1、浅析企业文化对企业核心竞争力的推动作用浅析企业文化对企业核心竞争力的推动作用随着现代企业制度的建立和经济全球化及我国加入WTO后面临新挑战的日益突现，企业管理同时也在经历着从低级到高级的发展过程，即从经验管理、科学管理逐步上升到文化管理。在经济全球化拓展和网络化融合的今天，众多成功企业管理的实践也都表明，一个企业成败与否都于该企业的企业文化有着密切的联系。 一般来说，企业的发展能力，取决于企业核心竞争力的强弱。现在所提的企业文化管理也就是通常所说的通过建设企业文化来增强企业的核心竞争力。本文就将从企业文化、企业核心竞争力的内涵入手，对企业文化和企业核心竞争力的概念及构成进行阐述；然后对企业文化
2、与企业核心竞争力的辨证关系进行逐步剖析，尤其强调企业文化对企业核心竞争力的促进作用；最后对企业应该怎样去建设自己的企业文化来提高企业的核心竞争力进行探讨。一、企业文化与企业核心竞争力的内涵（一）企业文化的内涵。企业文化是指在一定社会经济条件下通过社会实践形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特文化管理模式。它的核心是企业的人文精神和价值观，赋予了一个企业发展的目的、意义和方向，是衡量企业生命力的一个重要标志。企业文化的结构大致可分为三个层次：一是物质层，即企业环境及一些文化建设的硬件设施。主要包括厂容厂貌、产
3、品的外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。二是制度层，包括企业中那些长期约定形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文但已约定俗成的制度等。主要是规定企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行为准则。三是精神层，主要指价值观念，包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德五个方面。（二）企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业所拥有的独特竞争优势的外化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系，这即是企业的核心竞争力。它是企业获得长期竞争优势的源泉，是企业长期形成的，蕴涵于企业内
4、质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业核心竞争力评价标准：企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天
5、降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。企业核心竞争力要素特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。他们特别强调积累互补性知识的重要性，其优势在于专业化程度高，大大提高了学习效率，使企业具有独特性，特别可使员工在企业内部价值远远大于其市场价格，使他们不能轻易离开企业。企业核心竞争力内容：核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力。软件包括核心价值观、使命、
6、远景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也
7、就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企
8、业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。这种合力来源于共同的价值观念、共同的
9、思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，如果不统一，并且腐朽落后，决策就难免失误，工作就难免效率低下。（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受
10、他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求
11、，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这些竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。二、企业文化与企业核心竞争力的辨证关系企业文化既是企业核心竞争力的一个要素，又是其它要素的一个重要组成部分，渗透在各要素中并连续各要素成为一个有机的整体，深刻影响企业整体竞争力。同时，企业核心竞争力在企业发展过程中积累的经验，又
12、会充实到企业经营管理活动中，成为企业文化的新增部分。（一）企业核心竞争力能有效的促进企业文化建设企业核心竞争力是由多种企业能力经过整合、提升、确认等过程才得以形成的能力，文化力是企业核心竞争力的构成要素之一。为保持企业核心竞争力的先进性，企业核心竞争力要素中的企业价值观会强烈地影响企业领导与职工的行为方式和偏好，并通过决策和行为习惯支持企业文化建设。（二）企业核心竞争力也可能成为企业文化建设的消极因素企业核心竞争力是企业在其长期发展过程中基于经验积累形成的一种制度性的体系，具有相对的稳定性。当外部环境发生变化时，稳定性很容易表现为某种抗拒变化的惰性，这种惰性就是核心竞争力刚性。而企业文化建设为
13、适应外部环境的变化，往往需要对原有的系统进行某些变革。如果企业核心竞争力不能适应企业文化的变革，原有对企业文化建设起积极作用的核心竞争力将成为企业文化建设的消极因素。（三）优秀的企业文化对企业核心竞争力的促进作用随着经济全球化进程的加快，越来越多的国内企业已认识到企业文化的重要作用，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的，企业的核心竞争力也是受局限的。企业文化之所以存在的理由首先是企业自身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企
14、业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。其次是管理制度的需要。企业中没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于企业文化对员工企业的忠诚度影响，一味地依靠制度管理企业，具有较大的风险性和不稳定因素。企业文化对员工行为的影响不容忽视。最后是人才竞争、市场竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对企业生存与发展的有着不可替代的重要作用。企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长
15、期经营业绩有着重大的作用，在世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的
16、是企业文化。脱离企业文化，是谈不上核心竞争力的。一般说来，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。约束作用。企业文化对职工行为具有无形的
17、约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。企业文化与企业可持续成长密不可分。企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其自身独特的企业文化。企业文化的本质体现在其
18、核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。以上分析说明，企业文化建设与企业核心竞争力的作用是双向的。企业核心竞争力影响企业文化建设，而企业文化建设也会影响企业核心竞争力的形成和发展。任何一种企业文化都是与一定的社会发展阶段、生产经营地域范围相联系的，当时间和空间环境发
19、生变化时，企业必须适时地变革企业文化。企业文化能否创新发展关系到企业的兴衰成败，只有不断创新，才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。同时，也要看到，尽管企业文化的建设现在对企业的发展发挥了越来越重要的重用，但是企业文化也不是万能的，也并不能够为企业解决遇到的任何问题。重要的是企业文化一旦确立，企业的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻能为核心价值观赋予新的意义，将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的改变，最终实现企业价值的最大化。三、建设企业文化提升企业核心竞争力的方式（一）倡导以人为中心的人本管理文化，提升企业竞争力文化属于意
20、识形态范畴，人是其物质基础，公司文化就是由员工共同意志组成的统一整体；劳动者又是生产力的要素。因此，以人为本建设企业文化，才能使企业文化建设得以实施，并最终达到提升企业竞争力的目的。一要确立企业文化建设目标。企业文化建设目标的确立应立足于企业的现状，着眼于未来，企业文化建设的目标应该与企业的发展战略保持一致，应该具有企业的特点、行业的特点、主业的特点，并且浅显易懂，能为广大员工和社会接受。二要塑造企业的核心价值观，增强员工的认同感。企业的核心价值观应正确、鲜明，体现行业特点，符合企业战略和发展方向。优秀的企业文化不是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。企业文化的理念体系一
21、旦确立，就必须明确本身希望达成的目标，不容纳不愿接受企业文化或者不符合企业文化标准的员工，因为只有通过企业员工对企业文化的认同感，才能够真正地把企业全体成员的积极性充分调动起来，才能使员工与企业同呼吸、共命运。三要将企业文化融入企业管理的各个环节。要将企业文化与公司的用人标准结合起来，录用与本公司文化契合程度较高的人员；将企业文化的要求贯彻于员工培训之中，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为；将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中，将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的；将企业文化与沟通机制相结合，使企业的核心价
22、值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感，同时修订企业制度上与企业文化建设不相符合的部分，用企业文化来指导企业各项管理制度的修订与完善。（二）树立企业良好的外部形象，培育企业的诚信文化价值观诚信化 诚信的价值观必须深入人心。建立在诚信基石上的企业共同价值观，能使员工在诚信文化中体会到归属感、自豪感，获得与他人共谋事业的欣慰感以及与企业共生共荣的整体感，从而强化自身的岗位意识和诚信意识。事实证明，市场经济就是信用经济，而树立诚信的企业价值观，有助于规范企业与员工的行为。 品质诚信化 现代市场竞争是品牌竞争，更是名牌竞争。在国际市场上，我们有的是自己的品牌，但缺乏名牌。谁拥有响当当的名
23、牌，谁就拥有更大的市场。诚实守信的企业品质能够形成名牌和名牌效应。一个企业的品牌，包括产品质量、服务质量、设计风格、文化品位、历史积淀等多种因素，但贯穿、渗透其中的决定性因素是诚实守信的品质。实践证明，诚实守信的企业品质作为一种无形资产或新的资本形态，特别有助于名牌效应的发挥。 宣传诚信化 知名度是企业形象的两大基本指标之一。知名度是一个企业被公众知晓、了解的程度，是评价企业“名气”大小的“量”的客观尺度。宣传诚信化，能够使公众真实、客观地了解和评价一个企业，进而选择该企业的产品或服务，而虚假的宣传，则往往会毁掉一个企业。 服务诚信化 美誉度是企业形象两大基本指标中最关键的指标。美誉度是一个企
24、业获得公众信任、赞许的程度，是评价企业“名誉”好坏的“质”的客观尺度。而服务诚信化是提高企业美誉度的最有效的途径。首先，诚信的服务，体现着顾客至上的经营理念；其次，诚信的服务，使企业不论在售前、售中还是售后服务时，都能体现一颗真诚的心；再次，诚信的服务能够最大限度地满足顾客的需要，从而达到提高企业美誉度的目的。 管理诚信化 诚信的管理是形成强大凝聚力和辐射力的根本途径。在当代社会，企业管理理念层出不穷、管理办法丰富多彩，但能够充分发挥其效用的共同点，归结起来还是两个字：“诚信”。诚信管理是企业取得竞争优势的一个重要因素，不仅能提高顾客的满意度与忠诚度，而且能有效激励本企业员工，使员工在实现企业
25、目标的同时也实现自我的价值。 总之，企业应加大对诚信文化的建设，树立良好的品牌形象、提高竞争力，以应对市场的挑战。（三）培育企业战略理念，走规模化、多元化、国际化道路企业战略理念是企业核心竞争力的精髓。沼泽荣一从东方的儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人，而是为了社会，这不仅同理想人格没有矛盾，而且还是实现理想人格的最佳途径，正所谓公益即私利，私利能生公益。这一解释赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。20世纪30年代，一代新的企业家继承了沼泽荣一的精神衣钵。1932年5月5日，松下幸之助将168名员工全部召集起来，激动地向大家宣布自己刚刚发现的公司使命。“我们如果
26、能像算来水管那样不停的生产，当然价格就会降低，产品就会变得便宜，人们会方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电器公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。”放在第一位的目标，不是股东利益，而是回报社会和国家。松下提出的这种使命感，和松下幸之提出的公益即私利的观点一脉相承，内里充满了东方文化的家国气质。松下幸之助凭借这一企业战略理念，很好地把企业文化融入了核心竞争力各个要素的同时，更通过企业文化把各要素结合成一个有机的整体，打造了世人瞩目的松下公司。日本企业纷纷效仿，产生了一批世界知名企业。企业战略理念是企业发展通过一种前瞻性的思维方式，确定出的企业持续发展的远景目标和发展道路，实现企业的
27、不断壮大。海尔的规模化、多元化、国际化道路,为我们提供了成功的借鉴。海尔的快速反应系统主要由“吃休克鱼”理论、“东方亮了再亮西方”、“走出去”战略方针这三方面构成:1.“吃休克鱼”理论“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。海尔兼并青岛红星电器股份有限公司后，总结这次成功运作的经验,发明了“吃休克鱼”理论。10把“红星”这种硬件不错,但人的观念有差距, 依赖政府思想严重, 产品精细化意识不强, 管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营
28、管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是“死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。2.“东方亮了再亮西方” 理论“东方亮了再亮西方”这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。在前七年的发展中, 海尔专心致志搞冰箱创立名牌建设。等冰箱成为名牌后, 向其他领域扩展, 以资本经营为纽带兼并几家企业, 最后走向以品牌经营为纽带的兼并之路。这一思路被海尔人称为“东方亮了再亮西方”。3.“走出去”战略方针海尔自确
29、立了创世界名牌的目标后,相应制定市场国际化的“3个三分之一”，即1/ 3产品内销； 1/3 产品国内生产, 国外销售；1/3产品国外生产,当地销售。目前这个国际市场战略已基本实现。海尔坚定不移地贯彻“走出去”战略方针，通过在全球范围内整合资源，在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、营销与服务网络、铸起了国际化器乐发展的框架。“海尔文化激活休克鱼”成为哈佛大学的教学案例, 使海尔文化走上了哈佛的讲堂。四、结论随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争，越来越表现为文化的竞争。企业要持续稳定的发展，必须要有强有力的企业文化，用企业文化帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观，增强企业的凝聚力、战斗力。企业文化是核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这杆旗帜，指引着企业在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。
