1、企业中的集权与分权问题正文 1本科毕业论文（设计）论文（设计）题目：企业中的集权与分权问题学 院： 明德学院 专 业： 工商管理 班 级： 工商072 学 号： * 学生姓名： 梁 * 指导教师： 孙* 201*年 6 月 3 日贵州大学本科毕业论文（设计）诚信责任书本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所完成。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。特此声明。论文（设计）作者签名： 日 期： 摘 要1引 言20.1 选题的背景与意义20.2 选题的主要内容与方法2第一章 集权与分权的概述31.1 集权的概念41.2
2、 分权的概念41.3 集权与分权的联系4第二章 寻找企业中集权与分权的存在问题52.1 企业中存在的集权与分权现现象52.2 寻找各企业发展中的集权与分权问题6第三章 讨论企业中的集权与分权问题73.1 对比各个成功企业的集权与分权手段73.2 探讨什么时候该集权什么时候该分权83.3 什么时候该集权什么时候该放权9第四章 案例10第五章 总结11参考文献 11谢辞12摘 要集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。所谓分权，就是
3、现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。根据管理中的集权与分权研究在企业管理中式集权好还是分权好。从而使企业更好发展.关键词：集权模式下的授权，战略导向的人力资源绩效体系，管理的艺术性AbstractCentralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degr
4、ee of concentration. Centralization and decentralization is primarily a relative concept. Centralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. In the organization management, Centralization and decentralization are relative Absolute centralizatio
5、n or decentralization is absolutely impossible.,The so-called separation of powers, Is a modern enterprise organizations to play a low-level organization of the initiative and creativity, And the production and management decision-making power given to affiliated organizations, A small number of top
6、 leadership to focus on major issues of overriding interests and decision-making power. The main form of decentralized decision-making power sector is based, That in the enterprise to establish a kind of semi-autonomy of the internal organization. Down layers of enterprises authorized, So that each
7、department has certain powers and responsibilities.According to the management of centralization and decentralization of management in Chinese enterprises centralized decentralization good or better. So that better corporate development.Key Words: Centralized mode authorized , Strategic direction hr
8、 performance system , Management artistic ,第一章 集权与分权的概述1.1什么是集权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中.实现指挥的高度统一。下层没有决策权。在企业管理中集权这种形式看上去类似专制型企业领导的作风，人们对其异议颇多。但是它有利于企业发挥整体的资源优势提高资源的利用率。有利于1）：政令统一，标准一致，便于统筹全局。2）指挥方便，命令容易贯彻执行。3）有利于形成 统一的企业形象。4）容易形成排山倒海的气势。5）有利于集中力量应付危局。 不利于1）不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。2）缺少弹性和灵活性。3）适应外部环境的应
9、变能力差。4）下级容易产生依赖思想。 5）下级不愿承担责任。1.2 分权的概念 即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构(部门)和不同的人民所执掌。 分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。 在管理学中，指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。优点：可以使下级因地制宜贯彻上级指示，充分发挥自己的智慧和才干，从实际情况出发，依据不同的特点去处理问题，充分发挥本地的长处和优势。缺点：如果发挥不好，容易自立门户，各行其是，各方常会发生矛盾和冲突，也容易发生本位主义、分散主义，不顾整体利益的倾向。1
10、.3 集权与分权的关系集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。他的特点是1、经营决策权大多数集中在高层领导手中。2、对下级的控制较多。3、统一经营。4、统一核算。优点是：1、有利于集中领导，协调各部门的活动。2、有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。特点是：1、中下层有较多的决策权。2、上级的控制较少。3、在统一规划下可以自主经营。4、实行独立核算。矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原来的职能部门保持组合与业务的联系
11、，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。在矩真组织结构中，集权主要体现在原来的职能部门上，也就是员工所属的职能部门。职能部门经理拥有决策、命令以及希望下属执行命令而进行的奖励和监督的权利。分权体现在员工不仅属于职能部门还隶属于按产品划分的项目小组，在项目小组中，员工有较大的自由，拥有处理问题的权利，项目经理由于没有行政上对项目小组成员直接负责的责任，所以他只是负责协调小组成员的活动以便更好的完成任务。第二章企业经营中存在集权与分权问题中小型企业在不同发展时期有不同集权分权现象，分为四个阶段：1）幼儿阶段：在此阶段的企业比较脆弱，所以权力必须集中在少部分人手里，统一公司的大局，策划公司的发展方向
12、。2）生长期：此阶段企业明显有了发展空间，权力可以分出部分，以便培养企业骨干的能力为公司下一步做铺垫。3）：成熟期：此阶段就是一个企业从集权到分权的过程了，企业已经有了一定规模，如果权力还是掌握在那少数人手会造成人力资源的问题，所以这是一个大量分权的过程。企业高层只需管理中层，按照金字塔模式来管理就可以了。4）衰退期：此阶段的企业逐渐走向衰退，应该适当的集权，更换企业的血液，培养新人才。中国5000多年的历史文化和社会思想对集权与分权有着巨大的影响，我国几千年的封建君主统治让集权的思想根深蒂固，中国人从小的教育就是以自我为中心。所以一党专政比较适合我国的现代发展。如台湾多党制才产生的结果是让议
13、会里面打成一团。2.1 企业中存在的集权与分权现象集权强调终裁权的绝对统一，分权则要求部分终裁权的分散。企业管理也需要集权，创业期的企业，权利分配一般为两种，一是独裁，二是议决。企业发展到一定规模，“议决”的企业会逐步向独裁（集权的极端模式）过渡，原来参与决策的创业兄弟不是离开就是臣服，这是一种不争的现象亦或规律。独裁型企业是典型的集权模式，当企业发展，如少天所言，达到5000万以上资产时，企业的规模膨胀造成决策者的精力难以应对时，部分集权开始演变为“有限授权”。这里大家要注意，“授权”决不同于“分权”。“分权”是一种法定形式，分权的对象只能在股东之间以及被法律授权的独立董事；“授权”是在集权
14、基础上，因事对人的一种临时性安排，贵钢集团张宇做财务经理，可以有50万以内开支的审核权，换了王明，对不起，你只有5万。再如，大客户部经理冯五去投标，岗位职责规定他可以掌握10的标底浮动，但行前老总告知，递标前要将文本传真法务部确认一下，只要汪总同意就行，实际上这时的李杨已经没有一点决策权；换一个项目，老总说好去吧，在这个项目李杨就拥有10的决策权，这就是集权下的授权模式。 企业中为什么不能采取逐级承包的分权？很简单，利益决定。以承包为基础的分权机制，虽然表面上灵活，但因为存在可能的利益风险，企业必须要再设立一套机制来制衡。例如，国有企业的厂长经理承包责任制，就是分权，但结果是企业经营者为了追逐
15、短期效益，毁坏了长期发展的动力。还有一些分权的销售部门，利用权利的价差损公肥私。趋利避害是人的本性，权利代表着利益，拥有权利而不谋私利者甚少，因此，分权对于企业而言是风险大于利益。 集权是否会影响企业发展，这个回答是肯定的，会！但放慢发展所带来的损失远小于分权风险可能承受的损失。集权本质上不会影响企业的发展，前面，我们讲到，集权企业发展到一定时期便会开始走向“集权下的授权”方式。 我们熟悉的西方大企业，都是董事会集权下的经理人授权模式。董事会是企业的最高决策机关，拥有企业决策终裁权，总裁、CEO也只是授权执行人而已。前几年，开始有一些企业尝试经理人和董事会分权，运行的结果就是出了“安然”这样典
16、型的失败案例。我们从社会政治到企业管理看到，由于利益关系，集权模式一定是管理的终极选择。我们看到的很多关于集权和分权的讨论，其实是集权模式下“授权”程度的技术讨论，不能动摇集权模式的根本。理解了上述问题，大家应该清楚，集权下的授权是老板把自己一定决策责任临时性托付给你，老板还要承担最终利益和风险，因为这个责任并没有转移。既然是“集权模式下的授权”，那么在个体之间便失去了可比性。我在甲企业能够有50万的决策权，到了乙企业只给我10万是不是丢脸了，不是，因为没有可比性。什么程度的授权是恰当的，决定权完全在老板的判断，下属间争夺授权的行为在老板看来有益的。这里有一个案例，一个企业的销售部经理是一个平
17、庸的人，但手下一直是人才辈出，为什么？因为销售部的人都看出经理的平庸，很多人都认为自己有机会可以取代他，老板在授权设计上很得当，一些费用性的决策权都集中在经理，但价格浮动权直接授权给了销售经理。几年下来，销售业绩一直提高，一些优秀的人才也被提拔到其他管理岗位，但那个平庸经理确一直没有变动，虽然因此走了一些人，但不断有新人进来努力创造业绩，跃跃欲试的要取代他。现在，很多人不明白任何一种集权下的授权，都是老板的一份风险托付。自己认可的能力老板并非认可，在一个成熟的企业里，只要你的忠诚、能力被认可，老板会主动把一些权利授权给你，一个成熟的经理人会选择性的接受授权。说到分权和集权，我们先看看有哪些权力
18、，权力是怎么来的，权力是怎么分配和使用的，就可以看到权力是根本掌握在少数人手里，多数人分到的只是执行的权力，也就是少数人定了的事，多数人去做事。2.2 企业发展过程中集权与分权所带来的问题当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下。因此，无论在管理理论还是在管理实践中，大家讨论较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。但是，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危机的时候权力集中应该说是正确的选
19、择，公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力，而且员工工作能力和责任心的不足都使授权失去了管理基础，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着更多的实际管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审
20、批流程很长，但是大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转。 失败的案例:东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的
21、分歧。 徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来。 东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的余人，资产也由当初的万元，发展到今天的亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题
22、。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。1作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈
23、；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐
24、饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人
25、的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。 坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司
26、之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。” 高层会议的消
27、息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。第三章 怎样解决企业经营中的集权与分权问题3.1 成功企业的集权与分权概述 具体到TCL的案例中，种种迹象都显示，TCL应该实行集权管理。首先，随着3C的融合，TCL产品种类目前逐渐集中，都使用TCL这一共同的品牌，且在很多领域都面临着同一对手。因此，TCL应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。TCL不同于联想。联想的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理，柳传志只关注于个别
28、业务领域。其次，总体上来说，TCL属于战略型管理总部，而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策，不允许下属业务群各自发展不相关业务，也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此，像万明坚走自主研发之路，需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致，也许会产生分歧。如果产生分歧，应由TCL总部决定并负责。如果是这样，就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞，必然会面临万明坚同样的问题。第三，从人力资源的角度来分析，对吴士宏的授权就不太妥当。她作为TCL新招聘者，对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任，导致TCL损失了很多利润。一人兴邦，一人毁邦，是中国
29、企业目前面临的典型问题之一。所以，分权与集权往往就变成了两个人的问题。是盲目信任？还是投缘？还是两强相争（据传万明坚功高盖主）？ 李东生的个人色彩是两面的，有鲜艳的一面，也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权给他（很多国有企业出现的问题）。如果你不信任一个人，可能他的业绩再好你也不放心（很多民营企业出现的问题）。总之，判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系，要把个人问题和人力资源体系有机的结合，才能达到集权与分权的最佳效果。第四，企业文化，对于很多实施国际化战略的企业，包括TCL这样的企业，都是一个具体的问题。把不同国家、不同信仰、不同文化背景的员工都统一到一个文化体系中去，才能谈得上授权管理。然而，中国企业和被收购的国外企业，包括在国外设立的分支机构，很难有共同的目标和沟通机制。如果采用集权管理，被收购方可能不会积极配合，甚至造成人才流失。如果采用分权，
