1、最全系统集成项目实施的管理规范完整版doc系统集成项目实施管理规范 文件修订记录版本/状态作 者参与者起 止 日 期修改订说明批准人1 文档说明1.1 目的 针对公司下达的系统集成项目或任务（工作量超过15人日的任务），指导项目经理（任务执行人）和工程师按照既定的流程和规范，对系统集成项目启动、项目沟通、需求调研、系统设计、安装施工、测试验收等过程实施有效的控制，从而有力的保障系统集成项目或任务整体过程的可控性，使系统集成提供的服务符合合同要求，确保所交付的系统正常运行，最终满足客户需求。1.2 适用范围 适用于本公司对系统集成项目或任务的实施启动、项目沟通、需求调研、系统设计、安装施工、测试
2、验收过程的控制。1.3 职责1.3.1 销售经理：提出系统集成项目实施申请，提交项目管理委员会批准。负责项目实施过程中用户协调及项目验收、回款等商务环节工作，及时确认项目预算工作量和项目过程中的变更工作量（如果有变更的话）等。1.3.2 项目管理委员会：任命项目经理，评审项目执行过程中关键输出物，诸如项目实施计划、项目工作量预算、项目变更（成本、进度）、项目实施方案、项目验收测试方案等。1.3.3 项目经理（或任务执行人）：负责项目实施和项目管理，并就技术方面与用户沟通与协调。整体上协调内部和外部资源，合理分配工作任务，保证按照项目合同按时保质完成项目工作。按照公司挣值管理体系的具体要求，及时
3、输出相关项目管理文档，保证项目过程的可控性。负责项目或任务的整体绩效考核，分配绩效奖励，承担有可能发生的绩效惩罚。1.3.4 项目工程师：负责完成项目经理指派的项目实施工作，并依据本规范和公司挣值管理体系的具体要求，及时输出相应的项目工程文档。1.3.5 质量保证人员（QA）：与项目经理共同制定项目质量保证计划，定期检查项目阶段性成果。检查项目是否发生偏差，并提醒项目经理及时调整。检查项目中的挣值填写及统计情况，及时输出项目质量检查报告，如有必要的话，上报项目管理委员会。1.3.6 配置管理员：为项目制定配置管理计划，该计划为项目计划的子计划。确定项目阶段性交付物的配置，项目交付物基线的维护与
4、管理。控制对配置项的变更并为构造配置管理系统的工作产品建立或提供规范。向项目经理、项目工程师、最终用户和顾客提供准确的状态和现行配置管理数据。创建并维护配置库，如分配权限、清除垃圾文件、备份配置库等。1.3.7 系统集成部经理：监督检查项目经理的工作、定期检查项目阶段性成果，参与评审项目实施计划、项目工作量预算和项目变更请求，协调公司内部项目相关职能部门之间的关系，依据审核通过的项目实施计划，监督项目实施过程，并对项目实施结果作出评价。2 系统集成过程的流程图系统集成过程流程图系统集成过程流程图（续）3 系统集成项目工作步骤3.1 销售经理填写“系统集成项目实施申请单”系统集成项目合同签单后，
5、项目销售人员应该及时填写系统集成项目实施申请单，提交给项目管理委员会进行审核。项目管理委员会与集成部门经理沟通，确认项目经理，并最终签发系统集成项目实施任务单，标志着该项目合同已经转交给系统集成部门，项目到达系统集成部门的时间以项目管理委员会签字确认时间为准。从申请人提出书面申请之日始，项目管理委员会在35个工作日内答复并指定具体项目负责人。系统集成项目实施申请单参见5.系统集成管理规范文档格式3.2 项目管理委员会下达“系统集成项目实施任务单”项目管理委员会接到销售人员提交的系统集成项目实施申请单后，依据销售提供的项目资料，评估项目的技术特点及项目实施的难易程度，然后指定适合执行该项目的项目
6、经理，并下达系统集成项目实施任务单，所有项目资料随任务单一并转交给项目经理。指定项目经理后，项目管理委员会要通知项目销售负责人，同时将系统集成项目实施任务单复印件交给项目销售负责人一份。系统集成项目实施任务单参见5.系统集成管理规范文档格式3.3 项目经理负责召开项目启动会3.4 项目经理编写“项目启动计划书” 项目经理接到项目实施任务单之后，首先要与项目销售经理、相关售前工程师交流项目概括。然后按照公司挣值管理体系中的项目启动计划书模板的格式，输出项目启动计划。 工作内容如下：（1） 熟悉项目合同及相关技术方案资料，了解工程概况；（2） 了解用户项目组相关人员情况，了解用户方项目负责人；（3
7、） 解读合同及相关技术文档；（4） 内部协调资源，组建项目团队，确定质量保证人员。 工作目标如下：（1） 深入了解合同的内容，明确掌握合同执行的深度及范围；（2） 明确项目启动过程中的具体工作任务；（3） 确定项目组成员，及项目启动过程中工作量预算；（4） 完成项目启动计划书。 工作方式如下：（1） 仔细阅读合同及合同附件，了解项目技术特点；（2） 收集查找项目中涉及到的专业技术资料；（3） 按照项目特点，内部协调资源，选择工程师，组建项目团队；（4） 招集项目销售负责人、项目管理委员会、集成部门经理及项目团队召开项目交流会。项目启动计划书的编写参见模板1-项目启动计划3.5 现场调研按照项目
8、启动计划书中列出的项目调研计划（调研计划模板详见挣值管理体系中需求调研计划模板），组织项目组成员实施现场调研，收集调研记录，输出需求调研报告，做为后续工作的输入物。 工作内容如下：1 用户系统现状分析；2 系统功能需求分析；3 系统性能要求分析；4 项目干系人了解与分析5 用户项目期望（项目实现的程度、项目工期以及项目质量）了解与分析 工作目标如下：明确项目执行的内容和预期目标，为提出切实可行的详细施工方案、施工计划（施工进度）一览表，做出项目实施成本预算，细化项目实施内容、明确需要用户配合的各方面工作、内容，收集详细的输入材料。 工作方式如下：6 用户现场勘查，并作勘查记录；7 请用户讲述他
9、们对整个系统要达到的目标、工期要求，做记录；8 以访谈的方式进一步明确用户需求，做记录；9 就现场调研结果形成初步意见并与用户交流，其结果作为下一步工作的基础。 工作结果要输出系统集成项目需求调研报告。 系统集成项目需求调研报告的编写参见模板2-项目需求调研报告。3.6 WBS分解在充分明确项目目标、项目范围，执行项目现场需求调研的基础上，按照公司任务分解结构（WBS）指南的要求，输出WBS分解（项目任务分解）。WBS分解的主要目的是明确可交付的工作成果并确认工作范围被全部覆盖，避免项目执行过程中出现漏项或者遗留项。WBS分解的输出物在集成项目计划中体现，需提交项目管理委员会评审，通过后方可执
10、行后续工作。3.7 项目工作量估算在WBS分解的基础上，按照公司估算指南(硬件部份)体系文件，输出项目工作量估算单。项目工作量估算单在集成项目计划中体现，经项目管理委员会及销售经理共同评审通过后，作为项目基线配置，由配置管理员存档。3.8 输出系统集成项目计划根据系统集成项目需求调研报告的内容，结合我公司的实际情况和挣值管理体系相关文件，按照项目计划模板输出项目整体计划。以指导项目经理和项目组成员，按照既定计划，执行相应的工作，确保项目过程的可控性，从而最终保证项目保质、保量、按计划完成。需要注意的是，项目计划是整个项目执行的基石，也是公司挣值管理体系的灵魂。项目计划是影响项目成败的关键因素，
11、因此项目经理和项目组成员必须针对项目范围和项目预期目标，结合公司实际情况，经过缜密思考、全盘考虑，输出具有切实可操作性的项目计划。项目计划中的项目成本、进度计划需通过项目管理委员会的审核，最终与销售经理确认，作为日后项目执行的基线，同时也作为项目变更的基础。项目计划的输出物主要包括项目成本计划（成本预算表）、进度计划（进度一栏表）、项目培训计划（培训计划表）、风险管理计划与人力资源计划。工作结果输出系统集成项目计划系统集成项目计划的编写参见模板3-项目计划。3.9 系统集成实施方案3.9.1 输入（1） 集成项目实施方案输入为项目招标书、项目投标书、项目合同及合同附件、系统集成项目需求调研报告
12、、系统集成项目计划、项目变更单及相关法规和规范。（2） 输入文件项目合同、系统集成项目需求调研报告、系统集成项目计划需要经过用户签字确认。3.9.2 输出（1） 项目的设计输出为项目实施方案、项目采购计划一览表、设备验收测试方案、系统验收测试方案，由项目经理组织编写，报项目管理委员会评审，最终与用户项目负责人签字确认。（2） 设计输出完成后要及时报项目管理委员会组织评审，原则先公司内部评审，后用户确认，确保实施方案的合理性及可行性。（3） 项目实施方案经项目管理委员会组织评审后，由项目管理委员会签字，然后要用户签字确认。（4） 评审通过并经过用户签字的项目实施方案视为有效版本的输出文件。项目实
13、施方案的编写参见模板4-项目实施方案项目采购计划一览表参见5.系统集成管理规范文档格式设备验收测试方案参见附件1设备验收测试方案。3.9.3 设计评审由项目经理发起，项目管理委员会组织相关人员按照计划的安排对整个设计过程形成的文档进行评审或与类似项目做类比验证，并形成集成项目实施设计评审报告。相关流程见公司评审流程。（1）设计评审的形式：设计评审通常以评审会的形式进行。对于简单的设计，设计评审可以采取会签的形式进行。（2）不论评审通过与否，都必须形成集成项目实施设计评审报告。（3）评审结果的处理：如评审通过，项目进入施工阶段；如发现问题：由项目经理根据集成项目设计评审报告进行整改，重新评审直至
14、通过。 3.9.4 项目实施过程设计调整 在项目实施过程中，随着项目实施工作的全面展开和施工现场的不断变化，根据项目计划的安排及时调整项目计划和深化细化每个子系统的施工计划，确保实现用户需求，保障工程进度和工程质量。（1）项目实施过程设计调整由项目经理负责完成，由相关的工程技术人员参加，必要时也可邀请行业专家或客户方技术人员参加。经过调整的设计需要经公司项目管理委员会审核，评审通过后与用户做备忘录，并要用户签字确认。（2）设计调整可采用的形式：10 论证会：由项目经理提出解决方案，项目组论证技术可行性，施工工序合理性，最终报送项目管理委员会审核；11 查找类似案例与成功的同类案例进行比较；12
15、 搭建模拟环境，对关键参数进行模拟试验；（3）设计调整后应形成集成项目设计调整报告，集成项目设计调整报告由项目管理委员会评审确认后，项目才可以继续执行。3.9.5 设计变更控制程序 由于用户需求变更或者项目设计验证出错都会导致设计更改，项目经理要依据变更计划组织填写项目变更申请表报项目管理委员会审核后，交销售经理审批，然后由销售经理与客户协商同意，由客户签字盖章确认方可实施。同时填写项目变更控制报告。3.10 系统集成项目实施过程控制程序项目设计评审通过后，项目经理依据项目实施计划与用户确认现场开工日期，同时出具开工报告。这标志着项目进入现场施工阶段，项目实施过程中根据现场的实际情况及工程进度
16、情况有必要双方备忘的事件，要签署项目实施备忘录。3.10.1 用户系统环境检查项目工程师到达现场,按系统环境要求规范检查系统工作环境,确认达到要求后,填写用户现场环境检查表并由客户签字认可。注意：用户现场环境检查表可以在项目现场调研输出的系统集成项目需求调研报告中体现。 用户现场环境检查表内容包括: 机房配电总功率; 机房电压;13 零地电压;14 零地电阻;15 机房湿度;16 机房温度.用户现场环境检查表参见5.系统集成管理规范文档格式。3.10.2 设备到货验收控制程序 在客户、监理及项目组技术人员在场(必要时请供应商代表也在场)的前提下,开箱、清点货物，在客户系统环境满足条件后，进行设
17、备安装、加电测试，确认设备符合合同和装箱单的要求，设备自检正常。设备验收执行下面的工作流程：1、项目经理向用户提交设备验收流程及设备测试计划（参见设备验收测试方案）序号验收流程质量控制要点监理工作用户工作验收方式1运输包装检查包装是否符合规格，是否破损现场检查、旁站配合现场验收签字开箱验机情况表2到货清点货物数量和类型应与合同相符、在运输过程中外观无损坏，资料齐全、产品序列号现场检查、旁站配合现场验收签字3设备检验设备加电、软件详细点验现场检查配合现场验收签字设备加电配置验收单2、现场验收：现场执行设备开箱验机工作和设备加电配置验收测试工作，检查设备运行状态，相关表格包括开箱验机情况表、设备加
18、电配置验收单，如果设备检验不合格还要填写设备检验不合格表单。3.10.3 项目设备验收控制程序合同中约定的所有设备（软硬件设备）到货验收后，按照项目合同约定，执行项目设备验收控制程序，输出项目设备验收报告，该报告主要体现项目设备的到货日期，硬件质保期的起止日期和软件服务的起止日期。上面的验收报告可以用设备开箱、加电验收单替代3.10.4 设备、系统安装调试、用户培训3.10.4.1 设备、系统安装调试 项目经理与客户联系,确认各设备的调试时间,相关的项目工程师根据项目实施方案，结合项目计划中的进度计划，输出设备安装调试进度计划，并对对系统中的各设备进行安装和调试，根据设备的设备安装手册和项目实
19、施方案中的系统资源分配计划，在客户工程技术人员在场的前提下进行系统参数设置和系统资源分配，形成项目系统配置文档。设备安装过程要填写设备安装记录。 项目系统配置文档内容包括：a 设备的命名； b 设备的参数定义；c 设备的资源划分；d 设备的使用定义；e 设备的恢复方法；f 设备状态的确定。项目系统配置文档交与客户，并由客户签字确认后交给档案处存档。简单的现场培训在设备安装记录中体现3.10.4.2 设备状态封存在各独立设备安装调试完成之后，由项目工程师对设备进行状态封存，以保证系统的联调。3.10.4.3 现场培训按照合同或客户需求，可以为客户提供现场培训服务，具体方法是由相关的项目工程师培训
20、系统如何应用、系统如何维护。17 培训方法：采用PPT文档结合设备现场演示18 现场培训之后,项目工程师填写项目用户培训记录,并由客户签字认可。注意：合同中或者投标书中有明确的培训任务，必须输出培训记录3.10.5 系统自测试19 在系统集成项目实施过程中，设备安装调试完成后，执行系统自测试工作，系统自测试的主要目的是检查系统联调的结果，对比需求调研报告中的内容，检查系统功能和系统性能的实现程度，保障系统上线试运行。系统自测试报告由项目经理组织项目组成员输出，提交公司与用户，作为系统集成项目验收申请的前提与基础。20 系统自测试方案由项目组提交项目管理委员会审核，审核通过后执行系统自测试工作，
21、自测试通过后，形成系统自测试报告21 系统自测试报告的编写参见模板5-系统自测试报告。3.11 系统集成项目验收过程3.11.1 项目验收测试由项目经理提交项目验收申请、项目验收计划及项目验收测试方案，用户项目负责人配合组织项目验收测试，参与人员包括用户方技术人员、设计方项目负责人、设计方网络、系统工程师等，测试完毕后，双方就项目验收测试报告签字确认。如果测试没有通过，则需要继续调试系统，待条件成熟后重新测试。3.11.2 系统验收工作内容：整理验收测试报告、撰写整理验收文档材料，附验收文档交接清单，申请验收。需要提交给用户的验收文档材料包括： 系统集成项目用户培训记录 系统集成项目验收文档交
22、接清单 系统集成项目设备安装记录 系统集成项目施工备忘记录 系统集成项目系统设备开箱验收表 系统集成项目系统设备加电验收表 系统集成项目实施方案 系统集成项目系统配置文档 系统集成项目测试方案 系统集成项目测试总结报告 系统集成项目变更单 系统集成项目密码交接清单 系统集成项目验收合格证书 系统集成项目验收计划 系统集成项目验收报告系统集成项目验收合格以后，需要提供系统集成项目验收合格证书（如用户、监理有具体要求，按照用户、监理的文档输出），并要求客户方负责人签字并加盖客户方公章，验收合格证书上还需要项目经理签字并加盖公司公章。3.12 项目总结项目验收后，项目经理要召集项目组成员及对此项目感
23、兴趣的人员，对项目做总结，总结项目实施过程中的经验教训，提交项目总结报告。3.13 项目绩效考核按照公司签发的项目（任务）绩效考核管理办法进行项目（任务）绩效考核，执行绩效奖励和绩效惩罚。赠送以下资料管理的实践读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强
24、的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生管理的实践已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是管理的实践一书，这也从另一个侧面证明了管理的实践是一本值得认真阅读的好书。终于读完了德鲁克的管理的实践，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源整个的人，是自然赋予的所有资源
25、中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发
26、展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。管理的实践一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义-创造顾客；两个基本职能-营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻
27、找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
