种成本损失的影响往往会延续到接替其职位的新员工能充分胜任其工作为止。二、中小型企业人才流失问题的原因分析（一）企业员工的个人因素鉴于当前企业内部知识型员工自身的特征，在工作中他们重视自我价值的实现，重视经验的积累，重视知识的获取与提高。他们参加工作并非为了追求工资，而是追求终身就业能力，知识对他们具有无限的吸引力，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过更换新的工作来培养其它方面的特长，以满足他们对知识的渴望。他们热衷于追求多变的挑战性、创造性工作，喜欢在多样的不确定系统中
14、发挥个人的资质，而不希望终身服务于一个组织，忠诚度较低。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织工作。另外，在受限于知识型员工自身特征的同时，思想是否成熟也是影响知识型员工流失的重要个人因素。这个因素主要表现在以下几个方面：其一，在做职业生涯规划时，未给自己做准确的定位，对自身未来的发展方向不明确，容易受外界影响，而随波逐流。其二，在与他人的工资水平做比较时，只考虑薪酬的绝对差距，而忽略自己的能力和专长。其三，想通过流动来实现“跨越式”发展，他们的心理普遍认为“跳槽是涨工资和升职的手段”，希望通过流动来提升他们的价值。而通常中小企业的工作环境较为单一，较窄的业务量使
15、得其运用到的相应的专业知识也比较有限，较为传统不需要过多的创新性，这些都不能满足知识型员工创新性的工作热情，所以他们有到不同企业学习和工作的需求。再者，中小企业组织结构小，晋升的可能性不大，满足不了知识型员工的成就欲，当他们觉得自身的价值没有得到实现，地位不受尊重，而其他企业又能够很好得满足他们时，他们的流动性便大大增强。（二）企业人才管理观念落后广大中小企业普遍存在战略性人才管理观念不强的问题。认为销售是效益部门而管理是成本部门，导致管理人才得不到重视，在管理上的投入也比较少，管理技能得不到提升。企业在选人、用人、育人、留人的人力资源管理各环节上没有和企业经营战略协调一致，严重妨碍了人才战略
16、开发的实施效果。对人才开发、培养的观念停留在表面，没有充分认识到人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉。大多数企业人才危机观念还没有树立起来。公司没有从长远发展的战略角度储备人才，现用现找，难免捉襟见肘。人力资源管理人员专业化程度不高。人力资源管理人员任命随意，工作被动执行，专业知识匮乏，这本身也是企业人才观的一种体现。（三）企业绩效考评体系发展不足员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为的表现结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，是上级与同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工实施工作绩效考评，可以获得反馈信息，以据此制定相应的人事决策和措施
17、，调整和改进其效能。绩效考评具有监控和激励的职能，同时又是薪酬管理的重要工具，还是员工升降、淘汰的重要标准，可以促进上、下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望。而目前大多数中小企业的绩效考评每年只进行一次，是在每年的年底由直接上级为直接下属考评，考评表的设计多年未变过。这种考评制度不能公平的判断人才之间的业绩与能力的差别，员工自己也无法认识到自己在企业中的确切表现，这往往会增加他们的不公平感。具体而言，企业考评流于形式，考评完了该干啥干啥，考评结果与薪酬、福利、培训、晋升等完全脱节；缺乏依据，度量的标准完全是主观判断。其他员工论资排辈，而不是按照工作成效来评定，企业管理者做老好人，这样往往抹杀了
18、个人的积极性和创造性。（四）缺乏科学的招聘制度和方法成功的招聘可以使企业更多地了解人才的工作动机与目标，可以从中选出个人发展目标与企业目标一致，并愿意与企业共同发展的人才，这样企业可以更多地保留人才，减少人才离职。大多数中小企业没有完善的人才招聘流程，公司一般不会组织过大规模的招聘，只有当员工离职出现空缺职位又暂时没有人选，才会考虑招聘的形式，往往是熟人介绍的多。缺乏科学合理的招聘面试方法，在人才招聘中，基本上还采用的是“相面”的形式，对招聘人员往往从硬件着手，符合岗位要求即可，招进的人才或是与企业文化不匹配，或是专业不对口，不能学以致用，这就为人才流失打下了伏笔。（五）企业激励机制不健全广大
19、中小企业的薪酬缺乏竞争力不是体现在绝对收入低，而是相对收入缺乏公平性。一些素质高、业绩好、贡献大的优秀人才和身边的同事没有相对收入差距，难以体现其价值。例如，销售人员薪酬=基本薪金+绩效薪金。基本薪金从起薪到调整都奉行“平均主义”； 管理人员薪酬=基本薪金+奖金。基本薪金仍然是奉行“平均主义”；公司的总体业绩好坏、管理能力与业绩均不挂钩，做不到“论功行赏”，人才的个体差异也就无法实现，势必会影响人才的发挥，埋没人才。马斯洛的需求层次理论表明人的需求是分层次的，知识型员工具有较高的文化素质，他们虽然追求的是高层次的需求自我价值的实现，但同时也会把生理需求排在第一位。知识型员工通常都向往高收入，而
20、大多数中小企业由于实力有限无法提供具有较强外部竞争性的薪酬，他们没能按照生产要素分配的要求发放薪酬，使得知识型员工的付出与回报明显不成比例，不能充分调动知识型员工的积极性。再者，由于中小企业不能直接评价知识性员工的工作成果，企业不易确定其报酬结构，致使许多知识型员工的薪酬制度不能随着企业的发展状况而随时调整，从而导致中小企业知识型员工纷纷流失。不仅如此，中小企业在做制度建设中迫于生存的压力，普遍只重视短期的收入制定，而忽略了长期的福利制度。在合作过程中，中小企业与知识型员工之间无法建立起彼此长期合作的心理契约，从而导致知识型员工注重眼前的利益得失，引起知识型员工流失现象的发生。 三、应对中小型
21、企业人才流失问题的对策与建议针对上述中小企业人才流失问题的原因分析，结合前人的研究成果，从当前我国中小企业发展的现实环境出发，提出以下解决中小企业当前人才流失问题的对策和建议。（一）树立以人为本的人本管理理念人才流失是企业人力资源管理质量的最直接反映，企业人才流失率高是人才不满意的最激烈的表达方式，是企业缺乏稳定性的表现。要有效的解决人才流失问题，企业的人本管理思想将是根源所在。人本管理思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应该是第一位的。因此，要在管理哲学上进行变革，将人本管理思想贯彻到人力资源管理的各环节和领域，包括招聘选拔、培训与开发、绩
22、效管理、薪酬福利、职业生涯规划、企业文化建设等诸多方面。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现企业与个人的“双赢”。善对人才的智力资本完全是时代必然，中小企业将无法避免，还不如未雨绸缪。企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持人本管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。（二）建立和完
23、善科学的绩效考评体系制定绩效考评体系的主要依据是企业目标与人员的职责。绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与企业成员需要在对人员绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，成员对自己工作目标做好承诺。管理者和成员的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效考评制度一要有挑战性，员工要付出相当努力才能完成；绩效计划二要具备可实施性，指标不能过高，内容不能过全，否则会让人望而生畏。可以说，一个好的绩效考评应该体现以下特征：(1)对企业战略能进行有效的支撑。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样，都是根据企业的战略逐层分解的结果。(2)能真正
24、体现员工的实际工作业绩。(3)能充分考虑不同管理职能与层级的人员对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。(4)选择和确定一套科学合理的、定性与定量相包容的绩效指标。（三）强化人力资源管理措施1、建立有效招聘体系中小企业应该根据职位特性招聘人才，形成高、中、低级的梯队结构，避免出现低级职位高级人才的现象，实现把合适的人放在合适的位置做合适的工作。此外，建立人才储备也是中小企业解决人才流失问题的一个重要举措。很多企业是等到离职造成职位空缺时再去寻找候选人，经常花很长时间也找不到合适的人；或者不得不降低对人才的要求，以便尽快填补职位的空缺。建立人才库的目的就在于，当企业在任何时候出现职位空缺时，能在
25、最短的时间内找到比较合适的候选人来填补。因此公司必须经常地对人才的需求情况进行分析，并通过一定的手段选择一些后备人才。2、加强企业人才的离职管理离职管理不是从人才准备离职的那一天开始做的。世界上最有影响的设计和建筑公司之一的甘斯勒公司的总经理和创建人之一阿瑟.甘斯勒先生说：“每个走进门来的人最终都会走出去。”所以，离职管理是从人才进公司的第一天开始做的。首先，面对中小企业人才流失严重的现象，建立人才工作档案制度是一个有效的防治手段。工作档案记录着人才在企业内部的成长轨迹和工作记录，包括进公司时的面试记录和状态，培训记录，每一个工作步骤、方法和成绩与不足等。当人才准备离职的时候，工作档案一方面可
26、以成为人才招聘的依据之一，为接替员工提供工作指导，降低人才流失的不良影响；另一方面，把这份档案交给他们看，既是企业重视人才及人才工作的一点体现，也可以作为后面挽留人才的一点依据。其次，是做好离职面谈。离职面谈应该从员工流露出离职的意向之后就开始，由公司的高层领导者进行面谈，态度要诚恳、坦诚。首先，要对员工离职给予足够的关注，积极的进行挽留和劝阻；其次，要认真地倾听员工对企业的意见，尤其是离职原因，掌握其真正的动机，是缘于薪酬，还是由于彼此的工作方式不同导致意见分歧，还是其它，借此机会沟通一下，对双方都有好处。同时还应该了解其去向，并引导其考虑企业存在的一些积极因素；最后，领导者要承诺对谈话保密
27、。3、注重法律对人才流失的约束针对人才流失严重并给企业带来严重影响的情况，中小企业要学会用“法”来规范人才流失，以“法”来保证企业与人才双方的利益，平衡双方的权利与义务。其一，企业与人才签订的劳动合同必须受法律保护。合同期内，任何一方违约都必须交纳赔偿金；其二，企业要对员工的教育培训进行投入产出分析，对于培训后立刻离开的员工，离职前要向企业交纳教育培训费，以补偿企业的损失；其三，对企业的核心商业机密进行法律保护。对于关键岗位的人才流失，根据商业机密效益期长短规定一个隔离期，并依法对其流失去向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。（四）建立和完善企业人才激励机制针对中小企业人才流失现状及形
28、成原因，企业采用物质激励与精神激励相结合的方式，满足员工的需要，有效解决人才流失问题。1、构建有竞争力的薪酬体系首先要注意发挥物质激励的作用。物质激励因素按照双因素理论分为保健因素（如工资、固定津贴、社会强制性福利等）和激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等），保健因素被人才视为应得的待遇，起不到激励作用，真正起到激励作用的是激励性因素，因此，在薪酬分配中就应该加大激励性因素，建立起向人才倾斜，真正反映人才市场价值的薪酬机制。物质激励支付还要有技巧，比如，对于人才的激励可以通过一定的形式使其家属分享荣誉，这样有助于动员社会力量支持他们。缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性能取得最佳的激
29、励效果。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让人才有更多的意外惊喜，也能增强激励的效果。其次，应该重视团队的激励。虽然奖励团队比奖励人才个体的效果要差，但为了促使人才在团队内部的相互合作，有必要建立团队奖励计划。具体的奖励分配形式可以采取三种：一是以成本的节约为基础的奖金，将团队的业绩收入乘以一定的百分比奖励给员工所在团队；二是以分享利润为基础的奖励，是分红的一种形式；三是在工资总额中拿出一部分来设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况，按照设定考核标准进行奖励。2、薪酬激励第一，要制定薪酬的原则。在同行业中有竞争力的薪酬。把人才作为企业经营的合作者，建立企业与人才同荣共损的工资管理方案。较高
30、的报酬会带来更高的满意度，使人才的流动成本加大，也就降低了人才离职率；企业内部不同员工之间也应该有明显的差别，形成一种互相促进的心理，有利于企业人员的优胜劣汰；动态薪酬结构的目的是让员工所得薪酬与其贡献成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行的，而非变化周期很长的。通过量化的绩效考核，增加公平性，调动员工积极努力的工作；基本薪金和绩效薪金的比例要适当。加大员工薪酬方案中绩效薪金的比例，视为员工对企业效益的贡献变量。第二，确定合理的薪酬结构。薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。目前很多中小企业的管理人员（包括高级管理人
31、员和普通管理人员）薪酬与工作绩效不挂钩，而销售人员薪酬尽管与工作绩效挂钩，但具体操作不合理。所以中小企业薪酬结构调整的重点是引入绩效考核评价的内容，按绩效和贡献定薪。3、推行个性化福利方案福利是为了吸引员工到企业工作而设计的作为基本工资补充的一系列措施和实物的总和。在多数的中小企业，人才的福利只有国家规定的社会保险，大多数人都对企业的福利制度不满意。想要留住人才，福利应该是真心关怀，具有个性化的。当然，福利方案的选择优先顺序也是依据人才能力与贡献的大小而定的。企业可选择的福利制度清单如下，其中包括一些必选项目和可选项目。例如，必选项目：社会保险、意外保险。可选项目：生活类（午餐补贴、交通补贴、
32、住房补贴、购房无息贷款等）、工作类（学习深造津贴、补充养老保险、补充医疗保险、手机费报销等）、奖励类（带薪休假、带家属旅游、工作用车等）。（五）创造学习型的企业文化在知识快速更新的时代下，企业知识型员工只有不断地学习新知识，才可能获得预期的收入。所以，造就学习型的组织和个人，不仅能加强企业的核心竞争力，还能起到知识的传播，运用和更新的作用，在提升知识型员工个人素质的同时带动整个企业学习的热情，如此良性循环，对中小企业在市场的竞争中起着积极的促进作用。所以说，“如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证永远就业，当然也就不能指望知识型员工对企业永远忠诚。”9知识型员工渴望通过工作使自己的专业技能和管理能力得到发展和提高，因此，中小企业要给知识型员工提供学习的机会，在中小企业内部建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力，以降低知识型员工
