1、工工具具所所属属过过程程说说明明备选方案生成5.3 定义范围用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用来识别执行项目工作的不同方法备选方案分析6.4 估算活动资源选择不同的方案，使用不同工具以及决定自制还是购买相关资源采购绩效审查12.3 控制采购根据合同对卖方审查业绩除过10.2 管理沟通是【执行过程组】，其余为【监控过程组】检查和审计12.3 控制采购买方开展的，卖方需要支持绩效审查6.7 控制进度7.4 控制成本6.7 绩效审查：包括趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理7.4 绩效审查：包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效技术绩效测量11.6 控制风险对技术成果和项目计划进行比较偏差和趋势
2、分析11.6 控制风险利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，可使用挣值分析以及项目偏差与确实分析的其他方法检查5.5 确认范围9.3 控制质量开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准偏差分析5.6 控制范围根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施报告绩效10.2 管理沟通12.3 控制采购10.2 管理沟通：收集发布绩效信息11.3 控制采购：为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标信息类比估算6.5 估算活动持续时间7.2 估算成本又名量级估算(粗略)，自上而下估算。使用相似活动或项目的历史数据，来估算未来项目的同类参数或指标。参数估
3、算6.5 估算活动持续时间7.2 估算成本利用历史数据和项目参数，实现估算发布的估算数据6.4 估算活动资源外部公司发布的生产率和资源单价历史关系7.3 制定预算参数估算或类比估算的基础，建立数据模型，预测项目总成本自下而上估算6.4 估算活动资源7.2 估算成本对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到控制账户，直到项目总资源储备分析6.5 估算活动持续时间7.2 估算成本7.3 制定预算考虑应急储备（包括时间、成本）规划过程组7.4 控制成本11.6 控制风险1.监控项目中应急储备和管理储备使用情况2.任何时间点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否仍然合理监控过程组成本效益分析8.1
4、 规划质量管理对质量活动进行分析，比较可能成本和预期效益。主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升赢利能力如果考题两个答案都出现，优先选择【规划质量】成本效益分析4.1 制定项目章程商业论证中用成本效益分析，分非数学模型和数学模型采购谈判12.2 实施采购12.4 结束采购作为买方和卖方谈判；12.2 实施采购：谈判合同内容12.4 结束采购：公正的解决全部未决事项、索赔和争议书上明确提到具体的工具与技术谈判9.2 组建项目团队与职能经理、其他管理团队、外部组织、卖方、供应商等谈判，争取团队成员谈判13.3 管理干系人参与13.3.3 管理技能：通过谈判达成共识，以
5、满足项目要求定义范围就需求是否能作为项目范围讨价还价书上没有找到详细的说明；但具体做项目时是如此变更控制就变更请求讨价还价采购谈判12.3 控制采购12.3 索赔管理:谈判是解决所有索赔和争议的首选方法书上有提到采购审计12.4 结束采购对项目采购过程进行审查，总结经验和教训，供后续项目使用收尾过程组风险审计11.6 控制风险评估风险管理过程的有效性；通常外部人来做2个内容：1.检查风险管理过程的有效性2.检查风险应对措施在处理已识别风险的有效性监控过程组质量审计8.2 实施质量保证独立的结构化审查，由审计师进行：5个内容：识别、分享、协助、积累、确认确认：审计变更流程是否完善执行过程组项目审
6、计-PMO的主要职责多标准决策分析9.2 组建项目团队借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，从而多众多方案进行评估和排序帕累托图8.1 规划质量管理对原因进行排序，找出最主要的原因旧的7种质量工具之一优先矩阵8.2 实施质量保证用来识别关键事项和合适的备选方案，对方案排列顺序；先对标准排序和加权，再应用于所有备份方案，计算出数据得分；然后得出方案排序新的7种质量工具之二矩阵图使用矩阵结构对数据进行分析；包括三个维度：因素、原因、目标建议书评价技术12.2 实施采购对卖方进行加权得分，并排序加权系统假设情景分析6.6 制定进度计划6.6 建模技术：包括假设情景分析和建模技术假设情景分析：对各
7、种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响假设分析11.2 识别风险检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完成而导致的项目风险建模技术/模拟蒙特卡洛分析6.6 制定进度计划6.7 控制进度11.4 实施定量风险分析6.6/6.7 确定每个活动的可能吃持续时间概率分析，再计算整个项目的可能工期概率分布11.4 定量风险分析：定量风险分析和建模技术工具，其中建模和模拟，得出成本风险模拟结果，它表明实现各个特定成本目标的可能性（即保证率）分析技术4.4 监控项目工作4.6 结束项目或阶段6.1 规划进度管理7.1 规划成本管理11.1 规划风险管理12.2 实施采购13
8、.2 规划干系人管理根据项目和环境变量和其他变量的关系预测潜在结果产品分析5.3 定义需求产品分析包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等分解5.4 创建WBS6.2 定义活动把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分沟通技术10.1 规划沟通管理10.2 管理沟通干系人传递信息技术，如会议、工具、网络系统等谈判沟通模型10.1 规划沟通管理10.2 管理沟通编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈聆听、重复、反馈沟通方法10.1 规划沟通管理10.2 管理沟通13.3 管理干系人参与3种：交互式、推式、拉式概率和影响矩阵11.1 规划风险管理输出风险管理计划中包
9、括概率影响矩阵，是一份项目文件而非工具11.4 实施定性风险分析基于风险评级结果，对风险进行优先级排序。深灰色代表严重；中度灰色代表较轻焦点小组5.2 收集需求由主持人、分主题、分小组讨论引导式研讨会5.2 收集需求5.3 定义范围跨职能人员讨论进度压缩6.6 制定进度计划6.7 控制进度两种办法：1.赶工：通过资源/成本换取时间；2.快速跟进：利用自由浮动时间，并行活动实现进度不变，但是风险高提前量与滞后量6.3 排列活动顺序6.6 制定进度计划6.7 控制进度目的：编制一份切实可行的进度计划。共性：可通过搭接来缩短。约束：因强制的约束条件，有时不能使用，比如活动本身的前后性。记录管理系统1
10、2.3 控制采购12.4 结束采购用来管理合同、采购文档和相关记录，但不包括谈合同的过程（模考题考的）信息管理系统10.2 管理沟通10.3 控制沟通13.4 控制干系人参与用来管理和分发项目信息的工具，其中包括纸质文件管理，电子通信管理，项目管理电子工具等作用：为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等提供了标准工具项目管理信息系统4.3 指导与管理项目工作4.4 监控项目事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统等；也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）群体创新技术5.2 收集需求头脑风暴法名义小组技术：头脑风暴的基础
11、上排序概念/思维导图：激发思维亲和图：（8.2 实施质量保证，新7种质量工具，作用：分组归类，有助于WBS制定）多标准决策分析（9.2 组建项目团队）群体决策技术5.2 收集需求5.5 确认范围6.5 估算活动持续时间7.2 估算成本一致同意大多数原则相对多数原则独裁德尔菲技术11.2 识别风险信息收集技术用到德尔菲批准的变更请求4.5 实施整体变更控制（输出）4.3 指导与管理项目工作（输入）8.3 控制质量（输入）12.3 控制采购（输入）批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或补救措施审查已批准的变更请求8.3 控制质量（工具）核实已批准的请求是否得到正确实施确认的变更4.4 监控项目（
12、输入）确认的变更用数据说明变更已得到正确落实项目绩效评估9.3 管理项目团队对成员表现进行评估团队绩效评价9.2 建设项目团队（输出）整体团队评价：1.个人技能改进2.团队能力改进3.团队成员离职率4.团队凝聚力五种绩效考察法1.关键绩效指标法(KPI)2.行为评价法3.目标管理评价法4.平衡计分卡（BSC）5.360度考核资源平衡6.6.2.4 资源优化技术减少资源负荷，但总进度会推迟资源平滑利用自由浮动时间，实现活动并行；总进度不变；但是风险高，易返工资源限制平衡7.3 制定预算根据项目资金的任何限制，平衡资金支出；可能需要调整进度计划支付系统12.3 控制采购通过买方的应付账款系统向卖方
13、支付，所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录索赔系统12.3 控制采购双方不能就变更补偿达成一致意见；谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。会议总结项目启动会议initiating meeting发布项目章程任命项目经理赋予项目经理动用组织资源的权利启动阶段项目开踢会议kick-off meeting1.团队成员彼此认识2.自上而下的要求3.自下而上的承诺4.建立沟通关系5.建立责任关系规划阶段焦点小组会议focus groups干系人和主题专家一起会议收集需求引导式研讨会Facilitated Workshops跨职能部门与团队的会议收集需求规划会议与分析Planning meeting and analysis制定风险管理计划项目团队举行规划风险应对状态审查会status meeting交流和分析有关干系人参与的信息项目进展沟通风险管理沟通计划控制风险控制干系人参与团队建设活动投标人会议Bidder Conferences保证所有潜在卖方对计划要求和合同要求有清楚且一致的理解，公平公正投标书/建议书提交之前评估会议(经验教训总结会议)总结经验教训/组织过程资产沉淀结束项目/阶段
